ĐỀ ÁN KINH DOANH NÊN CHỨA GÌ?

Theo Jed Simms, người sáng lập Dự án Totally Optimised Projects (Tạm dịch: Các dự án được tối ưu hóa hoàn toàn) và đối tác sáng lập của Capability Management (Quản trị khả năng), cấu trúc của một business case có thể thay đổi theo từng dự án và tổ chức, nhưng phải chứa những điều sau đây:

• Đặt vấn đề - tại sao bạn quan tâm điều này?
• Đề xuất giá trị- những giá trị và lợi ích mà đề án đem lại cho doanh nghiệp là gì?
• Chi phí - những chi phí về tiền bạc, tài nguyên, nhân sự là gì?
• Thực hiện  - làm thế nào để thực hiện đề án và liệu nó có khả thi hay không, cách tiếp cận và rủi ro là gì?
• Trách nhiệm - ai chịu trách nhiệm cho dự án (nhà tài trợ, ủy ban nhiệm kỳ, quản lý dự án, v.v)?
• Kiểm soát - những phương thức kiểm soát nào được đưa ra để đảm bảo dự án sẽ cung cấp và đạt được giá trị như báo cáo, kiểm tra sức khỏe, v.v?

Trong số tất cả các thành phần của một business case, Simms nói quan trọng nhất là đề xuất giá trị. Ông nói mặc dù chi phí thường được coi là quan trọng đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, giá trị của dự án là điều thực sự quyết định thành công của nó.

“Họ phải chuyển tập trung từ chi phí sang giá trị”, ông nói. Toàn bộ trọng tâm của chúng tôi, và điều này cũng áp dụng cho quản lý, là về chi phí. Mọi người đều tập trung vào chi phí, làm thế nào chúng ta quản lý chi phí, chúng ta còn lại bao nhiêu tiền? Và hy vọng rằng lợi ích sẽ theo sau. Nhưng bạn không thể kiểm soát chi phí theo cách của bạn để thành công.

Kaylene O’Brien, một đối tác công nghệ tại Deloitte Consulting, nói rằng việc có được sự ủng hộ của một nhà tài trợ để hỗ trợ cho business case là chìa khóa thành công.

 “Chìa khóa cho một business case thành công là nó không chỉ thuộc sở hữu của bộ phận CNTT, mà bạn có một nhà tài trợ đơn vị kinh doanh, người sẵn sàng đấu tranh cho business case và ảnh hưởng đến những quyết định quan trọng, và là người khẳng định rõ rằng họ rất cần khoản đầu tư CNTT này để đáp ứng kế hoạch chiến lược cho phần kinh doanh của họ.”

Một thành phần quan trọng khác cần nhấn mạnh, theo O’Brien, là kế hoạch thực hiện.

Ví dụ, giảm chi phí hàng tồn kho nếu bạn có một giải pháp chuỗi cung ứng. Giải thích các bước của kế hoạch thực hiện là gì, đặc biệt là những người và quy trình mà bị ảnh hưởng và các bước bạn sẽ thực hiện để đảm bảo tổ chức sẽ trích xuất được các lợi ích đó khi hệ thống đi vào hoạt động và bạn đã có một quy trình để theo dõi, và báo cáo.

HÃY SỬ DỤNG NGÔN NGỮ KINH DOANH

“Hãy trình bày business case của bạn bằng ngôn ngữ kinh doanh thay vì sử dụng ngôn ngữ kỹ thuật. Chúng tôi biết rằng hội đồng quản trị ở hầu hết các doanh nghiệp có chuyên môn về CNTT rất hạn chế trong và điều đó rất quan trọng để thể hiện business case theo thuật ngữ kinh doanh chứ không phải là thuật ngữ CNTT”. Simms chỉ ra rằng những từ như ‘thiết yếu’ và ‘quan trọng’ không có ý nghĩa đối với hội đồng quản trị nếu bạn không nói rõ về mặt kinh doanh những gì dự án của bạn sẽ làm được gì cho doanh nghiệp.

 “Bạn có thể nói đề án này là rất cần thiết và quan trọng và nhiều điều khác, nhưng họ không thể hiểu được những gì nó sẽ làm cho họ dưới góc nhìn kinh doanh.”

Hội đồng quản trị sẽ khó từ chối một dự án nếu nó được chứng minh rằng sẽ thúc đẩy kết quả kinh doanh hơn là một dự án chỉ dành cho bộ phận CNTT, ông nói thêm. Chính là kết quả kinh doanh mà bạn đang cố gắng đạt được, dự án chỉ là một phương tiện.

CIO cần phải suy nghĩ như thể họ là CEO, Simms nói. Nếu tôi là CEO của công ty này, tại sao tôi lại đầu tư vào đây? Tôi sẽ nhận được gì?

Họ thực sự cần phải hiểu những gì thúc đẩy doanh nghiệp của họ và có thể trao đổi về những mặt đó.

GIẢI THÍCH NHỮNG RỦI RO KHI KHÔNG LÀM GÌ

Không giải thích các rủi ro có thể dẫn đến việc đình trệ dự án hoặc thay đổi tổ chức theo cách mà hội đồng quản trị hiểu được là một lỗi phổ biến mà CIO mắc phải khi trình bày một business case, theo O’Brien.

Thông thường, các CIO hoặc giám đốc chương trình sẽ mô tả những thứ như 'Chúng ta đang ở trên một nền tảng đang dẫn lỗi thời và chúng ta cần phải thoát khỏi nền tảng đó.' Diễn đạt như thế sẽ không chỉ rõ cho những người quyết định chính xác là những rủi ro của trường hợp 'không làm gì'.

Một ví dụ về cách tình huống này có thể được diễn đạt tốt hơn, O'Brien nói, là trình bày trường hợp nếu tổ chức không làm gì và tiếp tục con đường sử dụng một nền tảng cũ, đặc biệt là nếu chỉ có một số  kỹ năng trên thị trường để hỗ trợ nền tảng đó, thì rủi ro có thể là đình trệ doanh nghiệp và có khả năng ảnh hưởng đến doanh thu.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TỪ SỚM

Đừng chỉ mong đợi sự phản đối. Ý kiến của các bên liên quan trong suốt quá trình phát triển một business case là rất quan trọng để giúp ngăn chặn bất kỳ sự chống đối lớn nào tiếp tục xuất hiện, O’Brien nói.

“Bạn không muốn kết thúc quá trình và thấy rằng các cổ đông có các lựa chọn thay thế hoặc cảm thấy quan ngại.”

“Vì vậy, business case không nên được xem như là một tài liệu xuất hiện cuối cùng. Đây là một quá trình từ việc tư vấn cho các đối tượng  đến dần dần xây dựng niềm tin rằng đây là cách đúng đắn để phát triển. Và đảm bảo rằng tất cả các lựa chọn đó đều được hiểu và chúng được xem xét với ưu và nhược điểm của chúng, và bạn đã nhận được ý kiến của các cổ đông sớm hơn thay vì chờ đến cuối và thấy rằng bạn vấp phải sự phản đối.”

Simms nói rằng có một quy trình phù hợp cho business case mà “bất kỳ khoản đầu tư lớn nào được xem xét độc lập và phê bình” có thể giúp CIO tìm và giải quyết sớm mọi vấn đề và tránh các xung đột lớn hoặc đụng độ sau này.

TẬP TRUNG VÀO LỢI ÍCH HỮU HÌNH

“Tất cả các lợi ích cần phải đo đếm được”, Simms nói. Lợi ích trực tiếp như tăng trưởng doanh thu quan trọng hơn lợi ích gián tiếp như năng suất của nhân viên. Tuy nhiên, những lợi ích gián tiếp vẫn cần phải hữu hình để hội đồng quản trị thấy được tất cả các giá trị, ông nói.

Thực tế, “Hữu hình” có nghĩa là có thể đo lường được, không nhất thiết về mặt tài chính. Quản lý sẽ luôn tìm kiếm lợi ích tài chính trước tiên, mặc dù đôi khi những lợi ích phi tài chính thực sự là lý do chính để thực hiện nó, nhưng đó không phải là cách quản lý nghĩ. Vì vậy, bạn đã có được lợi ích hữu hình hoặc một số lợi ích tài chính, cũng như lợi ích phi tài chính hữu hình. Nhưng điều quan trọng là tất cả đều có thể đo lường được khi bạn có thể trả lời câu hỏi "Chúng ta đã đạt được lợi ích đó hay không?”

O’Brien nói rằng CIO cũng phải xem xét các lợi ích về cách thức dự án sẽ thay đổi cách mọi người trong tổ chức sẽ làm mọi việc.

“Đây không chỉ là một giải pháp công nghệ; sẽ có nhiều thay đổi về quy trình và những thay đổi của nhân sự đi kèm với nó và bạn có một nhà tài trợ kinh doanh sẵn sàng thay đổi để đảm bảo bạn thu được toàn bộ lợi nhuận.”