Đây là một số câu hỏi ôn tập môn quản trị chiến lược. Hy vọng giúp ích cho các bạn!

Câu 1: trong thời đại kinh doanh khốc liệt như hiện nay thì vai trò của quan trị chiến lược rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp hoạch định nguồn lực thích hợp, tận dụng các lợi thế cạnh tranh nhằm giải quyết những khó khăn trong môi trường kinh doanh cũng như nắm bắt cơ hội để vươn lên trên các công ty đối thủ, có như vậy doanh nghiệp mới có thể mang lại giá trị tối đa cho cổ đông. 

câu 2: Lợi thế cạnh tranh được hiểu là doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành. Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực lõi của doanh nghiệp do đạt được 4 khối cơ bản là Hiệu quả, cải tiến, chất lượng và đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhờ vậy sẽ giúp doanh nghiệp tạo được sự khác biệt hoặc giảm chi phí sản xuất.

câu 3: Chiến lược giúp cho doanh nghiệp định hướng cạnh tranh rõ ràng trước các đối thủ, vì vậy chúng ta đặt ra câu hỏi, làm gì để cạnh tranh hiệu quả các doanh nghiệp khác, chúng ta phải đo lường bằng lợi nhuận kiếm được trong dài hạn, nghĩa là chúng ta phải tạo ra được sự khác biệt hóa hay giảm thiểu chi phí, những nguồn lực và năng lực tiềm tàng giúp chung ta đạt được điều này nghĩa là chúng ta đang đi tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Câu 4: Các cấp quản trị chiến lược:

         Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty? Trong nhiều công ty, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc - đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình. Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.

         Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp các đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung[1]

         Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành. Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các lựa chọn chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích hay bất lợi của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển.

         Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng  khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, giáo trình này không đề cập đến vì các bạn sinh viên đã được tìm hiểu ở các môn học chuyên ngành như quản trị Marketing, quản trị nhân sự, quản trị vận hành, quản trị tài chính,...

Chiến lược cạnh tranh chỉ cho chúng ta thấy rõ định hướng cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh nhằm chạnh tranh với các SBU của công ty khác bằng việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược phát triển chỉ cho chúng ta biết được định hướng về sản phẩm và thị trường mà công ty đó đang hướng tới

Câu 5: Bản sứ mệnh của công ty là bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại của công ty, nó chứa đựng nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà công ty tôn thờ và đề cập đến những thành tích mà công ty muốn đạt được trong tương lai.

Để xây dựng chiến lược đầu tiên doanh nghiệp cần phải dựa vào mô hình quản trị chiến lược, có nhiều phương pháp quản trị chiến lược khác nhau tùy theo mo hình mà các nhà khoa học kinh tế xây dựng. tuy nhiên nó cũng trải qua các bước cơ bản là Xây dựng tầm nhìn ,sứ mệnh, xác định mục tiêu chiến lược, phân tích môi trương bên ngoài, bên trong, lựa chọn chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm soát và hiệu chỉnh chiến lược

Câu 6: Tầm quan trọng của việc phân tích môi trường trong quản trị chiến lược: phân tích môi trường bên ngoài giúp nhà quan trị thấy được những thách thức và cơ hội. Môi trường bên trong giúp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó nhà quản trị kết hợp các yếu tố đó để lựa chọn chiến lược phù hợp. Môi trường vĩ mô: 

2.2.1 Các yếu tố kinh tế

      Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó công ty hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và lợi nhuận của công ty.

      Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty gồm:

·               Xu hướng và tốc độ phát triển của GDP, GNP,...Đây là các yếu tố để đo lường “sức khỏe” của nền kinh tế, từ đó giúp các công ty có cơ sở dự đoán ban đầu về sự biến động trong nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cư. Chẳng hạn, năm 2010, GDP của thành phố Đà Nẵng ước đạt 10.274 tỷ đồng, tăng 11,54% so cùng kỳ năm 2009. Đây là tín hiệu cho thấy tình hình kinh tế của thành phố đã có chuyển biến tích cực, và cũng là tiền đề giúp cho các công ty trong ngành viễn thông di động Đà Nẵng có những tin tưởng ban đầu về nhu cầu tiềm năng sử dụng dịch vụ viễn thông di động tại đây.   

Các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh tế: tăng trưởng, ổn định, và suy thoái. Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, từ đó giảm sức ép cạnh tranh giữa các công ty và tạo cơ hội để các công ty bành trướng hoạt động kinh doanh, thu lợi nhuận cao. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự cắt giảm chi tiêu của người tiêu dùng, do đó tăng sức ép cạnh tranh giữa các công ty, và kết cục là thường xảy ra các cuộc chiến tranh về giá trong các ngành ở giai đoạn bão hòa. Chẳng hạn, trong cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 – 2008 vừa qua, một điều dễ nhận ·               thấy là người tiêu dùng Đà Nẵng nói riêng, Việt Nam nói chung đã cắt giảm chi tiêu một số mặt hàng không có tính chất thiết yếu, trong đó bao gồm cả việc chi tiêu cho các loại hình dịch vụ viễn thông.

·               Đi kèm với từng giai đoạn của chu kỳ kinh tế là sự thay đổi của mức thu nhập bình quân đầu người – đây là yếu tố quyết định tỷ lệ thu nhập dành cho tiêu dùng và cơ cấu các mặt hàng sẽ chọn lựa tiêu dùng. Theo thống kê, thu nhập bình quân đầu người của người dân Đà Nẵng năm 2010 là 31.710.000 VND, tăng 15% so với cùng kỳ năm trước. Đây là tín hiệu khả quan cho các công ty viễn thông di động nói riêng, các công ty khác nói chung về khả năng tiêu dùng của người dân thành phố.

·               Các chỉ tiêu kinh tế khác

Ø  Mức lãi suất có thể tác động đến mức độ tiêu dùng cho sản phẩm của người dân và mức độ đầu tư của các công ty. Chẳng hạn, hiện nay mức lãi suất cho vay đang tăng dần trở lại (cùng với đó là thị trường cổ phiếu đang đóng băng), vì vậy nếu các công ty viễn thông di động muốn đầu tư mở rộng thì họ cần phải xem xét huy động vốn từ nguồn nào là tốn chi phí thấp nhất (vay ngân hàng hay phát hành cổ phiểu).  

Ø  Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của quốc gia này so với quốc gia khác. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Chẳng hạn, những tháng cuối năm 2010 và đầu năm 2011, nền kinh tế Mỹ được đánh giá là đã dần phục hồi và ổn định trở lại sau khủng hoảng, vì vậy tỷ giá USD so với các đồng tiền khác, trong đó có đồng Việt Nam tăng mạnh. Điều này ảnh hưởng lớn đến các công ty viễn thông di động khi họ có nhu cầu mua sắm các máy móc thiết bị và công nghệ từ Mỹ.

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng, sức mua sẽ giảm sút, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm, các dự báo tương lai càng trở nên bất ổn. Điều này dẫn đến tình trạng không dám đầu tư hoặc đầu tư cầm chừng của các công ty, đặc biệt trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm suy giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ và đe dọa sự phát triển của công ty. Chẳng hạn, suốt giai đoạn khủng hoảng kinh tế 2007-2008 vừa qua, lạm phát tại Việt Nam là lạm phát phi mã, khi đó không nhà mạng nào dám đầu tư mở rộng mạng lưới, thậm chí là tạm dừng các dự án lớn, Ø  có chăng là chỉ dám đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị nhằm giữ được doanh số mục tiêu.

·               Cán cân thanh toán quốc tế: Được đo lường qua chênh lệch giữa các hoạt động xuất – nhập khẩu của quốc gia. Đây là yếu tố kinh tế có tác động trực tiếp đến sự phồn thịnh của nền kinh tế quốc gia, và thông qua đó tạo nền tảng cho sự phát triển của các công ty thuộc quốc gia. Chẳng hạn, kim ngạch xuất khẩu của Đà Nẵng năm 2010 dự ước đạt 631,9 triệu USD, tăng 24,14%. Kim ngạch nhập khẩu 753,55 triệu USD, tăng 15,62% so cùng kỳ năm trước. Đây là tín hiệu khả quan cho cán cân thanh toán quốc tế của thành phố Đà Nẵng. Tuy nhiên, cán cân xuất nhập khẩu của Đà Nẵng năm 2010 vẫn âm, vì vậy cần sự nổ lực rất lớn của lãnh đạo các cấp cũng như các công ty nhằm tạo sự phát triển bền vững cho kinh tế thành phố. Từ đó, thành phố mới có ngân sách để hổ trợ đầu tư cho các ngành trên địa bàn thành phố, trong đó có ngành viễn thông di động.

·               Các chính sách trên thị trường tài chính - tiền tệ. Yếu tố này có tác động đến dòng chu chuyển vốn cho các hoạt động đầu tư của các công ty, cũng như ảnh hưởng đến khả năng chi tiêu của các cá nhân khi cần tiếp cận các sản phẩm tín dụng của các định chế tài chính.      

2.2.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

      Các vấn đề thuộc về môi trường chính trị - pháp luật cần phân tích bao gồm:

·               Môi trường chính trị/mức độ ổn định về chính trị, các xu hướng xung đột chính trị. Đây là yếu tố quyết định sự sống còn của các công ty. Theo báo cáo của tập đoàn tài chính Goldman-Sachs (tháng 12.2005), Việt Nam xếp vị trí thứ nhất về mức độ ổn định chính trị. Mặc dù từ lúc đó đến nay, tình hình chính vị Việt Nam có nhiều biến động nhưng vẫn không ảnh hưởng lớn đến mức độ ổn định về chính trị của Việt Nam. Điều này cũng được M. Porter tán thành trong báo cáo năng lực cạnh tranh vĩ mô của ông khi đến Việt Nam năm 2008. Đây là tiền đề để các công ty nói chung, các công ty viễn thông di động nói riêng hoạt động, và càng quan trọng hơn đối với các công ty viễn thông di động có cổ phần nước ngoài (Beeline).

Hệ thống các điều luật, quy định nói chung và các luật liên quan đến lĩnh vực mà công ty đang tham gia kinh doanh, bao gồm: luật cạnh tranh, qui định chống độc quyền, luật lao động, qui định quảng cáo, khuyến mãi,... Chẳng hạn, sự ra đời của Dự thảo luật CNTT, luật giao dịch điện tử, đặc biệt là Chỉ thị số 10 về nâng cao chất ·               lượng dịch vụ viễn thông nêu rõ các chỉ tiêu về nghẽn di động, tính cước dịch vụ cố định, băng thông rộng,...đã tạo môi trường giúp các công ty hoạt động minh bạch và cạnh tranh lành mạnh hơn.

·               Trên phạm vi toàn cầu, các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm như chính sách thương mại, rào cản kỹ thuật, rào cản chống bán phá giá, các chính sách bảo hộ,...Nắm bắt được các quy định này sẽ là một trong những điều kiện quyết định thành công khi tham gia thương mại quốc tế.

·               Những quy định của các tổ chức Đảng, Đoàn thể, chính quyền tại địa bàn mà công ty đang đóng trụ sở, cũng như quan tâm xây dựng mối quan hệ với các tổ chức này nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi mà các tổ chức này có thể mang lại và góp phần xây dựng hình ảnh của công ty trong cộng đồng dân cư địa phương.[N1]  Chẳng hạn, các công ty viễn thông di động khi muốn mở rộng mạng lưới phủ sóng không chỉ cần sự đồng ý của các cơ quan chủ quản cấp Bộ mà cần sự thông qua trực tiếp của cơ quan chủ quan cấp Tỉnh - nơi mà công ty sẽ đặt các trạm thu phát sóng di động.

2.2.3 Các yếu tố văn hóa - xã hội

      Các yếu tố văn hóa - xã hội liên quan đến chuẩn mực và giá trị xã hội được chấp nhận bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể.

      Một số yếu tố thuộc về văn hóa – xã hội bao gồm:

·               Niềm tin và giá trị, thái độ và quan điểm của các tầng lớp dân cư.

·               Phong cách sống, mức sống của các tầng lớp dân cư.

·               Truyền thống văn hóa của từng vùng, miền.  

·               Tín ngưỡng tôn giáo, phong tục, tập quán.

·               Hệ thống giáo dục nói chung của vùng, miền cũng như trình độ dân trí của các tầng lớp dân cư. Giống nhiều thành phố lớn khác, Đà Nẵng được đánh giá là một thành phố có trình độ dân trí cao, cụ thể: Cao đẳng – Đại học 20%, Trung cấp – dạy nghề 9%, công nhân kỹ thuật 24%, Khác 47%. Vì vậy, việc tiếp cận với các dịch vụ viễn thông di động không phải là điều quá khó khăn.

Đặc điểm dân số/tỷ lệ tăng dân số/dịch chuyển dân số/di dân/cơ cấu dân số,... Chẳng hạn, Đà Nẵng đang trong quá trình đô thị hóa mạnh mẽ, với chính sách ưu đãi của thành phố đã thu hút một lượng lớn nhân lực ở các tỉnh thành khác di cư đến đây (tốc độ tăng dân số của Đà Nẵng giai đoạn 1999 – 2009 là 2.62% trong khi của cả nước là 1.2%). Đây chính là cơ hội để các công ty trong ngành viễn thông di động ·               khai thác. Tuy nhiên, thị trường có mật độ dân số không cao, nằm rải rác trải dài trên địa bàn toàn thành phố nên phần nào cũng ảnh hưởng đến việc triển khai hoạt động của các công ty trong ngành.

      Khi tìm hiểu các yếu tố văn hóa – xã hội, cần chú ý một số vấn đề sau:

·               Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố vĩ mô khác.

·               Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng vì “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm”.

·               Các thay đổi xã hội có thể tạo ra cơ hội cũng như đe dọa.

·               Khi phân tích các yếu tố văn hóa – xã hội cần tiếp cận dưới nhiều góc độ: văn hóa làng xã, văn hóa vùng miền, văn hóa quốc gia; xu hướng văn hóa – xã hội hiện tại và tương lai.

2.2.4 Các yếu tố tự nhiên

      Các yếu tố tự nhiên bao gồm môi trường sinh thái (không khí, nước, đất đai,..) để các công ty hoạt động và các yếu tố đầu vào như rừng, biển, hầm mỏ,...cho hoạt động của nhiều công ty thuộc các ngành liên quan (khai khoáng, chế biến,...). Vì vậy, tầm quan trọng của yếu tố tự nhiên là rất rõ ràng.

      Trong điều kiện hiện nay, có thể thấy những vấn đề thiên nhiên nổi bật như:

·               Sự cạn kiệt của tài nguyên thiên nhiên (từ đất đai như khoáng sản, từ rừng như gỗ, từ biển như các loại hải sản,...) trên phạm vi toàn thế giới.

·               Cạn kiệt các nguồn năng lượng (than, khí đốt,...).

·               Ô nhiễm môi trường không khí.

·               Rác công nghiệp.

·               Thiên tai (bão lụt, động đất, sóng thần,...). Như đã biết, hàng năm Đà Nẵng thường phải hứng chịu những trận bão lớn cũng gây thiệt hại không nhỏ đến cơ sở hạ tầng mạng của các công ty viễn thông di động.

·               Trình trạng biến đổi khí hậu (hiện tượng nóng lên toàn cầu,...).

Đặc điểm của địa hình tự nhiên (đồi núi, đồng bằng, biển đảo,..). Chẳng hạn, địa hình Đà Nẵng trải dài đan xen giữa núi, biển và đồng bằng, phía Bắc giáp đèo Hải Vân, phía Đông giáp biển, phía Tây là đồi núi. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc  ·               xây dựng, lắp đặt hệ thống cáp mạng viễn thông để phục vụ liên lạc trong toàn thành phố và với các tỉnh thành khác.

·               ...

         Điều này đã mang lại nhiều đe dọa cho các công ty như:

·               Nguồn cung cấp tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn dần vì vậy các công ty mất dần lợi thế cạnh tranh này.

·               Chi phí khai thác nguyên liệu tăng xuất phát từ sự khó khăn để tiếp cận các nguồn tài nguyên này.

·               Tăng chi phí cải tạo đất đai, xử lý nguồn nước, chất thải,... 

         Tuy nhiên, ở góc độ khác, điều này cũng mang lại nhiều cơ hội:

·               Tạo động lực để các công ty đầu tư nghiên cứu và sản xuất các vật liệu mới, thiết bị mới, năng lượng mới. Đây là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho các công ty.

·               Đầu tư cho an toàn môi trường sẽ giúp tăng uy tín của công ty và xây dựng hình ảnh công ty thực sự thân thiện với khách hàng.

2.2.5 Các yếu tố công nghệ

      Các yếu tố về công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách đầu tư cho R&D của chính phủ, của ngành,...    

      Các cơ hội từ sự thay đổi công nghệ:

·               Sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn, chi phí rẻ hơn nên có khả năng cạnh tranh hơn.

·               Tạo thị trường mới cho sản phẩm của công ty.

·                 Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng như hiện nay, công nghệ là một trong những cơ sở quan trọng để công ty thiết lập lợi thế cạnh tranh.

Các đe dọa có thể có từ sự thay đổi công nghệ:

·               Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế có sử dụng công nghệ mới trong khi lại đe dọa lợi thế cạnh tranh của sản phẩm truyền thống.

·               Đòi hỏi công ty phải đổi mới liên tục để tăng cường khả năng cạnh tranh.

·               Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn làm tăng áp lực khấu hao chi phí cho công nghệ, vì vậy buộc các công ty phải tăng mức độ khai thác công nghệ hiện tại nhằm tránh chịu những chi phí vô hình do sử dụng công nghệ lạc hậu.

      Chẳng hạn, với ngành viễn thông di động, một điểm nổi bật về công nghệ là tốc độ phát triển nhanh, và lan tỏa của công nghệ như: dịch vụ điện thoại cố định, điện thoại di động, công nghệ 3G, 4G, GPS. Điều này đặt các công ty trong ngành trước áp lực phải thường xuyên nâng cấp công nghệ mạng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên đây cũng là cơ hội để các công ty khai thác thị trường mới và thiết lập lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, vòng đời các sản phẩm phục vụ viễn thông di động có xu hướng rút ngắn buộc các công ty trong ngành phải nâng cao năng lực khai thác công nghệ hiện tại.

Câu 7:

Mô hình năm tác lực cạnh tranh (Five Forces Model)

       Hình 2.1 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của M.E. Porter

2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

      Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang kinh doanh trong cùng ngành, cùng khu vực thị trường nên  tác động trực tiếp đến công ty, cụ thể là làm giảm doanh thu, lợi nhuận của công ty đang xét. Chẳng hạn, các công ty như Vinaphone, Mobiphone, Viettel có thể được xem là các đối thủ cạnh tranh hiện tại của nhau. Đây là 3 nhà mạng chiếm phần lớn thị phần thuê bao di động tại Việt Nam. Mobiphone và Vinaphone với bề dày lịch sử trong ngành, luôn được đánh giá là các nhà mạng “danh giá” và mang lại nhiều giá trị gia tăng nhất, trong khi Viettel, mặc dù ra đời sau nhưng đã gặt hái được nhiều thành công nhờ chiêu bài khuyến mãi. Tuy nhiên, Viettel sẽ không dừng lại ở đây mà sẽ tạo lập một thị phần lớn các thuê bao trung thành thông qua các dịch vụ gia tăng hứa hẹn nhiều bất ngờ trong tương lai.

      Sở dĩ mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một tác lực cạnh tranh vì các công ty trong ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, hành động của một công ty thường kéo theo hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế thị trường của mình.

      Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là một hàm số của bốn nhân tố: (1) Rào cản chuyển đổi, (2) cấu trúc cạnh tranh ngành, (3) các điều kiện nhu cầu, (4) rào cản rời ngành.

* Rào cản chuyển đổi

      Theo Thomas A.Burham và ctg (2003), rào cản chuyển đổi là những chi phí chỉ xảy ra một lần phát sinh cùng với quá trình chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.

      Xét theo nguồn gốc phát sinh rào cản thì có thể chia thành 2 loại rào cản:

·               Rào cản nội sinh: Là tâm lý quen sử dụng và ngại thay đổi của khách hàng, chi phí mà khách hàng phải gánh chịu nếu chuyển sang nhà cung cấp mới[1], lợi ích mất đi từ các chương trình chiêu thị của nhà cung cấp hiện tại. Chẳng hạn, một khách hàng đã có thời gian dài sử dụng thuê bao của Mobiphone và hiện nay khách hàng này đang có ý định chuyển sang mạng Beeline vì sim số đẹp. Khi đó, những rào cản nội sinh khách hàng có thể gặp phải là: chi phí mua một sim mới, chi phí về thời gian và công sức để thông báo số điện thoại mới đến những người thân, sự lo ngại liệu những người thân có cập nhật số điện thoại mới chưa, và cả những lợi ích mất đi từ chương trình khuyến mãi của mạng Mobiphone dành cho khách hàng. Chính những điều này sẽ giữ khách hàng này ở lại với mạng Mobiphone.

·              Rào cản ngoại sinh là những nỗ lực chiêu thị do nhà cung cấp mới tạo ra nhằm thu hút khách hàng. Chẳng hạn, cũng với lựa chọn hai nhà mạng Mobiphone và Beeline, nếu Beeline tung ra các chiêu thức như miễn phí hòa mạng, tặng sim số đẹp, giảm phí cuộc gọi, miễn phí tin nhắn,…thì khả năng khách hàng đó chuyển sang Beeline là rất lớn.

* Cấu trúc cạnh tranh ngành

      Cấu trúc cạnh tranh ngành chỉ sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến tập trung và có liên quan đến sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.

      Ngành phân tán gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng hóa sơ cấp, ít khác biệt. Lợi nhuận của các công ty trong ngành thường tăng giảm theo chu kỳ do sự nhập cuộc dễ dàng của các đối thủ tiềm ẩn với hy vọng kiếm lợi nhuận lúc giá lên. Vì vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại sự đe dọa hơn là cơ hội. Nhưng vẫn có nhiều công ty hoạt động trong các ngành phân tán là vì các công ty thường theo đuổi chiến lược tối thiểu hóa chi phí, điều mà cho phép các công ty thu lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ nhu cầu và sống sót trong giai đoạn cung vượt cầu.

      Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (độc quyền nhóm) hoặc chỉ một công ty (độc quyền hoàn toàn). Các ngành tập trung như hàng không vũ trụ, sản xuất ô tô, và dược phẩm. Bản chất và mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành tập trung khó có thể dự đoán được vì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty trong ngành. Do đặc điểm của ngành phân tán là số lượng các công ty trong ngành ít nên một khi có động thái cạnh tranh – đáp trả giữa các công ty thường dẫn đến tình trạng cạnh tranh xoắn ốc rất nguy hiểm. Như vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh giữa các công ty, đặc biệt là cạnh tranh về giá có thể tạo ra sự đe dọa cho các công ty trong ngành. Vì vậy, các công ty thường giảm sự đe dọa này bằng cách sử dụng giá dẫn đạo do công ty có ưu thế trong ngành đặt ra.

* Các điều kiện nhu cầu

      Sự tăng lên về nhu cầu của khách hàng mới hay khách hàng hiện tại giúp làm giảm mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành vì các công ty có thể bán nhiều hơn, kiếm nhiều lợi nhuận hơn mà không nhất thiết phải giành thị phần của nhau hoặc phải giảm giá. Ngược lại, sự giảm sút hoặc tăng trưởng chậm của nhu cầu sẽ đẩy mức độ cạnh tranh lên cao.

* Rào cản rời ngành

      Các rào cản rời ngành như:

·               Chi phí cố định để rời ngành quá cao như: Đầu tư vào máy móc thiết bị, nhà xưởng mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi hoặc bán với giá quá thấp, các chế độ phải thanh toán cho người lao động nếu giải thể công ty,..

·               Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược. Điều này thường thấy ở các công ty thuộc sở hữu Nhà nước hoặc Nhà nước sở hữu một tỷ lệ lớn.

·               Yếu tố tâm lý: Giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong công ty.

·               Sự phụ thuộc quá lớn vào triển vọng kinh tế của ngành khi mà công ty thuộc loại công ty đơn ngành.

      Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất và cuối cùng là dẫn đến khuynh hướng cạnh tranh về giá, từ đó, đẩy mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành lên cao.

2.3.2.2 Năng lực thương lượng của người mua

      Người mua (khách hàng) là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty.

      Người mua của công ty có thể là khách hàng cá nhân (người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm), hay khách hàng tổ chức bao gồm: công ty công nghiệp, công ty phân phối, các nhà buôn bán lẻ. Những người mua khác nhau có năng lực thương lượng khác nhau.

      Năng lực thương lượng của người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh đối với các công ty khi người mua ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn. Điều này làm tăng chi phí hoạt động của công ty, từ đó dẫn đến sự sụt giảm lợi nhuận.

      Người mua sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:

·               Số lượng người mua ít nhưng qui mô lớn trong khi số lượng người bán nhiều nhưng qui mô nhỏ.

·               Người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp do rào cản chuyển đổi thấp.

·               Người mua có thể đe dọa với các công ty cung cấp buộc giảm giá thông qua khả năng hội nhập dọc ngược chiều.

·               Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với người mua. Điều này thường dễ thấy ở các công ty công nghiệp, khi mà sản phẩm của nhà cung cấp là một yếu tố đầu vào quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm của các công ty công nghiệp này.

·               Người mua có nhiều thông tin hữu ích về sản phẩm (cần mua) và nhà cung cấp sản phẩm nên họ chủ động hơn trong các cuộc thương lượng.

      Chẳng hạn, do đặc điểm của các sản phẩm viễn thông di động là không khó chuyển đổi nên năng lực người mua trong ngành rất lớn. Đây cũng là một áp lực lớn đối với các công ty trong ngành.

2.3.2.3 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

      Nhà cung cấp là cũng là một trong những tác lực quyết định khả năng cạnh tranh của công ty.

      Các nhà cung cấp gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư, thiết bị; nhà cung cấp lao động (công đoàn), và nhà cung cấp tài chính.

      Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện qua khả năng thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào do họ cung cấp, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của các công ty hiện tại trong ngành. Ngược lại, nếu nhà cung cấp có năng lực thương lượng yếu thì các công ty hiện tại sẽ có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn cho các yếu tố đầu vào.  

      Nhà cung cấp sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:

·               Sản phẩm mà nhà cung cấp bán là yếu tố đầu vào khó thể thay thế đối với các công ty hiện tại trong ngành. Lý do là nếu thay thế thì có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của các công ty.

·               Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt cao nên gây ra tốn kém cho công ty hiện tại nếu chuyển sang nhà cung cấp khác.

·               Nhà cung cấp có nhiều thông tin về công ty trong khi công ty lại không có hoặc có quá ít các thông tin về nhà cung cấp.

·               Nhà cung cấp có thể đe dọa công ty bằng hình thức hội nhập dọc thuận chiều và cạnh tranh trực tiếp với công ty trong khi công ty không có lợi thế để đe dọa nhà cung cấp bằng hình thức hội nhập dọc ngược chiều.

·               Số lượng nhà cung cấp quá ít trong khi số lượng các công ty hiện tại có nhu cầu về sản phẩm của nhà cung cấp lại quá nhiều.

      Chẳng hạn, ngành viễn thông di động Việt Nam với số ít các công ty (Mobiphone, Vinaphone, Viettel, S-fone,…) và rất nhiều nhà cung cấp về cáp, thiết bị viễn thông như máy tính, các thiết bị phát sóng di động,…Nên sức mạnh của nhà cung cấp trong ngành này không cao. Tuy nhiên, với nhà cung cấp công nghệ mạng phát sóng di động như Qualcomn, GSMA thì vấn đề lại ngược lại.

2.3.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

      Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó trong tương lai.[N1]  Chẳng hạn, trong tương lai nhiều công ty nước ngoài sẽ tham gia thị trường viễn thông di động Việt Nam[2], đây chính là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các công ty thuộc ngành viễn thông di động Việt Nam.

      Nhận diện các đối thủ tiềm ẩn có thể thâm nhập vào ngành là hết sức cần thiết, bởi họ đe dọa đến thị phần của các công ty hiện tại trong ngành. Những đe dọa đó là:

·               Các công ty tiềm ẩn mang vào ngành các năng lực sản xuất mới.

·               Có quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần.

·               Có kinh nghiệm của người theo sau.

      Vì vậy, các công ty hiện tại thường tạo ra các rào cản ngăn sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn. Vậy rào cản nhập cuộc là gì ? Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.

      Mức độ ngăn cản tùy thuộc vào các đe dọa mà các đối thủ tiềm ẩn đem lại đối với thị phần và lợi nhuận của các công ty hiện tại. Nhìn chung, đe dọa do các đối thủ tiềm ẩn mang lại có mối tương quan đồng biến với rào cản nhập cuộc do các công ty hiện tại tạo ra.

      Về cơ bản, có các loại rào cản sau:

* Lòng trung thành của khách hàng

      Lòng trung thành đối với một sản phẩm là sự yêu thích mà khách hàng dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại trong ngành. Lòng trung thành của khách hàng là hết sức quan trọng đối với các công ty. Ở góc độ các công ty hiện tại trong ngành, lòng trung thành là rào cản hữu hiệu để làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn, bởi công ty nào cũng hiểu rằng thay đổi sở thích và thói quen tiêu dùng khách hàng là một điều không dễ.

* Tính kinh tế nhờ quy mô

      Có thể hiểu tính kinh tế nhờ quy mô là tốc độ gia tăng các sản phẩm đầu ra nhanh hơn tốc độ gia tăng các yếu tố đầu vào, bao gồm lao động và vốn. 

      Nguồn tạo ra tính kinh tế nhờ quy mô gồm:

·               Sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay tiêu chuẩn hóa sản phẩm.

·               Chiết khấu khi mua sắm các yếu tố đầu vào với khối lượng lớn.

·               Phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn.

      Nếu các công ty hiện tại đạt được tính kinh tế nhờ quy mô sẽ là rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ tiềm ẩn, bởi khi đó các đối thủ tiềm ẩn phải đối mặt với lựa chọn: xâm nhập với quy mô nhỏ và chấp nhận chi phí đơn vị cao hay xâm nhập với quy mô lớn và chịu những tổn thất do hoạt động dưới mức năng suất.

* Sự khác biệt về sản phẩm

      Các công ty hiện tại nếu có thể tạo được sự khác biệt cho sản phẩm của mình thì đây sẽ là rào cản ngăn sự nhập cuộc của đối thủ tiềm ẩn. Như đã biết, khi công ty hiện tại tạo được sự khác biệt hóa cho sản phẩm thì sẽ có được sự yêu thích, tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng. Trong trường hợp này, khó khăn với các đối thủ tiềm ẩn là tốn chi phí rất lớn cho các hoạt động truyền thông nhằm gầy dựng tên tuổi và uy tín công ty.

* Khả năng về kênh phân phối

      Khả năng về kênh phân phối của các công ty hiện tại thể hiện qua việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối rộng khắp và khả năng giành được các quyền phân phối hấp dẫn. Nếu các công ty hiện tại có khả năng trong thiết lập các kênh phân phối thì đây sẽ là một rào cản hữu hiệu ngăn sự nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn. Bởi vì khi đó các đối thủ tiềm ẩn sẽ đứng trước hai lựa chọn: thiết lập kênh phân phối nhỏ và chịu hiệu quả thấp về quảng bá sản phẩm hay thiết lập kênh phân phối lớn và chịu áp lực chi phí cao.

* Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành

      Động thái của các công ty hiện tại trong ngành đối với các công ty có ý định nhập cuộc cũng là một nguyên nhân làm nhụt chí các công ty này.

      Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành có thể là : Giảm giá dữ dội; tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; hay tranh chấp, kiện tụng. Khi các công ty hiện tại tiến hành các hành động này, đặc biệt là cạnh tranh giảm giá sẽ là nguyên nhân cơ bản khiến các đối thủ tiềm ẩn nhụt chí, rút lui. Bởi vì, nếu vướng vào chiến tranh giá cả, các công ty hiện tại có thể bị suy yếu nhưng các công ty tiềm ẩn có thể bị phá sản do mới “chân ướt chân ráo” bước vào ngành, mức độ thu hồi vốn và sinh lợi chưa cao.

* Yêu cầu về vốn

      Vốn là điều kiện cần để xây dựng và vận hành công ty. Vai trò của vốn nhằm đảm bảo cho việc xây dựng nhà xưởng, mua sắm tài sản cố định, cho công tác R&D, sản xuất, marketing,…

      Nhu cầu về vốn đặt các đối thủ tiềm ẩn trước quyết định khó khăn là có nên tham gia vào ngành hay không, và nếu tham gia thì chọn cách thức, quy mô tham gia như thế nào. Vì vậy, các công ty hiện tại thường dựa vào tiềm lực vốn để khuếch trương hoạt động nhằm cũng cố quyền lực trong ngành và làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn.

* Các quy định của Chính phủ

      Thông qua một số quy định/chính sách đặc biệt trong một số ngành cụ thể, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào các ngành này:

·               Những yêu cầu và tiêu chuẩn về môi trường thường đặt các công ty mới thâm nhập vào thế bất lợi vì chi phí cho việc tuân thủ các quy định này thường rất lớn.

·               Các quy định về bằng sáng chế, sở hữu trí tuệ cũng là những rào cản mà Chính phủ đặt ra để kiểm soát sự thâm nhập ngành.

·               ……

2.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

      Sản phẩm thay thế của một ngành là sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ nhu cầu khách hàng tương tự như ngành đang phân tích. Chẳng hạn, các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của các công ty viễn thông di động là Internet, truyền hình. 

      Vậy, tại sao sự tồn tại của các sản phẩm thay thế có thể là áp lực cạnh tranh của các công ty trong ngành ? Điều này có thể được giải thích thông quá khái niệm quy luật độ co giãn chéo giữa hai sản phẩm thay thế. Nếu hai sản phẩm là có thể thay thế cho nhau thì khi giá của sản phẩm này tăng lên, cầu của sản phẩm kia sẽ tăng và ngược lại. Như vậy, sự tồn tại của các sản phẩm thay thế là biểu hiện của sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao, do đó giới hạn khả năng sinh lợi của các công ty hiện tại.

      Tóm lại, một ngành càng kém hấp dẫn (khả năng thu lợi nhuận của các công ty trong ngành thấp) khi các tác lực cạnh tranh càng mạnh, và ngược lại. Cụ thể, một ngành kém hấp dẫn khi cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cao, nhà cung cấp và người mua có vị thế thương lượng mạnh, có sự đe dọa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Hy vọng qua việc nghiên cứu mô hình năm tác lực cạnh tranh, công ty có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc về ngành mà mình đang hoặc có ý định tham gia để có những quyết định chiến lược phù hợp nhất.

Câu 8:

Trong thực tế cạnh tranh, các nhà quản trị công ty thường đặt ra các vấn đề đại loại như:

·               Điều gì có thể giúp công ty này làm tốt hơn công ty kia ?

·               Điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ là gì ?

·               Năng lực lõi nào của công ty cho phép duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?

·               Công ty có năng lực khác biệt hóa nào so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp ?

·               Thậm chí, trong các công ty có nhiều hoạt động kinh doanh, hay nhiều phân đoạn sản phẩm – thị trường, nhất thiết phải tìm xem liệu có sự cộng hưởng nào từ các hoạt động kinh doanh hay các phân đoạn sản phẩm – thị trường không ? Đâu là nguồn của sự cộng hưởng đó ?

·               Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty là gì ?

Trả lời những câu hỏi này nghĩa là đang phân tích môi trường nội bộ.

chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị với ý tưởng coi công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra và tạo giá trị cho khách hàng. Chuỗi giá trị được dùng để xác định những hoạt động/công việc chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt động hỗ trợ có liên quan. Từ đó có phương án duy trì, nâng cấp hay phát triển các hoạt động tạo giá trị.

      Quá trình chuyển hóa đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ sau:

Hình 3.8 Chuỗi giá trị của M.E. Porter

3.5.1 Các hoạt động chính

      Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và cung ứng sản phẩm, bao gồm các hoạt động như sản xuất sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ sau khi bán sản phẩm.

* Các hoạt động đầu vào

·               Bao gồm các hoạt động tiếp nhận, vận chuyển và lưu kho các yếu tố đầu vào như vật tư, nguyên vật liệu,…phục vụ cho hoạt động sản xuất.

·               Trong số các hoạt động đầu vào, tồn kho là hoạt động quan trọng nhất. Nếu công ty có thể thực hiện hoạt động tồn kho đạt hiệu quả thì sẽ có thể giảm chi phí và tăng năng suất.

      Trong phân tích sau đây về các hoạt động của chuỗi giá trị, trường hợp của công ty viễn thông di động Beeline sẽ được dùng để minh họa.

      Chẳng hạn, để triển khai hoạt động của mình tại Việt Nam, GTEL Mobile (Beeline thuộc sự quản lý của công ty này) đã hợp tác với rất nhiều nhà cung ứng dịch vụ nổi tiếng như: Ericsson cung cấp trang thiết bị mạng, dịch vụ thoại và dữ liệu dựa trên công nghệ băng thông rộng, cố định và di động. Huawei với dịch vụ và giải pháp cải tiến, đổi mới công nghệ mạng CDMA. IBM với tư vấn dịch vụ và giải pháp viễn thông. Ngoài ra còn có Comverse, Ogi, VimpelCom, Alcatel Lucent, Avaya. Sự hợp tác với nhiều nhà cung cấp như trên đã phần nào giúp Beeline nhanh chóng vượt qua các rào cản về công nghệ và tạo nên thế tương quan với các nhà mạng ra đời sớm hơn tại Việt Nam như Mobiphone, Vinaphone, Vietel.

* Các hoạt động vận hành

·               Gồm các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, như: vận hành máy móc thiết bị, đóng gói, lắp ráp, bảo trì, bảo dưỡng thiết bi,…Những hoạt động này nếu đạt hiệu quả sẽ giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, hiệu suất cao và đáp ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường.

·               Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động vận hành là chất lượng và trình độ công nghệ của máy móc thiết bị sản xuất, các yếu tố con người và các kế hoạch thực hiện hoạt động vận hành.

      Chẳng hạn, để cung ứng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, Beeline đã thực hiện phủ sóng mạng lưới của mình ngày càng nhiều, cụ thể từ khi mới thành lập (tháng 8.2009) Beeline đã tiến hành phủ sóng được19 tỉnh thành, và đến nay đã nâng số tỉnh thành phủ sóng lên con số 50. Ngoài ra, Beeline còn áp dụng các mô hình quản lý mạng di động và công nghệ hiện đại của nước ngoài (Alcatel Lucent, IBM) để vận hành hệ thống chuyên nghiệp hơn.

* Các hoạt động đầu ra

      Là các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của công ty đến khách hàng, bao gồm tiếp nhận, lưu kho, quản lý hàng hóa, điều khiển các hoạt động phân phối và xử lý các đơn hàng,…Đóng góp của các hoạt động đầu ra trong việc tạo giá trị cho khách hàng chủ yếu ở chỗ giúp công ty đáp ứng khách hàng tốt hơn.

      Chẳng hạn, tính đến năm 2010, Beeline đã xây dựng được 10.000 điểm bán sim, bán ra được một lượng sim khá lớn, hơn một triệu sim trong thời gian rất ngắn, thu hút được 2/3 trong một triệu khách hàng từ các mạng khác chuyển sang. Ngoài ra, Beeline còn khai thác tối đa kho tài nguyên số với dịch vụ đổi số mới không cần thay sim chỉ cần qua một tin nhắn với tổng đài. Đây là đòn bẩy để giúp Beeline có thể gia tăng năng lực thu hút khách hàng, đặc biệt là giới trẻ.

* Tiếp thị và bán hàng

·               Các hoạt động tiếp thị và bán hàng của công ty xoay quanh các mảng sau: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), chiêu thị (Promotion), phân phối (Place, Distribution).

·               Đây là hoạt động góp phần tạo giá trị cho công ty. Thông qua phối thức tiếp thị 4Ps có thể giúp tăng giá trị cảm nhận về sản phẩm mà công ty cung cấp cho khách hàng. Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một ấn tượng tích cực về sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, do đó nó là một hoạt động làm tăng giá trị.

     Chẳng hạn, Beeline thực hiện quảng cáo khá rộng rãi trên các phương tiện truyền thông với mẫu quảng cáo vui nhộn, ấn tượng chú gà và quả trứng. Quảng cáo này đã thu hút chú ý của nhiều người xem, từ đó, đẩy mức độ nhận biết thương hiệu Beeline (màu vàng và đen) lên đến 80%. Song song với hoạt động quảng cáo, Beeline còn đẩy mạnh hoạt động khuyến mãi như kể từ ngày 16.12.2009, khi kích hoạt SIM Beeline khách hàng nhận được 145.000 đồng vào tài khoản. Ngoài ra, chính sách giá cước của Beeline được xem là khá rẻ so với các nhà mạng trong hệ thống GSM đã tạo điều kiện để Beeline thu hút khách hàng đến với mạng di động của mình. Sau cùng, Beeline còn tập trung xây dựng, mở rộng mạng lưới phân phối khi mà con số các điểm bán lẻ sim và thẻ cào của Beeline đã lên đến 3.000 điểm (năm 2010), bao gồm cả các kênh phân phối truyền thống (đại lý) và các quầy bán hàng di động bắt mắt, gây sự chú ý được thiết kế đặc biệt theo chuẩn Beeline quốc tế.

* Dịch vụ

      Dịch vụ khách hàng xoay quanh các mặt hậu mãi và hỗ trợ, cụ thể bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, giải đáp các thắc mắc của khách hàng,...Chức năng này có thể tạo ra nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí khách hàng, vì vậy, dịch vụ khách hàng ngày nay được đánh giá là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty.      

      Chẳng hạn, với tư cách là mạng mới, Beeline luôn lấy chất lượng phục vụ khách hàng là vũ khí để có thể tồn tại và phát triển tại Việt Nam. Vì vậy, các vấn đề về chăm sóc khách hàng, giải quyết sự cố luôn được Beeline quan tâm trên phương diện đầu tư tài chính và con người.

3.5.2 Các hoạt động hỗ trợ

      Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến việc sản xuất ra sản phẩm của công ty, do đó hỗ trợ cho các hoat động chính được thực thi.

      Các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị bao gồm:

* Quản trị nguồn nhân lực

·               Gồm các hoạt động tuyển mộ, đánh giá, khen thưởng – xử phạt, đào tạo – huấn luyện, đề bạt đối với các thành viên trong công ty.

·               Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động khác trong chuỗi giá trị. Do đó, công ty cần có các chính sách quản trị nguồn nhân lực thật sự phù hợp, linh động làm sao phải phát huy tối đa lợi thế của hoạt động này, qua đó tác động đến hiệu quả thực hiện các hoạt động chính trong chuỗi giá trị.

      Chẳng hạn, trong giai đoạn vừa qua Beeline rất quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Điều này được thể hiện qua con số 500 người của Beeline được đào tạo trong và ngoài nước với trình độ chuyên môn cao, trên 10 chuyên gia nước ngoài làm việc tại văn phòng chính và các chi nhánh tại Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh. Ước tính đến cuối năm nay 2010 này, số nhân viên sẽ lên đến 1.000 người. Ngoài ra, Beeline còn khuyến khích những người trẻ tuổi, có tài năng và sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực đối với các nhà mạng khác. Tại Beeline, các bộ phận luôn được phối hợp để kế hoạch đạt hiệu quả cao, nhất là sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận: tài chính, nhân sự, “sản xuất” và PR.

* Phát triển công nghệ

·               Công nghệ có ảnh hưởng sâu rộng đến các hoạt động của tổ chức, từ việc phát triển sản phẩm, sản xuất, quản lý đến các hoạt động phân phối sản phẩm.

·               Mặc dù là hoạt động hỗ trợ, nhưng trong nhiều công ty thuộc các ngành có tính phụ thuộc lớn vào công nghệ (các công ty sản xuất/chế tạo) thì công nghệ còn góp phần thay đổi lợi thế cạnh tranh của công ty nói riêng và cấu trúc ngành nói chung.

      Chẳng hạn, đối với hoạt động phát triển công nghệ, ngay từ khi mới thành lập, Beeline đã đầu tư xây dựng một mạng lưới công nghệ tiên tiến gồm hệ thống mạng lõi và hệ thống tính cước hội tụ thống nhất, dùng chung cho cả 2G, 3G. Ngoài ra, do mạng còn mới nên Beeline có thể thoải mái sử dụng băng thông cho việc triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng đến khách hàng với tốc độ cao và dung lượng lớn.

* Hoạt động mua sắm

·               Mua sắm đề cập đến các chức năng thu mua các yếu tố đầu vào như nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc thiết bi,… được sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty.

·               Việc lên kế hoạch và thực hiện hiệu quả các hoạt động thu mua sẽ mang lại giá trị cho công ty, như các yếu tố đầu vào có chất lượng hơn, chi phí rẻ hơn từ đó tạo điều kiện tốt cho việc sử dụng các yếu tố đầu vào.

* Cơ sở hạ tầng

·               Đây là các hoạt động được xem như bối cảnh diễn ra các hoạt động khác trong chuỗi giá trị.

·               Bao gồm các hoạt động cụ thể sau: tài chính kế toán, luật pháp và quan hệ với chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung, văn hóa tổ chức.

Câu 9:

Phân tích SWOT

4.4.1 Xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt

4.4.1.1 Những cơ hội, đe dọa chủ yếu

      Cơ hội chủ yếu là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với công ty khi nó được tận dụng và xác suất mà công ty có thể tranh thủ được cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất.

      Đe dọa chủ yếu là những đe dọa mà tích số giữa mức tác động khi đe dọa xảy ra đối với công ty và xác suất xảy ra của đe dọa đó đạt giá trị lớn nhất.

      Ở đây cần lưu ý một số vấn đề sau:

·               Một sự kiện có thể tác động khác nhau đến từng công ty, điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh và những đặc điểm bên trong của từng công ty quyết định.

·               Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, nhưng vì tác động của nó hết sức lớn, thậm chí có thể làm cho công ty phá sản. Chẳng hạn, vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này việc dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược.

·               Cơ hội và đe dọa là hai khái niệm khác nhau xong nó có thể chuyển hóa cho nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành đe dọa khi cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, khi công ty có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới, nếu công ty quyết định không theo đuổi cơ hội này và đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành đe dọa. Trường hợp ngược lại, do công ty có những cố gắng trong việc giảm thiểu những đe dọa để quyết định xâm nhập vào thị trường mới mà công ty đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất.

      Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, đe dọa, các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ.

      Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội (ma trận cơ hội) là một ma trận mà một trục mô tả xác suất để công ty có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục kia mô tả mức độ tác động của cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược xác định.

      Để đơn giản, người ta chỉ chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược thành ba mức: Cao, trung bình và thấp.

      Ma trận thứ tự ưu tiên các đe dọa (ma trận đe dọa) là một ma trận mà một trục mô tả xác suất xảy ra đe dọa và trục kia mô tả mức độ tác động của đe dọa đó đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược xác định.

      Vì mục tiêu đơn giản, người ta chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của các đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược ở ba mức: Cao, trung bình và thấp.

Bảng 4.5 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội/đe dọa

                                    Cao                          TB                       Thấp

Tác động của cơ hội/đe dọa

4.4.1.2 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi

      Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của công ty có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải xác định được những yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi mục tiêu chiến lược của công ty. Ở đây, các nhà quản trị chiến lược phải xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong chuỗi giá trị, và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và với đối thủ cạnh tranh chính.

      Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số liệt kê minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên.

Bảng 4.6 Bảng liệt kê điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa

4.4.2 Kết hợp các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu (Ma trận SWOT)

      Để có thể hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cần sử dụng ma trận SWOT.

      Ma trận SWOT là ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu, trục kia mô tả các cơ hội, đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kỳ chiến lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế đe dọa và khắc phục điểm yếu.

      Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu, và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường bên trong công ty. Những nhân tố được sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được đưa vào các cột và hàng của ma trận này.

      Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược.

·               Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT

·               Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic

S + O: Cần sử dụng điểm mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài.

S + T: Cần sử dụng điểm mạnh nào để đối phó với những đe dọa từ bên ngoài.

W + O: Có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược: (1) Phải tập trung khắc phục những điểm yếu nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài. (2) Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những điểm yếu hiện nay.

W + T : Phải khắc phục những điểm yếu nào để giảm bớt đe dọa hiện nay.

Trong bước này cần lưu ý có thể xuất hiện nhiều phương án kết hợp trong từng cặp, tuy nhiên các nhà quản trị sẽ lựa chọn một số phương án tương đối khả thi, ngoài ra cũng không nên có quan điểm chọn một phương án duy nhất trong từng cặp.

·               Đưa ra sự kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T.  Mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho công ty sử dụng điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt đe dọa. Dĩ nhiên đây là sự kết hợp hết sức khó khăn, thậm chí nhiều khi không xảy ra, vì nó phụ thuộc vào những điều kiện ngẫu nhiên của môi trường trong từng thời kỳ, tuy vậy, các nhà quản trị cũng không nên bỏ qua vấn đề này.

·               Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược.  Đây là bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT. Lý do chính để thực hiện bước này là do trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống của chiến lược. Trong bước này cần chú ý 2 vấn đề: (1) Phân nhóm chiến lược. (2) Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ nhiên có thể loại bỏ bớt các chiến lược mà chúng ta cho rằng không đảm bảo tính hệ thống. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO một cách thuận lợi nhất.

      Xem ví dụ về phân tích SWOT đối với một công ty thuộc ngành may mặc

Bảng 4.7 Ma trận SWOT của công ty may mặc

Bảng 4.8 Hình thành các phương án kết hợp

       Trên đây là một số nội dung trọng yếu liên quan đến kỹ thuật phân tích SWOT. Có thể nói, việc sử dụng kỹ thuật này mang lại nhiều ích lợi cho các nhà chiến lược, song phân tích SWOT cũng có những vấn đề cần lưu ý như sau:

·               SWOT chỉ đưa ra những phát họa có tính gợi ý cho chiến lược của công ty, bản thân nó chưa phải là một kỹ thuật quyết định việc lựa chọn chiến lược cuối cùng đối với công ty. Phân tích SWOT được xem là công đoạn đầu trong quá trình hình thành chiến lược của công ty, quá trình đòi hỏi phải phối hợp nhiều công cụ khác nhau sẽ được trình bày ở phần sau.

·               Điều quan trọng đối với những nhà quản trị chiến lược trong khi phân tích SWOT là cần một kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic.

Câu 10:

Phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư trên ma trận BCG (Boston Consulting Group)

      Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh công ty. Phương pháp này gồm 3 bước sau:

4.5.1.1 Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU

      Hoạt động ở nhiều lĩnh vực, các công ty cần được chia thành các SBU khác nhau. Thông thường, căn cứ để phân chia là lĩnh vực sản phẩm công ty đang cạnh tranh. Chẳng hạn, một công ty có 3 SBU: SBU thứ nhất bao gồm những hoạt động ở lĩnh vực nước giải khát, SBU thứ 2 là những hoạt động ở lĩnh vực du lịch, và SBU thứ 3 thực hiện hội nhập dọc trong lĩnh vực thủy hải sản, bao gồm: khai thác, chế biến và đóng hộp.

      Sau khi đã xác định các SBU, đánh giá chung theo 2 tiêu chuẩn sau:

·               Thị phần tương đối

Ø  Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Ví dụ, nếu một SBU có thị phần là 10% và thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất là 30%, thì thị phần tương đối là 1/3. Hay thị phần tương đối là sự biểu thị tỷ lệ so sánh giữa doanh số của SBU đang nghiên cứu với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ví dụ, nếu một SBU có doanh số là 500 tỷ đồng và doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất là 250 tỷ đồng thì thị phần tương đối là 2.

Ø  Thị phần tương đối là cơ sở để xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu.

Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt được ưu thế về chi phí do lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Một SBU có thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem như có vị thế cạnh tranh mạnh so với đối thủ, và ngược lại một SBU có thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị xem như ở vị thế cạnh tranh yếu.

·               Tốc độ tăng trưởng của ngành

Ø  Tốc độ tăng trưởng thị trường biểu hiện tỷ lệ tăng doanh số tiêu thụ của toàn thị trường năm sau so với năm trước về một loại sản phẩm mà SBU đó tham gia kinh doanh.

Ø 

Trong đó, V% là tốc độ tăng trưởng thị trường, và Q₁, Q_o lần lượt là doanh số (hay sản lượng qui đổi) tiêu thụ trên thị trường của tất cả các công ty về sản phẩm trong năm sau và năm trước (gốc).

Ø  Đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành nhằm xác định xem SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn, nghĩa là tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trưởng), hay là mối đe dọa đối với các SBU (ngành đang ở giai đoạn suy thoái). Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn nên kinh tế được xem như là tăng trưởng cao và những ngành tăng trưởng với tốc độ trung bình của toàn nền kinh tế được xem như tăng trưởng thấp. BCG cho rằng ngành tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn so vơi ngành tăng trưởng thấp.

4.5.1.2 Phân loại các SBU

      Việc phân loại các SBU thể hiện qua một sơ đồ: chiều ngang thể hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành. Như vậy, tâm hình tròn là là vị thế của SBU được xác định bằng thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của SBU. Kích thước của hình tròn là tỷ lệ giữa doanh thu mà SBU đạt được so với toàn bộ doanh thu nói chung.

      Tùy theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành 4 loại khác nhau: SBU-ngôi sao, SBU-dấu chấm hỏi, SBU-bò tiền, SBU-chó. Những tên gọi này phần nào thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của các SBU.

20%           10%                                      0%   II     Tốc độ tăng trưởng ngành	I
III	Dog IV

                                  10                                            1                                             0,1                                                                                           Thị phần tương đối

Hình 4.4 Ma trận BCG

* SBU-ngôi sao

      Như tên gọi đây là các SBU “sáng chói”, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng dựa trên tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU – ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

* SBU-dấu hỏi

      Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp. Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU-dấu hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư lớn. Vấn đề là cần đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.

* SBU-bò tiền

      Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp, ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.

* SBU-chó

      Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi một lượng vốn lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp rất ít cơ hội tăng trưởng.

4.5.1.3 Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

      Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa hóa mức độ tăng trưởng và lợi nhuận của công ty. Sau đây là một số mục tiêu chiến lược cho từng SBU:

·               Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU-bò tiền để đầu tư vào SBU-dấu hỏi và nuôi dưỡng các SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn.

·               Thứ hai, có thể từ bỏ các SBU-dấu hỏi ít triển vọng nhất và như vậy làm giảm đi áp lực về nhu cầu vốn đầu tư.

·               Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh của các SBU-chó bằng những chiến lược từ bỏ, thu hoạch hoặc thanh lý.

·               Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và SBU-dấu hỏi đầy tiềm năng, nhằm bảo đảm triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng cao trong tương lai, vừa phải chứa đựng đủ các SBU-bò tiền để đảm bảo cung ứng vốn đầu tư cho SBU-ngôi sao và SBU-dấu hỏi.

Câu 11:

Phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư trên ma trận Boston – GE (phương pháp McKinsey)

      Giống như BCG, phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU, rồi đánh giá chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Điểm khác biệt là hai yếu tố này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố cụ thể hơn.

4.5.2.1 Đánh giá các SBU

* Tính hấp dẫn của ngành

Bảng 4.9 Bảng đánh giá minh họa tính hấp dẫn của ngành

Qui trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành:

·               Định ra các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành như: qui mô, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận,…

·               Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của công ty về tầm quan trọng của nó. Tổng các trọng số bằng 1. Trong ví dụ minh họa, sự tăng trưởng của ngành được xem là quan trọng nhất với trọng số là 0.3. Giả sử rằng đánh giá này dựa trên thực tế: phần lớn các ngành của công ty đã đi vào giai đoạn trưởng thành, cần những ngành tăng trưởng cao.

·               Đánh giá tính hấp dẫn của ngành theo các yếu tố đã định ra từ bước 1. Thông thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5, với 1 và 5 ở mức hấp dẫn thấp nhất và cao nhất.

·               Tính tổng số điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố. Đây chính là chỉ số thể hiện mức hấp dẫn của từng ngành. Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là 5 và 1, mức trung bình vào khoảng 3. Ở ví dụ minh họa, tổng số điểm là 4.05, thể hiện ngành có mức hấp dẫn trên trung bình.

* Vị thế cạnh tranh của SBU

Bảng 4.10 Bảng đánh giá minh họa vị thế cạnh tranh của SBU

      Qui trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU tương tự như đánh giá tính hấp dẫn của ngành. Ở ví dụ minh họa, với tổng số điểm là 4.3, SBU được xem đang ở vị thế cạnh tranh mạnh.

4.5.2.2 Phân loại các SBU

      Nói chung, việc phân loại các SBU cũng tương tự như trong phương pháp BCG. Các SBU sẽ được thể hiện thông qua một sơ đồ, chiều ngang thể hiện vị thế cạnh tranh, chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn của ngành. Mỗi hình tròn với tâm được xác định qua tổng số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành – tượng trưng cho một SBU. Độ lớn của hình tròn biểu hiện quy mô của ngành (thường đo bằng tổng doanh số ngành), trong đó có phần tượng trưng cho thị phần của SBU trong ngành.

Vị thế cạnh tranh

                                                     Mạnh           Vừa                 Yếu   

1	2	6
3	5	8
4	7	9

Hình 4.5 Ma trận McKinsey

      Sơ đồ được chia thành 9 ô. Ba ô đầu ở góc trên bên trái (ô 1, 2, 3), các SBU ở những ngành có tính hấp dẫn từ trung bình đến cao và có vị thế cạnh tranh từ trung bình đến mạnh được xem như tốt nhất. Ba ô cuối ở góc dưới bên phải là những SBU được xem như xấu nhất, với vị thế cạnh tranh yếu trong những ngành kém hấp dẫn.

      Tương tự như trong phương pháp BCG, một ô thể hiện các SBU-dấu hỏi là ô ở vị thế cạnh tranh yếu trong những ngành hấp dẫn mạnh. Với một tương lai chưa chắc chắn song có nhiều hứa hẹn, chúng có thể trở thành các SBU xấu nhất hoặc tốt nhất. Các SBU ở vị thế cạnh tranh trong những ngành kém hấp dẫn được xem như nguồn tạo ra lợi nhuận, tương tự SBU-bò tiền trong mô hình BCG. Cuối cùng là những SBU trung bình, không quá tốt cũng không quá xấu, ở những ngành có tính hấp dẫn và vị thế cạnh tranh trung bình.

4.5.2.3 Mục tiêu chiến lược của từng loại SBU

      Cần củng cố, giữ vững các SBU tốt nhất, nuôi dưỡng các SBU trung bình nhiều triển vọng, biến chúng trở thành những SBU tốt nhất. Sử dụng những SBU dù ở những ngành kém hấp dẫn song có vị thế cạnh tranh mạnh, khả năng tạo lợi nhuận cao để đầu tư cho các SBU tốt nhất hoặc quyết định từ bỏ chúng. Nên từ bỏ các SBU xấu nhất.

      Tương tự như BCG, phương pháp McKinsey cũng nhằm xem xét cấu trúc kinh doanh hiện tại, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng.

4.5.2.4 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư

Bảng 4.11 Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư

4.5.2.5 Ưu, nhược điểm

* Ưu điểm

·               Xây dựng được các căn cứ để phân loại SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn, tránh được nhược điểm quá đơn giản của phương pháp BCG.

·               Thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt. Các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở những ngành khác nhau có thể khác nhau. Phương pháp McKinsey đã cho phép thể hiện điều này.

* Nhược điểm

·               Việc xác định trọng số và cho điểm các yếu tố mang tính chủ quan.

·               Chỉ xem xét vị thế hiện tại của SBU, không để ý đến trường hợp vị thế đó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành. Chẳng hạn, khi ngành đi vào giai đoạn cạnh tranh ác liệt, vị thế của một SBU hiện tại được xem là tốt nhất sẽ như thế nào - phương pháp McKinsey không đề cập đến.

câu 12:

Ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các chiến lược khả thi. Tất cả các công ty đều được định vị ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính. Các SBU của công ty cũng thế.

      Ma trận các chiến lược chính dựa trên 2 yếu tố cơ bản sau đây để hình thành: vị thế cạnh tranh của công ty (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị trường. Các chiến lược chung phù hợp cho các công ty (hoặc chiến lược riêng cho từng SBU) được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống dưới trong các góc vuông của ma trận.

Hình 4.7 Ma trận chiến lược chính

      Các công ty được định vị ở góc thứ 1 của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với các công ty này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất thích hợp. Nếu công ty có nguồn lực dồi dào (đặc biệt là vốn và kinh nghiệm quản lý) thì các chiến lược hội nhập dọc đều có thể áp dụng được.

      Các công ty ở góc thứ 2 cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện tại của họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của họ bất lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ. Có thể chiến lược tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế tương đối nào đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là rất hữu hiệu. Nếu cân nhắc thấy các chiến lược trên chưa thật ổn định thì phải nghĩ ngay đến chiến lược rút bớt vốn đầu tư hay thanh lí để thu lại tiền xây dựng các SBU mới hay mua cổ phần.

      Các công ty được định vị ở ô số 3 có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần có những thay đổi đáng kể, và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng bị vỡ nợ. Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào các lĩnh vực, ngành, sản phẩm khác và nếu không được phải đi đến biện pháp cuối cùng là thanh lý.

      Những công ty ở góc vuông số 4 có đủ sức để đưa ra các chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn. Các công ty có lượng tiền mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong thấp. Bởi vậy, công ty có thể thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hàng ngang hay hội nhập và cũng có thể liên doanh chuyển sang một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn.

câu 13:

Chiến lược tăng trưởng tập trung

      Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và/hoặc thị trường hiện tại, vào các nổ lực sản xuất, marketing để tăng sản lượng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty mà không phát triển sang nhưng ngành nghề kinh doanh khác.

      Về cơ bản, chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược cụ thể sau:

* Chiến lược thâm nhập thị trường

      Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng cho công ty bằng cách làm tốt nhất những gì hiện đang làm và không dẫn đến sự thay đổi của bất cứ yếu tố nào trong năm yếu tố sản phẩm, thị trường, ngành, cấp độ ngành và công nghệ. Vì vậy, đây là chiến lược có tính chuyên môn hóa cao nhất.

      Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tập trung vào các vấn đề như: Tăng năng suất lao động, tăng số lượng nhân viên bán hàng và các nỗ lực bán hàng, tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, đẩy mạnh các hoạt động phân phối.

      Chẳng hạn, từ khi thành lập đến nay, Beeline đã và đang thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường thể hiện qua các điểm sau: Đầu tiên, Beeline không ngừng tăng số lượng nhân viên bán hàng và mở rộng các điểm bán hàng trong cả nước [1]. Lần đầu tiên khách hàng mua sim điện thoại dễ như “mua rau” với các quầy sim di động, ấn tượng và nhân viên bán hàng trẻ trung, năng động. Bên cạnh đó, Beeline cũng đầu tư kỹ về chất lượng và tần suất quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, internet, báo chí, bandrol,…Chính sách cho quảng cáo trong giai đoạn này luôn được Beeline quan tâm. Cụ thể, đó là việc đầu tư cho đoạn quảng cáo sử dụng công nghệ đồ họa kỹ thuật cao đầu tiên trong lịch sử phim quảng cáo Việt Nam, cùng với các đoàn diễu hành “vàng đen” xuyên suốt và dọc theo các tuyến phố Việt Nam liên tục suốt mấy ngày liền. Cuối cùng, chính sách khuyến mãi thường xuyên và độc đáo cũng được Beeline đẩy mạnh thông qua các gói cước BigZero, BigKool.

* Chiến lược phát triển thị trường

     Là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa sản phẩm hiện tại của công ty tham gia vào thị trường mới. Đây là nơi có nhu cầu cao hơn về tiêu thụ sản phẩm, mức độ cạnh tranh ít gay gắt hơn.

      Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tập trung vào các vấn đề như: Nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết lập hệ thống kênh phân phối mới, tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi.

      Chẳng hạn, từ năm 2009 đến nay, Beeline tập trung nguồn lực cho các hoạt động sau: Không ngừng mở rộng kênh phân phối đến nhiều tỉnh thành cả nước, hiện nay Beeline có đến 3.000 điểm bán sim và thẻ cào (cả đại lý lẫn quầy hàng di động), số lượng các tỉnh thành phủ sóng tăng từ 19 lên 50 (năm 2010). Bên cạnh đó, Beeline còn tập trung khai thác các khách hàng trẻ - những người có nhu cầu lớn về chuyện trò, thích sự mới lạ, chuộng giá thấp, thông qua các gói cước: BigZero, BigKool, GPRS (mức giá 5 đồng/Kb, không cần cài đặt phức tạp), Koolring. Không những vậy, để phát triển thị trường Beeline còn tiến hành mở rộng dịch vụ gia tăng như: tra cứu danh mục điện thoại, roaming quốc tế,.. nhằm tiếp cận với khách hàng mới có nhu cầu về các dịch vụ gia tăng. Như vậy, có thể nói từ năm 2009 đến nay, Beeline đã theo đuổi chiến lược phát triển thị trường.

* Chiến lược phát triển sản phẩm

      Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tạo ra các sản phẩm mới hay cải tiến các sản phẩm hiện tại để cung cấp cho thị trường hiện tại.

      Để thực hiện chiến lược này, công ty cần tiến hành nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng hiện tại và tiềm năng, đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, và tăng cường các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi.

      Chẳng hạn, từ khi thành lập đến nay, Beeline không ngừng nghiên cứu và cho ra đời các gói cước hết sức ấn tượng để đáp ứng và giữ chân khách hàng mà công ty vừa chiếm lĩnh: (1) BigZero với hình ảnh chú gà vàng – đen là gói cước đầu tiên của Beeline với khẩu hiệu “Nói quên ngày tháng”. BigZero là một hiện tượng trên thị trường thông tin di động thời điểm đó (tháng 7.2009) với việc tính cước mạnh bạo nhất từ trước đến nay. Độc chiêu quảng cáo và chính sách giá của BigZero đã khiến hình ảnh của Beeline nổi bật về nhận diện thương hiệu. Gần như không có lợi thế gì trong cuộc chạy đua trên thị trường di động, nhưng với BigZero, Beeline đã khiến 3 “đại gia” di động không khỏi “giật mình” và lo sợ về việc “tan nát thị trường di động” của họ. (2) Tháng 3.2010, Beeline tung tiếp gói cước BigKool với hình ảnh chú cá Beeline sọc vàng đen hết sức độc đáo và vui nhộn. Điểm đặc biệt của gói cước này là mức giá khá rẻ[2]. BigKool là gói cước trả trước nhưng có mức cước tương đương với mức cước trả sau cho các thuê bao mạng khác. (3) Gói cước Bonus+ được xem là sự đột phá trong thị trường mạng di động Việt Nam khi giá trị tài khoản lên gấp 4 lần giá trị sim sau khi kích hoạt.

* Ưu, nhược điểm

Ưu điểm

·               Tập trung được nguồn lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực khác của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một ngành cụ thể.

·               Khai thác được các điểm mạnh của công ty, phát triển được quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối. Chiến lược tăng trưởng tập trung giúp công ty gắn chặt hơn vào công việc của mình, nghĩa là công ty hướng vào cái mà nó có hiểu biết tốt nhất, nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó có giá trị nhất.

·               Cải thiện vị thế cạnh tranh của sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của công ty.

Nhược điểm

·               Không tận dụng được hết các lợi thế mà công ty có được từ các nguồn lực về vốn và con người.

·               Công ty sẽ rất rủi ro nếu hoạt động trong các ngành có tốc độ thay đổi về công nghệ và thị hiếu khách hàng nhanh.

·               Đây là những chiến lược thường mang hơi hướng bảo thủ, thiếu sự mạo hiểm nên không khai thác hết các cơ hội trên thị trường.

Câu 14:

Chiến lược tăng trưởng hội nhập

      Các công ty đang hoạt động trong thị trường có tính cạnh tranh cao, nếu nhận thấy chiến lược tăng trưởng tập trung là khó khăn do thị trường bão hòa, do khả năng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm kém,…, thì có thể tìm đến các chiến lược tăng trưởng hội nhập.

      Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc và chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang.

4.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc

      Có thể hình dung chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc theo sơ đồ sau:

Hình 4.2 Chuỗi cung ứng

      Xem xét chuỗi cung ứng trong ngành sản xuất xe máy tại Việt Nam:

Hình 4.3 Chuỗi cung ứng trong ngành xe máy

      Một công ty thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước hay xuôi chiều).

      Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc gồm 2 loại chiến lược nhỏ đó là: chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc xuôi chiều.

* Đặc điểm

      Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất nguyên vật liệu hay các sản phẩm phục vụ cho hoạt động hiện tại của công ty. Chẳng hạn,  trong những năm 1990, General Motors tự làm 68% các chi tiết cho xe ô tô, nhiều hơn bất kỳ các nhà sản xuất ô tô nào khác, Chrysler là 30%, Toyota là 28%. Hay hiện nay công ty Hoa Lâm tự đầu tư nhà máy sản xuất các linh kiện xe máy theo công nghệ Hàn Quốc, trong khi trước đây công ty chuyên nhập linh kiện từ Hàn Quốc sau đó lắp ráp thành xe máy để bán.

      Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường kiểm soát đối với hoạt động đầu ra như phân phối (bán buôn, bán lẻ), tiến gần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường. Chẳng hạn, công ty Vang Đà Lạt, bên cạnh việc xuất khẩu rượi ra nước ngoài, phân phối cho các siêu thị, đại lý bán buôn, công ty còn mở các quầy rượi phục vụ cho khách hàng vào những dịp đặc biệt như Festival hoa Đà Lạt, Tết cổ truyền Việt Nam, 200 năm Đà Lạt. Hay công ty Trung Nguyên đã có thời gian tập trung đầu tư để tăng quyền kiểm soát đối với các quán cafe ở Việt Nam hay các cửa hiệu tạp hóa cung cấp sản phẩm của Trung Nguyên (chuỗi cửa hiệu G7-Mart).

* Điều kiện áp dụng

     Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều:

·               Nhà cung cấp có năng lực thương lượng lớn khiến công ty phải mua các yếu tố đầu vào với giá cao, nhà cung cấp thường gây khó khăn cho công ty và làm cho công ty thiếu tin tưởng vào họ.

·               Nhà cung cấp không có đủ khả năng đáp ứng các yêu cầu về các yếu tố đầu vào cho hoạt động hiện tại của công ty.

·               Lợi nhuận biên tế của nhà cung cấp cao.

·               Nhà cung cấp với số lượng ít mà các đối thủ cạnh tranh với công ty thì nhiều.

·               Công ty mong muốn tạo ra những yếu tố đầu vào đặc thù để sản xuất những sản phẩm độc đáo nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.

     Đối với chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều:

·               Nhà phân phối làm việc không thành tạo, không hiệu quả, thiếu tích cực và không đáng tin cậy mà công ty lại phải chi quá nhiều cho họ.

·               Lợi nhuận biên tế của các nhà phân phối quá cao, nếu công ty hội nhập dọc thuận chiều sẽ tăng lợi nhuận cho công ty.

      Chú ý: Ngoài một số điều kiện áp dụng ở trên, cả 2 loại chiến lược đều đòi hỏi công ty phải có đủ khả năng về vốn và nhân lực để mở rộng hoạt động kinh doanh sang một chức năng khác.

* Biện pháp thực hiện

·               Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất để mở rộng quy mô công ty và tiến hành các hoạt động hội nhập dọc ngược chiều/thuận chiều.

·               Có thể mua lại hoặc sát nhập một công ty hay một cơ sở sản xuất nào đó, tuy nhiên công nghệ/hoạt động phải liên quan với công nghệ sản xuất/hoạt động cung ứng hiện tại của công ty.

·               Thông qua mua cổ phiếu, công ty có thể sở hữu một phần công ty hay các cơ sở khác và có quyền kiểm soát các hoạt động sản xuất/cung ứng có liên quan đến hoạt động sản xuất/cung ứng hiện tại của công ty.

* Ưu, nhược điểm

     Ưu điểm

·               Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới.

·               Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.

·               Bảo vệ chất lượng sản phẩm. Nếu công ty chọn chiến lược hội nhập dọc ngược chiều sẽ cho phép nó tạo sự khác biệt trong ngành sản xuất kinh doanh lõi. Nếu công ty chọn hội nhập dọc thuận chiều thì việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân phối là hết sức quan trọng để góp phần cải thiện khối lợi thế đáp ứng khách hàng.

·               Cải thiện việc lập kế hoạch. Chiến lược hội nhập dọc tạo thuận lợi hơn trong hoạch định, với việc kết hợp chặt chẽ các quá trình liên tiếp nhau. Và chất lượng lập kế hoạch sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốt hơn với các thay đổi nhu cầu đột ngột, hay có thể đưa sản phẩm của nó ra thị trường nhanh hơn.

·               Thông qua hội nhập dọc, công ty phần nào có thể điều khiển được sự liên kết giữa các mắc xích khác nhau trong chuỗi cung ứng, từ đó giúp công ty có thể kiểm soát chất lượng tốt hơn, giảm thiểu sự sai lệch giữa các khâu khác nhau trong chuỗi cung ứng.

·               Tiết kiệm được chi phí tổng hợp cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau. Chẳng hạn, hiện tại công ty đang hoạt động trong lĩnh vực lắp ráp xe máy, nếu công ty hội nhập vào lĩnh vực sản xuất các linh kiện xe máy như khung xe, lốp xe, yên xe,…thì công ty sẽ tiết kiệm được các chi phí như chi phí đặt hàng, chi phí cho nhân viên thu mua, chi phí lưu trữ các yếu tố đầu vào, chi phí vận chuyển,…

·               Bảo vệ được bí mật công nghệ, giữ được những giá trị của nguồn lực vô hình lâu dài hơn.

·                 Nhược điểm

·               Các bất lợi về chi phí khi các nguồn cung do công ty sở hữu có chi phí vận hành cao hơn so với các nguồn cung độc lập.

·               Thiếu mềm dẻo chiến lược khi có thay đổi công nghệ do trong chừng mực nào đó có thể ngăn cản khả năng thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của công ty nhằm đáp ứng với thay đổi công nghệ.

·               Thiếu mềm dẻo chiến lược khi nhu cầu không chắc chắn. Khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hoặc không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập.

·               Gây khó khăn cho công tác quản lý, vì phải tiếp xúc với nhiều công việc mới, cơ cấu quản lý mới và chức năng hoạt động mới,…Mà hệ quả là thường làm tăng chi phí quản lý, chi phí này nảy sinh từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý.

·               Tính chuyên môn hóa không cao do hội nhập dọc làm dàn trải hoạt động của công ty trên nhiều mảng khác nhau.

·               Mất khả năng tự do khai thác các lợi thế so sánh.

4.1.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang (liên minh chiến lược)

* Đặc điểm

         Các liên minh chiến lược chủ yếu là những thoả thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.

         Chẳng hạn, xem xét liên minh giữa United Technologies và Dow Chemical để tạo ra các chi tiết composite trên cơ sở plastic cho ngành hàng không. United Technologies đã ở trong ngành này (nó đang sản xuất các máy bay trực thăng Sikorsky), và Dow Chemical có những kỹ năng để phát triển và chế tạo các composite plastic.

* Điều kiện áp dụng

·               Công ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hoá để thực hiện tính kinh tế của phạm vi.

·               Khi các công muốn ty trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra các sản phẩm mới.

* Biện pháp thực hiện

·               Thành lập liên doanh chính thức, trong đó mỗi bên chiếm một phần vốn góp.

·               Sử dụng hợp đồng dài hạn giữa các công ty, trong đó họ chấp nhận thực hiện các hoạt động liên kết mà các bên cùng có lợi.

* Ưu, nhược điểm

     Ưu điểm

·               Có thể giúp công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động.

·               Nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.

     Nhược điểm

·               Công ty dễ bị mất bí quyết công nghệ , chi phí đầu tư lớn …nên rủi ro cao.

·               Các công ty tham gia liên minh chiến lược phải chia sẻ lợi nhuận với đối tác. 

câu 15:

Chiến lược đa dạng hóa

      Chiến lược đa dạng hoá cấp công ty quan tâm đến phạm vi các ngành, các thị trường công ty sẽ tham gia cạnh tranh, chẳng hạn, cách thức mà các nhà quản trị mua, tạo lập và bán các đơn vị kinh doanh khác nhau làm cho các kỹ năng và sức mạnh của công ty phù hợp với các cơ hội hiện hữu.

      Chiến lược đa dạng hoá cấp công ty cho phép sử dụng các năng lực lõi của công ty để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài. Đặc biệt, trong trường hợp sự hội tụ giữa các ngành này đang tạo ra một cơ hội cần phải sử dụng đến chiến lược đa dạng hoá.

      Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các lĩnh vực có liên quan với các đơn vị kinh doanh hiện tại bởi tính tương đồng của chuỗi giá trị.

      Về cơ bản, chiến lược phát triển đa dạng hóa gồm 3 loại chiến lược sau:

4.1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

* Đặc điểm

      Là loại chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng cho công ty bằng cách phát triển sản phẩm ở những ngành mới để tiêu thụ trên thị trường mới nhưng liên hệ mật thiết với loại hình sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại về công nghệ sản xuất và hệ thống marketing.

      Công ty sử dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Hơn nữa, với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, các công ty đang dịch chuyển vào các lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ ít nhiều có sự hiểu biết về nó. Vì vậy, rủi ro của chiến lược này cũng ít hơn. Đây là lý do mà đa dạng hóa đồng tâm thường được ưu tiên lựa chọn hơn đa dạng hóa hàng ngang.  

     Chẳng hạn, Vietel được đánh giá là nhà mạng cung cấp nhiều sản phẩm viễn thông di động nhất Việt Nam. Trên nền tảng của dịch vụ điện thoại cố định và dịch vụ điện thoại di động đang cung cấp, Viettel đã cho ra đời sản phẩm Homephone - dịch vụ điện thoại cố định nhưng sử dụng SIM di động có gắn số thuê bao cố định lắp vào máy cố định không dây giúp khách hàng có thể di chuyển trong một phạm vi nhất định. Với chiến lược này, Viettel hy vọng nhanh chóng phổ cập dịch vụ điện thoại đến các vùng sâu, vùng xa, các vùng có địa thế hiểm trở tại Việt Nam.

* Điều kiện áp dụng

·               Thị trường hiện tại đã bão hòa với sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty hay sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ suy thoái.

·               Phát hiện cơ hội kinh doanh mới và cơ hội này có thể khai thác được từ công nghệ hiện tại.

·               Công ty đang hoạt động trong một ngành mang tính thời vụ cao.

·               Công ty phải có đủ vốn và năng lực quản lý.

·               Năng lực lõi của công ty phù hợp với việc phát triển một phạm vi rộng các sản phẩm khác nhau.

·               Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng.

* Biện pháp thực hiện

·               Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất, kinh doanh và đầu tư nghiên cứu để chế tạo ra các sản phẩm mới có liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại.

·               Có thể mua lại hoặc sáp nhập một công ty hay một cơ sở sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ liên quan với công nghệ sản xuất sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty.

4.1.3.2 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

* Đặc điểm

      Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thiết lập một đơn vị kinh doanh sản phẩm mới, có công nghệ không liên quan gì đến công nghệ của đơn vị kinh doanh hiện tại, nhưng đơn vị kinh doanh này định hướng vào thị trường hiện tại của công ty. Với đặc điểm này làm cho một công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực.

     Chẳng hạn, sau khi thâm nhập vào thị trường mạng di động Việt Nam, Vietel nhanh chóng đánh sang thị trường truyền thông với sản phẩm Internet ADSL để phục vụ cho các cá nhân, hộ gia đình có nhu cầu sử dụng Internet tại nhà. Đây được xem là chiến lược đa dạng hóa hàng ngang mà Viettel đã thực hiện vào thời điểm đó.

* Điều kiện áp dụng

·               Thị trường hiện tại đã bão hòa với sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty. Bên cạnh đó, sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty bước vào thời kỳ suy thoái.

·               Công ty phát hiện một cơ hội kinh doanh mới trên thị trường.

·               Công ty đang hoạt động trong một ngành mang tính thời vụ cao.

·               Việc đưa sản phẩm ra thị trường sẽ làm gia tăng đáng kể doanh thu hiện tại, tạo điều kiện để định giá có tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.

·               Công ty phải có đủ vốn và năng lực quản lý.

·               Các năng lực lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và khó thể ứng dụng sang các lĩnh vực kinh doanh khác.

·               Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém.

* Biện pháp thực hiện

·               Tự đầu tư xây dựng các cơ sở sản xuất, kinh doanh và đầu tư nghiên cứu để chế tạo ra các sản phẩm mới, dựa trên cơ sở đầu tư các dây chuyền công nghệ mới.

·               Có thể mua lại hoặc sáp nhập một công ty hoặc một cơ sở sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ hoàn toàn mới, không liên quan với công nghệ hiện tại của công ty.

4.1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

* Đặc điểm

      Đây là loại chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tham gia kinh doanh trong một ngành nghề mới, sự ra đời của đơn vị kinh doanh mới này không liên quan gì với đơn vị kinh doanh hiện tại về sản phẩm, thị trường, ngành và công nghệ.

      Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục những hạn chế về mặt cân đối nhịp nhàng của hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra, hoặc một số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh hoặc lý do riêng biệt của chủ sở hữu.

      Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp là một chiến lược chứa đựng nhiều rủi ro, bởi vì có nhiều vấn đề mới, như sản phẩm mới, thị trường mới và việc quản lý một công ty như thế cũng hết sức phức tạp.

     Chẳng hạn, hiện nay, để phân tán rủi ro trong đầu tư, Vietel còn đầu tư vào các lĩnh vực như xây lắp công trình, bất động sản và tài chính.

* Điều kiện áp dụng

·               Khi công ty hoạt động trong một ngành không tăng trưởng, doanh số và lợi nhuận của ngành ngày càng giảm.

·               Thị trường bắt đầu bão hòa với sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại và sản phẩm của đơn vị kinh doanh hiện tại bước vào giai đoạn suy thoái.

·               Công ty có những cơ hội kinh doanh lớn và có đủ năng lực về vốn, nhân lực, quản lý…để có thể nắm bắt tốt các cơ hội thị trường.

* Biện pháp thực hiện

·               Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp có thể sử dụng tất cả các biện pháp của các chiến lược đa dạng hóa nêu trên, trong điều kiện các yếu tố thay đổi của công ty tương tự như các chiến lược đa dạng khác đã nêu ra.

·               Ngoài ra, căn cứ vào mức độ thay đổi của các yếu tố này mà công ty có thể đề ra những biện pháp thực hiện phù hợp khi lựa chọn chiến lược.

4.1.3.4 Ưu, nhược điểm

     * Ưu điểm

·               Giúp công ty tự do khai thác các cơ hội thị trường.

·               Giúp công ty tăng trưởng nhanh chóng và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.

·               Với đa dạng hóa liên quan, công ty có cơ hội chia sẻ các các hoạt động của chuỗi giá trị, chia sẻ các nguồn lực như lực lượng bán hàng, công nghệ,…Ngoài ra, có thể phát huy lợi thế thương hiệu và vị thế công ty.

·               Với đa dang hóa không liên quan, công ty có thể chia sẻ rủi ro kinh doanh, nguồn lực tài chính công ty được định hướng cho các ngành kinh doanh nhiều lợi nhuận.

     * Nhược điểm

·               Chuyên môn hóa không cao, vì vậy không tối ưu hóa được hiệu suất hoạt động.

·               Vấn đề quản lý trở nên phức tạp hơn do sự gia tăng số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục tập đầu tư của công ty.

·               Tăng chi phí rất lớn so với các chiến lược đã nêu ở trên. Điều này xuất phát từ 2 lý do: Thứ nhất, sự quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hóa rộng rãi có thể đưa quản trị cấp công ty đến các quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên những phân tích hời hợt về vị thế của mỗi đơn vị kinh doanh. Hơn nữa, sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty sẽ làm giảm khả năng kiểm soát các đơn vị kinh doanh. Thứ hai, chi phí để có thể kiểm soát và phối hợp các đơn vị kinh doanh trong công ty là khá lớn.

·               Không thể kế thừa nhiều nguồn lực từ hoạt động hiện tại của công ty như mối quan hệ khách hàng, nhà cung cấp, kinh nghiệm kinh doanh,…

câu 16:

Chiến lược suy giảm

      Chiến lược suy giảm thích hợp với các công ty cần phải tạm dừng lại một thời gian để tái cấu trúc lại, nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh bởi trải qua một thời gian dài bị cuốn hút vào trào lưu phát triển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có, nay đã xuất hiện những bất ổn trong quản trị.

      Chiến lược suy giảm là một hiện tượng toàn cầu. Những thất bại trong chiến lược mua lại thường kéo theo một chiến lược suy giảm hoặc chiến lược suy giảm có thể được thực hiện khi có sự thay đổi từ môi trường bên ngoài và bên trong công ty.

      Có 4 loại chiến lược suy giảm cụ thể như sau:

4.1.4.1 Chiến lược cắt giảm chi phí

      Là chiến lược cắt giảm những chi phí thực sự không cần thiết, loại bỏ những hoạt động không thiết thực, nhằm đảm bảo cho công ty duy trì trong những hoàn cảnh khó khăn.

      Cụ thể, công ty có thể thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí thông qua giảm số lượng nhân viên công ty, giảm bớt mức độ hoạt động của các khâu không cần thiết trong các đơn vị kinh doanh nhưng không làm thay đổi quá lớn cơ cấu hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thông qua việc cắt giảm chi phí, các công ty hy vọng có thể cải thiện khả năng sinh lợi của công ty khi gặp khó khăn trong kinh doanh và cạnh tranh.

4.1.4.2 Chiến lược rút bớt vốn

      Là chiến lược mà công ty tiến hành bán bớt một vài đơn vị kinh doanh kém hiệu quả, ít triển vọng nhằm lấy vốn để đầu tư cho những đơn vị kinh doanh khác. Nhìn chung, chiến lược rút bớt vốn thường được xem như là một tập hợp các hành động làm cho công ty tái tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi của mình. Khi công ty thực hiện rút bớt vốn thì đồng nghĩa với việc cắt giảm chi phí.

4.1.4.3 Chiến lược thu hoạch

      Là loại chiến lược nhằm khai thác tối đa khả năng thu tiền mặt của công ty bằng việc đầu tư rất ít cho những đơn vị kinh doanh nào đó để thu thêm tiền mặt cho công ty.

      Khi một đơn vị kinh doanh trở thành đơn vị theo đuổi chiến lược thu hoạch, tinh thần của các nhân viên trong đơn vị, sự tin tưởng của khách hàng và nhà cung cấp với đơn vị này bị suy giảm rất nhiều. Từ đó ảnh hưởng đến thu nhập của công ty và làm cho chiến lược khó mà trụ vững.

4.1.4.4 Chiến lược thanh lý

      Đây là chiến lược kém hấp dẫn nhất so với các chiến lược suy giảm còn lại, là loại chiến lược bán đi lần lượt tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty theo một kế hoạch định trước nhằm thu được lượng tiền tối ưu, gần với giá trị thực của công ty, chiến lược này dẫn tới việc chấm dứt hoạt động của công ty.