Đăng bởi: Paul Zhao

Link bài gốc: https://marker.medium.com/3-differences-between-managers-and-leaders-394996d0ac9d

Người dịch: Lã – SUB Factory

3 Khác Biệt Lớn Giữa Người Quản Lý Và Nhà Lãnh Đạo 

Bạn làm việc cho một người quản lý hay một nhà lãnh đạo? Và nếu bạn là người nắm quyền điều hành mọi hoạt động của một nhóm, bạn vào vai quản lý hay là lãnh đạo của họ?

Hai câu hỏi trên áp dụng cho cả giới doanh nghiệp nói chung cũng như các tập đoàn ở Mỹ nói riêng. Sau đây là ba khía cạnh mà tôi quan sát được, mỗi điểm nhìn lại có chiều sâu và độ rộng khác nhau.

Làm việc đúng cách so với làm đúng việc

Liệu có khác biệt gì không? Dĩ nhiên là có rồi. Người quản lý thường bận bịu với việc đảm bảo việc tuân thủ quy tắc cũng như cách mọi thứ vận hành chính xác. Báo cáo kinh doanh hàng tuần? Tốt hơn hết là nó nên được nộp đúng hạn với một tiêu đề chuẩn xác, có định dạng, căn lề chỉnh tề, nếu không muốn có bất cứ điều tệ hại nào xảy đến. Luôn chuẩn bị tâm thế sẵn sàng để trả lời trong trường hợp cấp trên bất ngờ đặt ra một hoặc hai câu hỏi khó lường.

Người quản lý không muốn dấy lên bất cứ làn sóng nào, vì lẽ ấy mà họ cần đảm bảo mọi công việc có trong tiến trình phải được lưu tâm. Điều này không phải có ý chỉ trích các nhà quản lý làm sai, chỉ đơn giản là khẳng định việc họ thường chọn né tránh rủi ro. Người quản lý điều khiển bạn theo cách họ muốn cũng chỉ để làm hài lòng cấp trên - bằng cách làm theo chỉ dẫn, loại bỏ trường hợp xuất hiện điều gì nằm ngoài dự tính (dù là tốt hay xấu). Làm mọi việc đúng là cách nói khác của "giảm thiểu rủi ro". Và mặc dù đó không hẳn là một phẩm chất xấu, nhưng chắc chắn nó khó có thể truyền cảm hứng tới cho mọi người.

Các nhà lãnh đạo thì lại làm điều được cho là đúng đắn, ngay cả khi nó đồng nghĩa với việc phải phá vỡ các quy tắc. Nếu sản phẩm mới được ra mắt nhưng việc lập báo cáo kinh doanh hàng tuần cho nó là không cần thiết, nhà lãnh đạo sẽ không buộc bạn phải làm điều đó. Họ sẽ chủ động đề ra một phương hướng mới và đặt kỳ vọng về việc thay đổi hình thức báo cáo sao cho hợp lý hơn, hoặc thậm chí là thông cáo toàn bộ điều lệ. Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc làm điều đúng đắn, quản lý bằng cách khuyến khích mọi người có tư duy phản biện về lý do tại sao một nhiệm vụ cần được thực hiện, thay vì cứ làm một cách máy móc. Trong suy nghĩ của họ, những việc cần tiêu tốn thời gian để đem lại giá trị tốt đẹp thì quan trọng hơn là đơn giản đánh dấu vào một mục "bắt buộc" khác trong danh sách kiểm kê. Do đó, một nhà lãnh đạo sẽ đưa ra thách thức một cách hợp lý ở tình trạng hiện thời với việc thực hiện những hành động ý nghĩa, thay vì cứ mù quáng đi theo lối mòn của hệ thống sẵn có.

Tính toán giá trị so với tạo ra giá trị

Những nhà quản lý ưu tiên định lượng và đo lường giá trị. Họ thường bị ám ảnh bởi việc theo dõi kết quả để báo cáo về các mục tiêu cụ thể. Hành vi này không sai trái, bởi trên thực tế, khả năng xác định được những thứ như doanh thu, lợi nhuận, khối lượng, và chi phí là rất quan trọng để trở thành một quản lý giỏi trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên, người quản lý một khi chăm chăm vào việc tính toán giá trị thì thường không có được đánh giá tổng quát về bức tranh toàn cảnh, chỉ nhắm vào các mục tiêu ngắn hạn có thể gây thiệt hại đáng kể cho một doanh nghiệp, xét về lâu về dài. Chẳng hạn, tôi từng làm việc với một người quản lý sản phẩm cố tình đặt giá thấp vô cớ chỉ để tăng số lượng cài đặt phần mềm ban đầu, điều này rất tốt cho việc giới thiệu và "xúc tiến" một sản phẩm mới. Anh bắt đầu lạm dụng lập luận ngầm định: "Không sao đâu. Cứ quan tâm về số lượng trước đã rồi lo về lợi nhuận sau!" Đôi khi, ngay cả lượng hàng tiêu thụ cũng không thể cứu nổi doanh nghiệp của bạn.

Hành động của người quản lý này là cực kỳ thiển cận, bởi giá thành thấp phản tác dụng theo bốn hướng sau: 1) thu hút bộ phận khách hàng không thực sự nghiêm túc về việc sử dụng phần mềm; 2) làm giảm giá trị thực tế của sản phẩm trong nhận thức; 3) khơi mào một cuộc cạnh tranh giá cả với các đối thủ; và 4) không phải mức giá thành có bền vững, đối với cả quy mô nói chung. Cuối cùng, sản phẩm thất bại ê chề. Cần cả nhóm để xây dựng một phần mềm tuyệt vời nhưng chỉ một cá nhân, ở đây là người quản lý tồi, có thể phá hoại hết thành phẩm của cả quá trình được nhọc công thực hiện. Một nhà quản lý quá tập trung vào việc đong đếm kết quả dễ bị cám dỗ mà hy sinh giá trị lâu dài cũng như thành công, mục tiêu đạt được chỉ có ở một số mục tiêu ngắn hạn. Nghe có vẻ ngớ ngẩn, nhưng điều đó thực sự đã xảy ra (nhiều hơn là bạn nghĩ).

Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc tạo ra giá trị. Họ không phớt lờ tầm quan trọng của việc đo lường hiệu suất, nhưng với họ, việc định lượng kết quả chỉ là một phương pháp căn bản. Các nhà lãnh đạo thực sự luôn nghĩ về cách tăng trưởng hàng đầu hoặc giảm thiểu cấu trúc chi phí (do đó, tạo ra giá trị). Để hiện thức hóa điều này, họ chọn các lộ trình sáng tạo nhưng hết sức rủi ro, thường phải trả giá bằng một số lợi ích ngắn hạn cũng như lợi nhuận trong một thời gian dài. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo là làm thế nào để có sức ảnh hưởng đến một tổ chức dù phải chấp nhận rủi ro ngắn hạn nhưng vẫn có kỳ vọng ở một chiến lược dài hạn cuối cùng sẽ được đền đáp.

Trước đây, khi tôi chỉ là một đứa nhóc đang trong kỳ tập sự ở phố Wall, một vị phó chủ tịch tại bàn giao dịch ngoại hối của chúng tôi đã nói với tôi vào ngày đầu tiên, "Đừng lo lắng về việc phải đi làm từ 6 giờ sáng và ở lại cho tới tận 1 giờ sáng chỉ để gặp mặt trực tiếp [một thước đo cho "sự tận tụy" vô nghĩa). Bạn cũng không cần phải đàn đúm tụ tập nếu bạn không muốn [một quy ước của "người làm việc theo nhóm".] Tôi chỉ quan tâm đến giá trị mà bạn đem lại. Bạn có thể chọn ra các cuộc giao dịch có ý nghĩa với mình không? Và bạn có thể thực hiện một số giả lập để theo dõi các giao dịch đó không? Bạn có thể cho cả nhóm hiểu được logic và giả định mà bạn đã sử dụng để đưa ra quyết định không? Tôi sẽ cho một trợ lý cấp cao thực hiện quyết định của bạn với một số thí nghiệm nhỏ. Đừng lo liệu rằng giao dịch có kiếm được tiền ngay từ đầu hay không. Chúng ta cần phải lặp lại thí nghiệm vài lần trước khi quen với nó, nên không sao cả. Hãy cứ gắng hết sức mình."

Người này là một nhà lãnh đạo đã nuôi dưỡng lối tư duy và phân tích độc lập. Ông không quan tâm đến một vài đô-la (thực ra là hàng chục ngàn đô-la; nên nhớ rằng mức lớn nhỏ khác nhau là tương đối và phụ thuộc vào tùy ngành công nghiệp, lĩnh vực) cho mục đích đào tạo. Đối với ông ấy, việc để một thực tập sinh đưa ra các quyết định, học hỏi từ sai lầm là một khoản đầu tư, không phải là thua lỗ. Đặt cược dài hạn vào các nhà lãnh đạo này là khi người của ông được trao quyền, họ sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn là làm theo thứ kinh thánh trong hoạt động thương mại. Hãy nhớ rằng, đó là khoảng thời gian (và có lẽ vẫn tồn tại hầu hết các công ty) mà các thực tập sinh được cho rằng phải phục vụ cà phê và bị quấy rầy trong khi phải làm các việc nghiên cứu một cách khúm núm (hoặc là vùi dập, nếu bạn ở IBD) thì cuối cùng cũng tan xác.

Quản lý bằng sự sợ hãi so với chỉ dẫn thông qua minh họa

Người quản lý giao nhiệm vụ và nói với bạn hậu quả của việc không hoàn thành chúng theo một cách nào đó. Họ xây dựng một nhóm các hình phạt, hoặc rõ ràng, hoặc tệ hơn là bạn không hề biết đến sự tồn tại của chúng (cho đến khi đã quá muộn). Như đã đề cập ở trên, người quản lý thích đo lường mọi thứ. Đôi khi những thước đo này có ý nghĩa; chúng ta gọi chúng là KPIs (chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động). Đôi khi, quản lý chỉ lười biếng trốn sau bức tường chỉ toàn đòi hỏi và hậu quả, biến bạn thành một con lừa gồng gánh việc. Câu chuyện của những người quản lý như vậy thường là, "Phải rồi, bạn muốn làm X theo cách này, bởi vì lần trước có người không làm, Z xảy ra, và chúng ta không muốn điều đó." Họ truyền đạt như thể đang cho bạn một lời khuyên khôn ngoan, nhưng thực chất đó chỉ là lớp ngụy trang của, "Theo tôi hoặc ra đường, anh bạn." Những người quản lý đặc biệt giỏi đóng gói đồ đạc trong hộp quà tặng.

Trái lại, các nhà lãnh đạo sẽ nói một điều tương tự như, "Tôi đã làm việc X sử dụng phương pháp này. Lúc đó nó có hiệu quả, nhưng tôi sẵn sàng để bản sử dụng phương pháp khác, miễn là nó đạt được cùng mục tiêu hoặc tốt hơn. Cứ thoải mái sử dụng hoặc bác bỏ những gì tôi đã làm trong quá khứ, và tiến hành cải thiện." Các nhà lãnh đạo thường đặt ra một điển hình về hướng điều hành hoặc quyết định đúng đắn, sau đó cho bạn tự do diễn giải, vay mượn, ứng biến, và tăng cường quy trình ấy. Họ dẫn dắt với sự cởi mở và khiêm tốn, thừa nhận rằng ví dụ của họ chỉ là một trong nhiều giải pháp khả thi. Người lãnh đạo sẽ chứng minh và hướng dẫn bạn với kinh nghiệm trong những trường hợp từng xảy ra với họ, nhưng họ không bao giờ quy định cho bạn cách chính xác để gặt hái thành công khi làm nhiệm vụ hay đạt mục tiêu. Không có cái tôi nào của cô ấy hay anh ta trở thành phương pháp "được ưu tiên". Hơn nữa, nhà lãnh đạo không mong đợi bạn bắt chước để thành công; họ mong bạn phát minh ra nó. Và điều đó nói lên rất nhiều về cách một nhà lãnh đạo tin tưởng bạn hay một nhà quản lý "tin bạn làm điều gì đó đúng đắn".

Cho dù bạn tiếp xúc những người quản lý hay nhà lãnh đạo, công bằng mà nói, tồn tại những ví dụ tốt và xấu về các đối tượng này, và bạn nên cảm thấy được ban phước khi có thể học hỏi từ cả hai. Bạn không thể chọn lựa người làm việc cùng bạn, nhưng bạn chắc chắn có thể thay đổi cách bản thân làm việc với những người ấy nếu dành thời gian để hiểu rõ động cơ và hướng đi của họ.