Lev Tolstoy, tiểu thuyết gia người Nga, đã viết một câu rất nổi tiếng: “Mọi người đều nghĩ đến việc thay đổi thế giới, nhưng không ai nghĩ đến việc thay đổi chính mình.”

Câu châm ngôn của Tolstoy có thể coi là điểm khởi đầu hữu ích cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào tham gia vào việc thay đổi tổ chức. Sau nhiều năm cộng tác trong nỗ lực thúc đẩy thực tiễn lãnh đạo và chuyển đổi văn hóa, ta đã biết chắc rằng thay đổi tổ chức không thể tách rời với thay đổi cá nhân. Nói một cách đơn giản, những nỗ lực thay đổi thường chùn bước vì các cá nhân bỏ qua nhu cầu tạo ra những thay đổi cơ bản trong chính họ.

Xây dựng sự hiểu biết về bản thân và sau đó chuyển sang bối cảnh tổ chức nói dễ hơn làm và bắt đầu thường là phần khó nhất. Chúng tôi hy vọng bài viết này sẽ giúp các nhà lãnh đạo sẵn sàng thử và sẽ gây tò mò cho những người muốn tìm hiểu thêm.

TỔ CHỨC KHÔNG THỂ TỰ THAY ĐỔI – THAY ĐỔI ĐẾN TỪ CON NGƯỜI

Nhiều công ty nhanh chóng chuyển từ việc thiết lập các mục tiêu hiệu suất của họ sang thực hiện một bộ các sáng kiến thay đổi. Đó có thể là chiến lược tăng trưởng mới hoặc cấu trúc đơn vị kinh doanh, sự tích hợp của việc mua lại gần đây hoặc triển khai nỗ lực cải tiến hoạt động mới, các tổ chức đó tập trung vào thay đổi hệ thống và cấu trúc và tạo ra các chính sách, quy trình mới.

Để đạt được sự thay đổi tập thể theo thời gian, những hành động như thế này là cần thiết nhưng hiếm khi đủ. Một chiến lược mới sẽ không còn tiềm năng nếu nó không giải quyết được các tư duy và khả năng tiềm ẩn của người thực hiện nó.

Nghiên cứu và trải nghiệm khách hàng của McKinsey cho thấy rằng một nửa trong số tất cả các nỗ lực để chuyển đổi hiệu suất của tổ chức đều thất bại do các nhà quản lý cấp cao không đóng vai trò là hình mẫu cho sự thay đổi hoặc là vì mọi người trong tổ chức thường bảo thủ. Nói cách khác, mặc dù các mục tiêu thay đổi đã được nêu lên, mọi người có xu hướng cư xử như họ vẫn thường làm trước đây. Tương tự, nghiên cứu tương tự của McKinsey chỉ ra rằng nếu các công ty có thể xác định và giải quyết các tư duy phổ biến ngay từ đầu, họ có khả năng thành công trong nỗ lực thay đổi tổ chức cao gấp bốn lần so với các công ty bỏ qua giai đoạn này.

NHÌN MỌI THỨ TỪ CẢ BÊN TRONG LẪN BÊN NGOÀI

Các công ty chỉ nhìn ra bên ngoài trong quá trình thay đổi tổ chức có xu hướng mắc hai lỗi phổ biến.

Đầu tiên là chỉ tập trung vào kết quả kinh doanh. Điều đó có nghĩa là các công ty này hướng sự chú ý của họ vào những gì Alexander Grashow, Ronald Heifetz và Marty Linsky gọi là khía cạnh kỹ thuật của một giải pháp mới, trong khi không đánh giá cao những gì họ gọi là công việc thích ứng mà mọi người phải làm để thực hiện nó.

Sai lầm phổ biến thứ hai, được thực hiện ngay cả bởi các công ty nhận ra nhu cầu học tập mới, là tập trung quá nhiều vào việc phát triển các kỹ năng. Đào tạo chỉ nhấn mạnh hành vi mới hiếm khi chuyển thành hiệu suất khác biệt sâu sắc.

Trong công việc cùng với các tổ chức thực hiện các thay đổi về lãnh đạo và văn hóa, chúng tôi đã phát hiện ra rằng cách tốt nhất để đạt được một kỳ vọng là kết hợp những nỗ lực hướng ngoại với những người hướng nội. Liên kết can thiệp chiến lược và hệ thống với sự tự khám phá và phát triển bản thân thực sự của các nhà lãnh đạo là một cách tốt hơn nhiều để nắm lấy tầm nhìn của tổ chức và thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình.

TÌM KIẾM LÀ GÌ?

Nhìn vào trong là một cách để kiểm tra các chế độ hoạt động của chính bạn để tìm hiểu điều gì tạo ra dấu ấn cho bạn. Các cá nhân có cuộc sống nội tâm của riêng họ, được sinh ra bởi niềm tin, ưu tiên, khát vọng, giá trị và nỗi sợ hãi. Những yếu tố nội tâm khác nhau hướng mọi người thực hiện các hành động khác nhau.

Điều thú vị là nhiều người lại không nhận thức được rằng các lựa chọn họ đưa ra là phần mở rộng của thực tế hoạt động trong trái tim và tâm trí của mình. Thật vậy, bạn có thể sống cả đời mà không cần hiểu động lực bên trong thúc đẩy những gì bạn làm và nói. Tuy nhiên, điều quan trọng là những người tìm cách lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả nhìn vào trải nghiệm nội bộ của mình, chính xác bởi vì họ định hướng cách bạn hành động, cho dù bạn có biết hay không. Lấy trách nhiệm là một nhà lãnh đạo ngày nay bao gồm hiểu được động lực của bạn và các động lực bên trong khác.

Đối với mục đích của bài viết này, chúng tôi tập trung vào hai khía cạnh hướng nội dẫn đến sự hiểu biết về bản thân: phát triển nhận thức hồ sơ và phát triển nhận thức nhà nước.

NHẬN THỨC VỀ HỒ SƠ

Một hồ sơ cá nhân là một sự kết hợp của thói quen suy nghĩ, cảm xúc, hy vọng và hành vi của mình trong các trường hợp khác nhau. Do đó, nhận thức về hồ sơ là sự thừa nhận những xu hướng chung này và tác động của chúng đối với người khác.

Chúng tôi thường quan sát mức độ nhận thức hồ sơ thô sơ với các giám đốc điều hành mà chúng tôi khuyên. Họ sử dụng các nhãn hiệu như một cách viết tắt để mô tả hồ sơ của họ, nói với chúng tôi rằng, tôi là một người quá khích, hay tôi là một người thích kiểm soát vì tôi không thể tin tưởng bất cứ ai. Các giám đốc điều hành khác mà chúng tôi đã tư vấn chia đôi danh tính của họ. Họ kết thúc với một ý thích đơn giản cho phe tốt của họ là Tiến sĩ Jekyll và không thích phần xấu của mình: Ông Hyde.

Tìm cách để mô tả các xu hướng nội tâm phổ biến điều chỉnh hành vi là một cách để khởi đầu. Tuy nhiên, bây giờ chúng ta biết rằng các nhà lãnh đạo thành công phát triển nhận thức hồ sơ ở cấp độ rộng hơn và sâu hơn.

NHẬN THỨC TRẠNG THÁI

Nhận thức của nhà nước, trong khi đó, là sự công nhận những gì mà đưa bạn đến hành động. Theo cách nói thông thường, mọi người sử dụng cụm từ trạng thái tâm trí của người dùng để mô tả điều này, nhưng chúng tôi sử dụng cách sử dụng trạng thái trực tuyến để nói sâu hơn về những suy nghĩ trong đầu. Nhận thức trạng thái liên quan đến nhận thức thời gian thực về một loạt các trải nghiệm bên trong và tác động của chúng đối với hành vi. Chúng bao gồm tâm trí và niềm tin hiện tại, nỗi sợ hãi và hy vọng, mong muốn và phòng thủ, và xung động để hành động.

Nhận thức trạng thái khó làm chủ hơn nhận thức hồ sơ. Trong khi nhiều giám đốc điều hành cấp cao nhận ra xu hướng của họ thể hiện hành vi tiêu cực dưới áp lực, họ thường không nhận ra mình đã thể hiện hành vi đó cho đến khi họ bắt đầu làm như vậy. Tại thời điểm đó, thiệt hại đã xảy ra.

Chúng tôi tin rằng trong tương lai, các nhà lãnh đạo giỏi sẽ thể hiện cả nhận thức hồ sơ và nhận thức trạng thái. Năng lực này có thể phát triển thành khả năng dịch chuyển một trạng thái bên trong của thời gian thực. Điều đó dẫn đến thay đổi hành vi khi bạn vẫn có thể tạo ảnh hưởng đến kết quả, thay vì nhìn lại sau đó với sự hối tiếc. Điều đó cũng có nghĩa là không phản ứng thái quá với các sự kiện vì chúng gợi nhớ đến một điều gì đó trong quá khứ hoặc gợi lên một điều gì đó có thể xảy ra trong tương lai.

THU HẸP KHOẢNG CÁCH HIỆU SUẤT

Khi học cách hướng nội trong quá trình chuyển đổi, các cá nhân đẩy nhanh tốc độ và chiều sâu của sự thay đổi một cách đáng kể. Theo lời của một giám đốc điều hành mà chúng tôi biết, người đã đầu tư rất nhiều vào việc phát triển các kỹ năng này, kiểu học tập này giúp mở rộng khả năng của bạn để dẫn dắt sự thay đổi của con người và mang lại tác động thực sự bằng cách đánh thức nhà lãnh đạo toàn diện trong bạn. căn chỉnh những gì họ dự định với những gì họ thực sự nói và làm để gây ảnh hưởng đến người khác.

Trong cuốn sách “Winning from Within”, Erica Ariel Fox gọi hiện tượng này thu hẹp khoảng cách hiệu suất của bản thân. Khoảng cách đó là sự chênh lệch giữa những gì mọi người biết họ nên nói và làm để hành xử thành công và những gì họ thực sự làm trong thời điểm này. Khoảng cách hiệu suất có thể ảnh hưởng đến bất cứ ai vào bất cứ lúc nào, từ CEO đến thực tập sinh mùa hè.

Khoảng cách hiệu suất này phát sinh ở các cá nhân một phần là do hồ sơ xác định họ và cách họ sử dụng để xác định chính mình. Ở phương Tây nói riêng, các đánh giá khác nhau cho bạn biết thuộc loại tâm lý nào để giới thiệu bản thân với thế giới.

Để giúp các nhà quản lý và nhân viên hiểu nhau, nhiều công cụ giáo dục doanh nghiệp sử dụng các hệ thống gõ đơn giản để mô tả mỗi bữa tiệc trang điểm. Các xét nghiệm này thường phân loại mọi người tương đối nhanh chóng và theo những cách dễ nhớ: các thành viên trong nhóm có thể là màu đỏ hoặc xanh dương, xanh lá cây hoặc vàng chẳng hạn.

Có những lợi ích trong phương pháp này, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, nó không đi đủ sâu và những người sử dụng nên hiểu những hạn chế của nó. Tất cả chúng ta đều sở hữu đầy đủ các phẩm chất mà những đánh giá này xác định. Chúng ta không phải là một điều hay điều khác: tất cả chúng ta cùng một lúc, ở các mức độ khác nhau. Như nhà nghiên cứu não nổi tiếng, Tiến sĩ Daniel Siegel giải thích, chúng ta phải chấp nhận sự đa dạng, thực tế là chúng ta có thể xuất hiện hoàn toàn khác nhau trong các môn thể thao, trí tuệ, tình dục, tâm linh hay nhiều quốc gia khác. Một bộ sưu tập các trạng thái không đồng nhất là hoàn toàn bình thường ở con người chúng ta. Đặt vấn đề tương tự về mặt thi pháp hơn, Walt Whitman đã viết một câu nổi tiếng: “Tôi rộng lớn, tôi chứa đựng muôn hình vạn trạng.”

Để thu hẹp khoảng cách hiệu suất, và do đó xây dựng năng lực lãnh đạo cá nhân, bạn cần một cách tiếp cận nhiều sắc thái hơn để nhận ra sự phức tạp bên trong của bạn. Đến với các điều khoản với sự phong phú đầy đủ của bạn là một thách thức. Nhưng các loại vấn đề liên quan đến nhóm rất có tính cá nhân và vượt ra ngoài phạm vi của bài viết quản lý ngắn này, bao gồm:

• Các phần chính trong hồ sơ của tôi là gì và chúng cân bằng với nhau như thế nào?

• Mỗi phần trong hồ sơ của tôi sở hữu những tài nguyên và khả năng nào? Những điểm mạnh và trách nhiệm pháp lý làm những gì liên quan?

• Khi nào tôi có xu hướng kêu gọi từng thành viên trong nhóm điều hành nội bộ của mình? Lợi ích và chi phí của những lựa chọn đó là gì?

• Tôi có rút ra được tất cả các nguồn sức mạnh bên trong có sẵn cho tôi không, hay chỉ nhiều nhất một hoặc hai lần?

• Làm cách nào tôi có thể phát triển các điểm nằm ngoài phạm vi hoạt động của mình?

Trả lời những câu hỏi này bắt đầu với việc phát triển nhận thức hồ sơ.

LÃNH ĐẠO TUYỆT VỜI 

Các cá nhân có thể cải thiện bản thân theo nhiều cách và do đó thúc đẩy thay đổi tổ chức hiệu quả hơn. Chúng tôi tập trung ở đây vào một số điều quan trọng mà chúng tôi đã tìm thấy để tăng năng lực lãnh đạo và có tác động lâu dài.

1. Phát triển nhận thức hồ sơ: Lập bản đồ Big Four

Mặc dù tất cả chúng ta đều có vô số khía cạnh đối với đời sống nội tâm của mình, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, điều tốt nhất là tập trung sự phản ánh vào một số ít có thể quản lý được khi bạn tìm cách hiểu điều gì khiến bạn lái xe vào những thời điểm khác nhau. Giành chiến thắng từ Fox gợi ý rằng bạn có thể vượt ra khỏi các nhãn hiệu như sự hoàn hảo của Hồi giáo mà không bị chìm trong sự phức tạp khó sử dụng, bằng cách tập trung vào Big Four của bạn, phần lớn chi phối cách thức hoạt động của mỗi cá nhân mỗi ngày. Bạn có thể nghĩ về Big Four của bạn như một nhóm lãnh đạo nội bộ, chiếm một bộ điều hành nội bộ: giám đốc điều hành (CEO), hay Dreamer truyền cảm hứng; giám đốc tài chính (CFO), hay Nhà tư tưởng phân tích; giám đốc sản xuất (CPO), hay Người tình cảm; và giám đốc điều hành (COO), hoặc Chiến binh thực tế.

Làm thế nào để làm việc trong thực tế? Hãy xem xét kinh nghiệm của Geoff McDonough, CEO của Sobi, một nhà tiên phong mới nổi trong việc điều trị các bệnh hiếm gặp. Nhiều tín dụng lãnh đạo đa năng McDonough với việc tích hợp thành công hai công ty cũ và tăng vốn hóa thị trường từ gần 600 triệu đô la trong năm 2011 lên 3,5 tỷ đô la ngày nay.

Thành công trong việc lãnh đạo của ông ấy liên quan nhiều tới mức độ nhận thức hồ sơ cao. Ông ấy cũng thể hiện sự nhanh nhẹn cao cấp: kỹ năng của mình trong việc kêu gọi người điều hành bên trong đúng lúc, đúng thời điểm, cho đúng mục đích. Nói cách khác, ông triển khai từng Big Four của mình một cách có chủ ý và hiệu quả để khai thác các sức mạnh và kỹ năng cụ thể của nó để đáp ứng một tình huống.

McDonough đã sử dụng trí tưởng tượng Dreamer Bên trong của mình để hình dung ra tác động lâm sàng và kinh doanh của chương trình phát triển sinh học. Ông nhìn thấy khả năng cải thiện sự phát triển thần kinh của những đứa trẻ sơ sinh nhỏ bé, dễ bị tổn thương và do đó mang đến cho chúng cơ hội thực sự trong một cuộc sống lành mạnh.

Đánh giá Thinker bên trong của ông ấy có một quan điểm khác thường vào thời điểm đó. Những người khác không chia sẻ đánh giá về khả năng tích hợp di sản 35 năm của một công ty (Kabi Vitrum, nhóm kết hợp của các công ty dược phẩm Thụy Điển Kabi và Vitrum, sáp nhập với Pharmacia và sau đó được mua lại, tạo thành Biovitrum vào năm 2001) với lịch sử 25 năm điều trị thương mại hóa các bệnh hiếm gặp khác, để dẫn đầu trong môi trường thị trường bệnh rất hiếm gặp với công ty độc lập cỡ trung bình.

Trở thành một thách thức riêng biệt, nếu có liên quan, McDonough kêu gọi Người tình bên trong của mình xây dựng cầu nối giữa các công ty kế thừa. Ông tập trung vào những người quan trọng nhất.

Cuối cùng, đưa Sobi đến mức thành công hiện tại đòi hỏi McDonough phải nói ra những sự thật phũ phàng và thực hiện một số bước đau đớn. Ông kêu gọi Chiến binh nội tâm của mình di chuyển nhanh chóng, thêm những người chơi quan trọng từ bên ngoài vào đội ngũ quản lý, tái cấu trúc tổ chức và kiên quyết thúc đẩy một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới.

2. Phát triển nhận thức trạng thái:

Nhận thức về hồ sơ, như chúng tôi đã nói, chỉ là phần đầu tiên của những gì cần thiết để thúc đẩy thay đổi tổ chức. Phần tiếp theo là nhận thức trạng thái.

Dẫn dắt bản thân đồng nghĩa với việc hòa hợp với những gì mà xảy ra ở bên trong, không phải sau này mà ngay bây giờ. Hãy suy nghĩ về nó. Những người không nhận thấy rằng họ đang trở nên khó chịu, phán xét hoặc phòng thủ trong lúc này không đưa ra lựa chọn thực sự về cách cư xử. 

Ví dụ, một giám đốc điều hành cấp cao dẫn đầu một cuộc chuyển đổi quy mô lớn nhận xét rằng ông muốn dành 15 phút để khởi động một sự kiện đào tạo quan trọng cho các tác nhân thay đổi để báo hiệu tầm quan trọng của nó. 

Điều anh ta cần lúc đó là nhận thức về cái nhìn bên trong của mình. Viễn cảnh đó sẽ cho thấy rằng anh ta bị giằng xé giữa việc muốn chứng thực, một mặt và muốn tham dự vào một điều gì đó cũng quan trọng. Với sự rõ ràng đó, anh ta có thể đưa ra một lựa chọn hợp lý và phù hợp: vẫn có thể nói trong 15 phút và sau đó cho mọi người biết rằng anh ta ước mình có thể ở lại lâu hơn nhưng có một cuộc họp quan trọng ở nơi khác. Tương tự, anh ta có thể nhận ra những tác động tiêu cực của việc bỏ đi sớm của mình trong bất kỳ trường hợp nào, quyết định hoãn cuộc họp sau đó và ở lại thêm vài giờ nữa. Dù bằng cách nào, việc này sẽ dẫn đến hành vi lãnh đạo hiệu quả hơn.

Trong thời kỳ thay đổi tổ chức, nó rất quan trọng rằng các giám đốc điều hành cấp cao cùng nhau giữ vai trò trông coi cho toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, họ thường không thể, vì họ nhìn mọi thứ qua lăng kính màu hồng làm mờ đi những hạn chế trong phong cách lãnh đạo, che dấu những suy nghĩ phá hoại ở cấp thấp hơn, và nói chung là làm biến dạng những gì diễn ra bên ngoài bộ điều hành. Cho đến khi chúng tôi và những người khác đối mặt với một người quản lý mà chúng tôi biết rằng anh ta không biết mình đang can thiệp và làm suy yếu nhân viên thông qua số lượng lớn email mà anh ta gửi hàng ngày.

Nhận thức sai lệch nhận thức đòi hỏi phải chú ý đến hành vi có thể quan sát và nhận đủ dữ liệu để khai quật các vấn đề cốt lõi. Lưu ý rằng các cuộc điều tra về sự hài lòng hoặc sự tham gia của nhân viên và thậm chí thu thập phản hồi thường không thể đi đến tận cùng của vấn đề. Chuẩn đoán của McKinsey đã đi sâu vào lực lượng lao động. Tổng hợp các câu trả lời của 52.240 cá nhân tại 44 công ty, đã chứng minh khoảng cách về nhận thức ở các cấp độ công việc ở 70% các tổ chức tham gia. Trong khoảng hai phần ba trong số họ, các đội hàng đầu tích cực hơn về kỹ năng lãnh đạo so với phần còn lại. Nói cách khác, sự khác biệt là tổ chức nội bộ chặt chẽ sẽ mở mắt cho các nhà lãnh đạo cấp cao.

3. Nhận thức vào thay đổi

Phát hiện ra những trở ngại là cách tốt để thay đổi. Hãy xem xét kinh nghiệm của một công ty đã nhận thức, trong nỗ lực cải thiện thu nhập, sự vắng mặt của rèn luyện đã kìm hãm sự tiến bộ. Bề ngoài, mọi người nói rằng họ không có thời gian để ưu tiên rèn luyện. Nhưng một cuộc điều tra về nguyên nhân sâu xa cho thấy một lý do khiến mọi người lơ là việc rèn luyện là chính họ đã trở nên thành công mặc dù chưa bao giờ phải rèn luyện. Trên thực tế, rèn luyện gắn liền với nhu cầu phát triển nghiêm túc và chỉ được coi là một công cụ để ghi chép và sa thải mọi người. Các nhà quản lý sợ rằng nếu họ huấn luyện ai đó, những người khác sẽ xem người đó là biểu hiện cho sự kém cỏi.

Thay đổi một yếu tố phổ biến của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các can thiệp khác nhau sẽ thu hút các bộ phận khác nhau của cá nhân và tổ chức. Trong trường hợp này, cần có một chiến dịch truyền thông nội bộ tích cực, đồng thời, các giám đốc điều hành thừa nhận ý nghĩa tiêu cực của việc huấn luyện, những lời thú nhận này đã giúp các nhà quản lý hiểu và điều chỉnh các quy tắc quan trọng. Cuối cùng, hành động mà các giám đốc điều hành khởi xướng phục vụ để tăng tần suất và chất lượng huấn luyện, kết quả là công ty có thể tiến nhanh hơn trong việc đạt được mục tiêu hiệu suất.

4. Bắt đầu với một chất xúc tác thay đổi

Mặc dù việc đối phó với sự kháng cự và sợ hãi thường cần thiết, nhưng nó hiếm khi đủ để đưa một tổ chức lên cấp độ cao hơn. Để đi xa hơn và bắt đầu thay đổi tập thể, các tổ chức phải giải phóng toàn bộ tiềm năng của các cá nhân. Một người hoặc một nhóm nhỏ có thể cung cấp chất xúc tác đó.

Trong nhiều năm, người ta tin rằng con người không thể chạy một dặm trong vòng chưa đầy bốn phút. Trong suốt những năm 1940 và đầu những năm 1950, nhiều vận động viên đã tiến gần đến mốc bốn phút, nhưng tất cả đều giảm. Vào ngày 6 tháng 5 năm 1954, tại Oxford, Anh, Roger Bannister đã chạy một dặm trong ba phút và 59 giây. Chỉ 46 ngày sau cuộc chạy đua lịch sử của Bannister, John Landy đã phá vỡ kỷ lục một lần nữa. Đến năm 1957, thêm 16 vận động viên đã vượt qua những gì từng được cho là một rào cản không thể. Ngày nay, hơn một ngàn người đã chạy một dặm trong vòng chưa đầy bốn phút, bao gồm các vận động viên trung học.

Các tổ chức hoạt động theo cách tương tự. Chúng ta thường thấy các mức tương đương của bốn phút được tổ chức rộng rãi, như các mục tiêu tăng trưởng không thể đạt được, đó là các mục tiêu tăng trưởng không thể đạt được, hoặc tiết kiệm chi phí không thể thực hiện được. Để thay đổi một tổ chức lớn, mọi người phải chấp nhận quan điểm mới và từ chối lối suy nghĩ cũ. Bannister khi học để trở thành một bác sĩ đã phải vượt qua tuyên bố của các nhà sinh lý học và các giả định phổ biến mà bất cứ ai cố gắng chạy nhanh hơn 15 dặm một giờ sẽ chết.

Học cách lãnh đạo bản thân đòi hỏi bạn phải đặt câu hỏi về một số giả định cốt lõi, về bản thân và cách mọi thứ hoạt động. Bạn phải rời khỏi môi trường hàng ngày hoặc đi ra ngoài vùng thoải mái của mình, để trải nghiệm những thử thách và phiêu lưu. Một công ty toàn cầu đã gửi các nhà lãnh đạo cấp cao của mình đến những nơi xa xôi như Trung Quốc và các bãi biển Normandy với mục đích thách thức các giả định nội bộ của họ về mô hình hoạt động của công ty. Những quan điểm mới mẻ mà các nhà lãnh đạo thu được đã giúp định hình các giá trị nội bộ và hành vi lãnh đạo của họ, cho phép họ sắp xếp các bài học khi trở về.

Sự tích hợp này của việc nhìn cả bên trong lẫn bên ngoài là công thức mạnh mẽ nhất mà chúng ta biết để tạo ra sự thay đổi lâu dài, có tác động cao.

____________________

Tác giả: Nate Boaz, Erica Ariel Fox

Link bài gốc: Change Leader, Change Thyself

Dịch giả: Nguyễn Thị Minh Châu - ToMo - Learn Something New

Lev Tolstoy, tiểu thuyết gia người Nga, đã viết một câu rất nổi tiếng: “Mọi người đều nghĩ đến việc thay đổi thế giới, nhưng không ai nghĩ đến việc thay đổi chính mình.”

Câu châm ngôn của Tolstoy có thể coi là điểm khởi đầu hữu ích cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào tham gia vào việc thay đổi tổ chức. Sau nhiều năm cộng tác trong nỗ lực thúc đẩy thực tiễn lãnh đạo và chuyển đổi văn hóa, ta đã biết chắc rằng thay đổi tổ chức không thể tách rời với thay đổi cá nhân. Nói một cách đơn giản, những nỗ lực thay đổi thường chùn bước vì các cá nhân bỏ qua nhu cầu tạo ra những thay đổi cơ bản trong chính họ.

Xây dựng sự hiểu biết về bản thân và sau đó chuyển sang bối cảnh tổ chức nói dễ hơn làm và bắt đầu thường là phần khó nhất. Chúng tôi hy vọng bài viết này sẽ giúp các nhà lãnh đạo sẵn sàng thử và sẽ gây tò mò cho những người muốn tìm hiểu thêm.

TỔ CHỨC KHÔNG THỂ TỰ THAY ĐỔI – THAY ĐỔI ĐẾN TỪ CON NGƯỜI

Nhiều công ty nhanh chóng chuyển từ việc thiết lập các mục tiêu hiệu suất của họ sang thực hiện một bộ các sáng kiến thay đổi. Đó có thể là chiến lược tăng trưởng mới hoặc cấu trúc đơn vị kinh doanh, sự tích hợp của việc mua lại gần đây hoặc triển khai nỗ lực cải tiến hoạt động mới, các tổ chức đó tập trung vào thay đổi hệ thống và cấu trúc và tạo ra các chính sách, quy trình mới.

Để đạt được sự thay đổi tập thể theo thời gian, những hành động như thế này là cần thiết nhưng hiếm khi đủ. Một chiến lược mới sẽ không còn tiềm năng nếu nó không giải quyết được các tư duy và khả năng tiềm ẩn của người thực hiện nó.

Nghiên cứu và trải nghiệm khách hàng của McKinsey cho thấy rằng một nửa trong số tất cả các nỗ lực để chuyển đổi hiệu suất của tổ chức đều thất bại do các nhà quản lý cấp cao không đóng vai trò là hình mẫu cho sự thay đổi hoặc là vì mọi người trong tổ chức thường bảo thủ. Nói cách khác, mặc dù các mục tiêu thay đổi đã được nêu lên, mọi người có xu hướng cư xử như họ vẫn thường làm trước đây. Tương tự, nghiên cứu tương tự của McKinsey chỉ ra rằng nếu các công ty có thể xác định và giải quyết các tư duy phổ biến ngay từ đầu, họ có khả năng thành công trong nỗ lực thay đổi tổ chức cao gấp bốn lần so với các công ty bỏ qua giai đoạn này.

NHÌN MỌI THỨ TỪ CẢ BÊN TRONG LẪN BÊN NGOÀI

Các công ty chỉ nhìn ra bên ngoài trong quá trình thay đổi tổ chức có xu hướng mắc hai lỗi phổ biến.

Đầu tiên là chỉ tập trung vào kết quả kinh doanh. Điều đó có nghĩa là các công ty này hướng sự chú ý của họ vào những gì Alexander Grashow, Ronald Heifetz và Marty Linsky gọi là khía cạnh kỹ thuật của một giải pháp mới, trong khi không đánh giá cao những gì họ gọi là công việc thích ứng mà mọi người phải làm để thực hiện nó.

Sai lầm phổ biến thứ hai, được thực hiện ngay cả bởi các công ty nhận ra nhu cầu học tập mới, là tập trung quá nhiều vào việc phát triển các kỹ năng. Đào tạo chỉ nhấn mạnh hành vi mới hiếm khi chuyển thành hiệu suất khác biệt sâu sắc.

Trong công việc cùng với các tổ chức thực hiện các thay đổi về lãnh đạo và văn hóa, chúng tôi đã phát hiện ra rằng cách tốt nhất để đạt được một kỳ vọng là kết hợp những nỗ lực hướng ngoại với những người hướng nội. Liên kết can thiệp chiến lược và hệ thống với sự tự khám phá và phát triển bản thân thực sự của các nhà lãnh đạo là một cách tốt hơn nhiều để nắm lấy tầm nhìn của tổ chức và thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình.

TÌM KIẾM LÀ GÌ?

Nhìn vào trong là một cách để kiểm tra các chế độ hoạt động của chính bạn để tìm hiểu điều gì tạo ra dấu ấn cho bạn. Các cá nhân có cuộc sống nội tâm của riêng họ, được sinh ra bởi niềm tin, ưu tiên, khát vọng, giá trị và nỗi sợ hãi. Những yếu tố nội tâm khác nhau hướng mọi người thực hiện các hành động khác nhau.

Điều thú vị là nhiều người lại không nhận thức được rằng các lựa chọn họ đưa ra là phần mở rộng của thực tế hoạt động trong trái tim và tâm trí của mình. Thật vậy, bạn có thể sống cả đời mà không cần hiểu động lực bên trong thúc đẩy những gì bạn làm và nói. Tuy nhiên, điều quan trọng là những người tìm cách lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả nhìn vào trải nghiệm nội bộ của mình, chính xác bởi vì họ định hướng cách bạn hành động, cho dù bạn có biết hay không. Lấy trách nhiệm là một nhà lãnh đạo ngày nay bao gồm hiểu được động lực của bạn và các động lực bên trong khác.

Đối với mục đích của bài viết này, chúng tôi tập trung vào hai khía cạnh hướng nội dẫn đến sự hiểu biết về bản thân: phát triển nhận thức hồ sơ và phát triển nhận thức nhà nước.

NHẬN THỨC VỀ HỒ SƠ

Một hồ sơ cá nhân là một sự kết hợp của thói quen suy nghĩ, cảm xúc, hy vọng và hành vi của mình trong các trường hợp khác nhau. Do đó, nhận thức về hồ sơ là sự thừa nhận những xu hướng chung này và tác động của chúng đối với người khác.

Chúng tôi thường quan sát mức độ nhận thức hồ sơ thô sơ với các giám đốc điều hành mà chúng tôi khuyên. Họ sử dụng các nhãn hiệu như một cách viết tắt để mô tả hồ sơ của họ, nói với chúng tôi rằng, tôi là một người quá khích, hay tôi là một người thích kiểm soát vì tôi không thể tin tưởng bất cứ ai. Các giám đốc điều hành khác mà chúng tôi đã tư vấn chia đôi danh tính của họ. Họ kết thúc với một ý thích đơn giản cho phe tốt của họ là Tiến sĩ Jekyll và không thích phần xấu của mình: Ông Hyde.

Tìm cách để mô tả các xu hướng nội tâm phổ biến điều chỉnh hành vi là một cách để khởi đầu. Tuy nhiên, bây giờ chúng ta biết rằng các nhà lãnh đạo thành công phát triển nhận thức hồ sơ ở cấp độ rộng hơn và sâu hơn.

NHẬN THỨC TRẠNG THÁI

Nhận thức của nhà nước, trong khi đó, là sự công nhận những gì mà đưa bạn đến hành động. Theo cách nói thông thường, mọi người sử dụng cụm từ trạng thái tâm trí của người dùng để mô tả điều này, nhưng chúng tôi sử dụng cách sử dụng trạng thái trực tuyến để nói sâu hơn về những suy nghĩ trong đầu. Nhận thức trạng thái liên quan đến nhận thức thời gian thực về một loạt các trải nghiệm bên trong và tác động của chúng đối với hành vi. Chúng bao gồm tâm trí và niềm tin hiện tại, nỗi sợ hãi và hy vọng, mong muốn và phòng thủ, và xung động để hành động.

Nhận thức trạng thái khó làm chủ hơn nhận thức hồ sơ. Trong khi nhiều giám đốc điều hành cấp cao nhận ra xu hướng của họ thể hiện hành vi tiêu cực dưới áp lực, họ thường không nhận ra mình đã thể hiện hành vi đó cho đến khi họ bắt đầu làm như vậy. Tại thời điểm đó, thiệt hại đã xảy ra.

Chúng tôi tin rằng trong tương lai, các nhà lãnh đạo giỏi sẽ thể hiện cả nhận thức hồ sơ và nhận thức trạng thái. Năng lực này có thể phát triển thành khả năng dịch chuyển một trạng thái bên trong của thời gian thực. Điều đó dẫn đến thay đổi hành vi khi bạn vẫn có thể tạo ảnh hưởng đến kết quả, thay vì nhìn lại sau đó với sự hối tiếc. Điều đó cũng có nghĩa là không phản ứng thái quá với các sự kiện vì chúng gợi nhớ đến một điều gì đó trong quá khứ hoặc gợi lên một điều gì đó có thể xảy ra trong tương lai.

THU HẸP KHOẢNG CÁCH HIỆU SUẤT

Khi học cách hướng nội trong quá trình chuyển đổi, các cá nhân đẩy nhanh tốc độ và chiều sâu của sự thay đổi một cách đáng kể. Theo lời của một giám đốc điều hành mà chúng tôi biết, người đã đầu tư rất nhiều vào việc phát triển các kỹ năng này, kiểu học tập này giúp mở rộng khả năng của bạn để dẫn dắt sự thay đổi của con người và mang lại tác động thực sự bằng cách đánh thức nhà lãnh đạo toàn diện trong bạn. căn chỉnh những gì họ dự định với những gì họ thực sự nói và làm để gây ảnh hưởng đến người khác.

Trong cuốn sách “Winning from Within”, Erica Ariel Fox gọi hiện tượng này thu hẹp khoảng cách hiệu suất của bản thân. Khoảng cách đó là sự chênh lệch giữa những gì mọi người biết họ nên nói và làm để hành xử thành công và những gì họ thực sự làm trong thời điểm này. Khoảng cách hiệu suất có thể ảnh hưởng đến bất cứ ai vào bất cứ lúc nào, từ CEO đến thực tập sinh mùa hè.

Khoảng cách hiệu suất này phát sinh ở các cá nhân một phần là do hồ sơ xác định họ và cách họ sử dụng để xác định chính mình. Ở phương Tây nói riêng, các đánh giá khác nhau cho bạn biết thuộc loại tâm lý nào để giới thiệu bản thân với thế giới.

Để giúp các nhà quản lý và nhân viên hiểu nhau, nhiều công cụ giáo dục doanh nghiệp sử dụng các hệ thống gõ đơn giản để mô tả mỗi bữa tiệc trang điểm. Các xét nghiệm này thường phân loại mọi người tương đối nhanh chóng và theo những cách dễ nhớ: các thành viên trong nhóm có thể là màu đỏ hoặc xanh dương, xanh lá cây hoặc vàng chẳng hạn.

Có những lợi ích trong phương pháp này, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, nó không đi đủ sâu và những người sử dụng nên hiểu những hạn chế của nó. Tất cả chúng ta đều sở hữu đầy đủ các phẩm chất mà những đánh giá này xác định. Chúng ta không phải là một điều hay điều khác: tất cả chúng ta cùng một lúc, ở các mức độ khác nhau. Như nhà nghiên cứu não nổi tiếng, Tiến sĩ Daniel Siegel giải thích, chúng ta phải chấp nhận sự đa dạng, thực tế là chúng ta có thể xuất hiện hoàn toàn khác nhau trong các môn thể thao, trí tuệ, tình dục, tâm linh hay nhiều quốc gia khác. Một bộ sưu tập các trạng thái không đồng nhất là hoàn toàn bình thường ở con người chúng ta. Đặt vấn đề tương tự về mặt thi pháp hơn, Walt Whitman đã viết một câu nổi tiếng: “Tôi rộng lớn, tôi chứa đựng muôn hình vạn trạng.”

Để thu hẹp khoảng cách hiệu suất, và do đó xây dựng năng lực lãnh đạo cá nhân, bạn cần một cách tiếp cận nhiều sắc thái hơn để nhận ra sự phức tạp bên trong của bạn. Đến với các điều khoản với sự phong phú đầy đủ của bạn là một thách thức. Nhưng các loại vấn đề liên quan đến nhóm rất có tính cá nhân và vượt ra ngoài phạm vi của bài viết quản lý ngắn này, bao gồm:

• Các phần chính trong hồ sơ của tôi là gì và chúng cân bằng với nhau như thế nào?

• Mỗi phần trong hồ sơ của tôi sở hữu những tài nguyên và khả năng nào? Những điểm mạnh và trách nhiệm pháp lý làm những gì liên quan?

• Khi nào tôi có xu hướng kêu gọi từng thành viên trong nhóm điều hành nội bộ của mình? Lợi ích và chi phí của những lựa chọn đó là gì?

• Tôi có rút ra được tất cả các nguồn sức mạnh bên trong có sẵn cho tôi không, hay chỉ nhiều nhất một hoặc hai lần?

• Làm cách nào tôi có thể phát triển các điểm nằm ngoài phạm vi hoạt động của mình?

Trả lời những câu hỏi này bắt đầu với việc phát triển nhận thức hồ sơ.

LÃNH ĐẠO TUYỆT VỜI 

Các cá nhân có thể cải thiện bản thân theo nhiều cách và do đó thúc đẩy thay đổi tổ chức hiệu quả hơn. Chúng tôi tập trung ở đây vào một số điều quan trọng mà chúng tôi đã tìm thấy để tăng năng lực lãnh đạo và có tác động lâu dài.

1. Phát triển nhận thức hồ sơ: Lập bản đồ Big Four

Mặc dù tất cả chúng ta đều có vô số khía cạnh đối với đời sống nội tâm của mình, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, điều tốt nhất là tập trung sự phản ánh vào một số ít có thể quản lý được khi bạn tìm cách hiểu điều gì khiến bạn lái xe vào những thời điểm khác nhau. Giành chiến thắng từ Fox gợi ý rằng bạn có thể vượt ra khỏi các nhãn hiệu như sự hoàn hảo của Hồi giáo mà không bị chìm trong sự phức tạp khó sử dụng, bằng cách tập trung vào Big Four của bạn, phần lớn chi phối cách thức hoạt động của mỗi cá nhân mỗi ngày. Bạn có thể nghĩ về Big Four của bạn như một nhóm lãnh đạo nội bộ, chiếm một bộ điều hành nội bộ: giám đốc điều hành (CEO), hay Dreamer truyền cảm hứng; giám đốc tài chính (CFO), hay Nhà tư tưởng phân tích; giám đốc sản xuất (CPO), hay Người tình cảm; và giám đốc điều hành (COO), hoặc Chiến binh thực tế.

Làm thế nào để làm việc trong thực tế? Hãy xem xét kinh nghiệm của Geoff McDonough, CEO của Sobi, một nhà tiên phong mới nổi trong việc điều trị các bệnh hiếm gặp. Nhiều tín dụng lãnh đạo đa năng McDonough với việc tích hợp thành công hai công ty cũ và tăng vốn hóa thị trường từ gần 600 triệu đô la trong năm 2011 lên 3,5 tỷ đô la ngày nay.

Thành công trong việc lãnh đạo của ông ấy liên quan nhiều tới mức độ nhận thức hồ sơ cao. Ông ấy cũng thể hiện sự nhanh nhẹn cao cấp: kỹ năng của mình trong việc kêu gọi người điều hành bên trong đúng lúc, đúng thời điểm, cho đúng mục đích. Nói cách khác, ông triển khai từng Big Four của mình một cách có chủ ý và hiệu quả để khai thác các sức mạnh và kỹ năng cụ thể của nó để đáp ứng một tình huống.

McDonough đã sử dụng trí tưởng tượng Dreamer Bên trong của mình để hình dung ra tác động lâm sàng và kinh doanh của chương trình phát triển sinh học. Ông nhìn thấy khả năng cải thiện sự phát triển thần kinh của những đứa trẻ sơ sinh nhỏ bé, dễ bị tổn thương và do đó mang đến cho chúng cơ hội thực sự trong một cuộc sống lành mạnh.

Đánh giá Thinker bên trong của ông ấy có một quan điểm khác thường vào thời điểm đó. Những người khác không chia sẻ đánh giá về khả năng tích hợp di sản 35 năm của một công ty (Kabi Vitrum, nhóm kết hợp của các công ty dược phẩm Thụy Điển Kabi và Vitrum, sáp nhập với Pharmacia và sau đó được mua lại, tạo thành Biovitrum vào năm 2001) với lịch sử 25 năm điều trị thương mại hóa các bệnh hiếm gặp khác, để dẫn đầu trong môi trường thị trường bệnh rất hiếm gặp với công ty độc lập cỡ trung bình.

Trở thành một thách thức riêng biệt, nếu có liên quan, McDonough kêu gọi Người tình bên trong của mình xây dựng cầu nối giữa các công ty kế thừa. Ông tập trung vào những người quan trọng nhất.

Cuối cùng, đưa Sobi đến mức thành công hiện tại đòi hỏi McDonough phải nói ra những sự thật phũ phàng và thực hiện một số bước đau đớn. Ông kêu gọi Chiến binh nội tâm của mình di chuyển nhanh chóng, thêm những người chơi quan trọng từ bên ngoài vào đội ngũ quản lý, tái cấu trúc tổ chức và kiên quyết thúc đẩy một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới.

2. Phát triển nhận thức trạng thái:

Nhận thức về hồ sơ, như chúng tôi đã nói, chỉ là phần đầu tiên của những gì cần thiết để thúc đẩy thay đổi tổ chức. Phần tiếp theo là nhận thức trạng thái.

Dẫn dắt bản thân đồng nghĩa với việc hòa hợp với những gì mà xảy ra ở bên trong, không phải sau này mà ngay bây giờ. Hãy suy nghĩ về nó. Những người không nhận thấy rằng họ đang trở nên khó chịu, phán xét hoặc phòng thủ trong lúc này không đưa ra lựa chọn thực sự về cách cư xử. 

Ví dụ, một giám đốc điều hành cấp cao dẫn đầu một cuộc chuyển đổi quy mô lớn nhận xét rằng ông muốn dành 15 phút để khởi động một sự kiện đào tạo quan trọng cho các tác nhân thay đổi để báo hiệu tầm quan trọng của nó. 

Điều anh ta cần lúc đó là nhận thức về cái nhìn bên trong của mình. Viễn cảnh đó sẽ cho thấy rằng anh ta bị giằng xé giữa việc muốn chứng thực, một mặt và muốn tham dự vào một điều gì đó cũng quan trọng. Với sự rõ ràng đó, anh ta có thể đưa ra một lựa chọn hợp lý và phù hợp: vẫn có thể nói trong 15 phút và sau đó cho mọi người biết rằng anh ta ước mình có thể ở lại lâu hơn nhưng có một cuộc họp quan trọng ở nơi khác. Tương tự, anh ta có thể nhận ra những tác động tiêu cực của việc bỏ đi sớm của mình trong bất kỳ trường hợp nào, quyết định hoãn cuộc họp sau đó và ở lại thêm vài giờ nữa. Dù bằng cách nào, việc này sẽ dẫn đến hành vi lãnh đạo hiệu quả hơn.

Trong thời kỳ thay đổi tổ chức, nó rất quan trọng rằng các giám đốc điều hành cấp cao cùng nhau giữ vai trò trông coi cho toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, họ thường không thể, vì họ nhìn mọi thứ qua lăng kính màu hồng làm mờ đi những hạn chế trong phong cách lãnh đạo, che dấu những suy nghĩ phá hoại ở cấp thấp hơn, và nói chung là làm biến dạng những gì diễn ra bên ngoài bộ điều hành. Cho đến khi chúng tôi và những người khác đối mặt với một người quản lý mà chúng tôi biết rằng anh ta không biết mình đang can thiệp và làm suy yếu nhân viên thông qua số lượng lớn email mà anh ta gửi hàng ngày.

Nhận thức sai lệch nhận thức đòi hỏi phải chú ý đến hành vi có thể quan sát và nhận đủ dữ liệu để khai quật các vấn đề cốt lõi. Lưu ý rằng các cuộc điều tra về sự hài lòng hoặc sự tham gia của nhân viên và thậm chí thu thập phản hồi thường không thể đi đến tận cùng của vấn đề. Chuẩn đoán của McKinsey đã đi sâu vào lực lượng lao động. Tổng hợp các câu trả lời của 52.240 cá nhân tại 44 công ty, đã chứng minh khoảng cách về nhận thức ở các cấp độ công việc ở 70% các tổ chức tham gia. Trong khoảng hai phần ba trong số họ, các đội hàng đầu tích cực hơn về kỹ năng lãnh đạo so với phần còn lại. Nói cách khác, sự khác biệt là tổ chức nội bộ chặt chẽ sẽ mở mắt cho các nhà lãnh đạo cấp cao.

3. Nhận thức vào thay đổi

Phát hiện ra những trở ngại là cách tốt để thay đổi. Hãy xem xét kinh nghiệm của một công ty đã nhận thức, trong nỗ lực cải thiện thu nhập, sự vắng mặt của rèn luyện đã kìm hãm sự tiến bộ. Bề ngoài, mọi người nói rằng họ không có thời gian để ưu tiên rèn luyện. Nhưng một cuộc điều tra về nguyên nhân sâu xa cho thấy một lý do khiến mọi người lơ là việc rèn luyện là chính họ đã trở nên thành công mặc dù chưa bao giờ phải rèn luyện. Trên thực tế, rèn luyện gắn liền với nhu cầu phát triển nghiêm túc và chỉ được coi là một công cụ để ghi chép và sa thải mọi người. Các nhà quản lý sợ rằng nếu họ huấn luyện ai đó, những người khác sẽ xem người đó là biểu hiện cho sự kém cỏi.

Thay đổi một yếu tố phổ biến của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các can thiệp khác nhau sẽ thu hút các bộ phận khác nhau của cá nhân và tổ chức. Trong trường hợp này, cần có một chiến dịch truyền thông nội bộ tích cực, đồng thời, các giám đốc điều hành thừa nhận ý nghĩa tiêu cực của việc huấn luyện, những lời thú nhận này đã giúp các nhà quản lý hiểu và điều chỉnh các quy tắc quan trọng. Cuối cùng, hành động mà các giám đốc điều hành khởi xướng phục vụ để tăng tần suất và chất lượng huấn luyện, kết quả là công ty có thể tiến nhanh hơn trong việc đạt được mục tiêu hiệu suất.

4. Bắt đầu với một chất xúc tác thay đổi

Mặc dù việc đối phó với sự kháng cự và sợ hãi thường cần thiết, nhưng nó hiếm khi đủ để đưa một tổ chức lên cấp độ cao hơn. Để đi xa hơn và bắt đầu thay đổi tập thể, các tổ chức phải giải phóng toàn bộ tiềm năng của các cá nhân. Một người hoặc một nhóm nhỏ có thể cung cấp chất xúc tác đó.

Trong nhiều năm, người ta tin rằng con người không thể chạy một dặm trong vòng chưa đầy bốn phút. Trong suốt những năm 1940 và đầu những năm 1950, nhiều vận động viên đã tiến gần đến mốc bốn phút, nhưng tất cả đều giảm. Vào ngày 6 tháng 5 năm 1954, tại Oxford, Anh, Roger Bannister đã chạy một dặm trong ba phút và 59 giây. Chỉ 46 ngày sau cuộc chạy đua lịch sử của Bannister, John Landy đã phá vỡ kỷ lục một lần nữa. Đến năm 1957, thêm 16 vận động viên đã vượt qua những gì từng được cho là một rào cản không thể. Ngày nay, hơn một ngàn người đã chạy một dặm trong vòng chưa đầy bốn phút, bao gồm các vận động viên trung học.

Các tổ chức hoạt động theo cách tương tự. Chúng ta thường thấy các mức tương đương của bốn phút được tổ chức rộng rãi, như các mục tiêu tăng trưởng không thể đạt được, đó là các mục tiêu tăng trưởng không thể đạt được, hoặc tiết kiệm chi phí không thể thực hiện được. Để thay đổi một tổ chức lớn, mọi người phải chấp nhận quan điểm mới và từ chối lối suy nghĩ cũ. Bannister khi học để trở thành một bác sĩ đã phải vượt qua tuyên bố của các nhà sinh lý học và các giả định phổ biến mà bất cứ ai cố gắng chạy nhanh hơn 15 dặm một giờ sẽ chết.

Học cách lãnh đạo bản thân đòi hỏi bạn phải đặt câu hỏi về một số giả định cốt lõi, về bản thân và cách mọi thứ hoạt động. Bạn phải rời khỏi môi trường hàng ngày hoặc đi ra ngoài vùng thoải mái của mình, để trải nghiệm những thử thách và phiêu lưu. Một công ty toàn cầu đã gửi các nhà lãnh đạo cấp cao của mình đến những nơi xa xôi như Trung Quốc và các bãi biển Normandy với mục đích thách thức các giả định nội bộ của họ về mô hình hoạt động của công ty. Những quan điểm mới mẻ mà các nhà lãnh đạo thu được đã giúp định hình các giá trị nội bộ và hành vi lãnh đạo của họ, cho phép họ sắp xếp các bài học khi trở về.

Sự tích hợp này của việc nhìn cả bên trong lẫn bên ngoài là công thức mạnh mẽ nhất mà chúng ta biết để tạo ra sự thay đổi lâu dài, có tác động cao.

____________________

Tác giả: Nate Boaz, Erica Ariel Fox

Link bài gốc: Change Leader, Change Thyself

Dịch giả: Nguyễn Thị Minh Châu - ToMo - Learn Something New