Việc một tập đoàn được thành lập lâu năm đang tìm kiếm thị trường quốc tế mới cho thấy họ đã có hứng thú với một thị trường mới nổi, và họ vô cùng cẩn thận hạn chế tiếp xúc trực tiếp với thị trường đó bằng cách chỉ định một nhà phân phối độc lập sở tại. Lúc đầu, doanh thu tăng trưởng một cách dễ chịu và quyết định xâm nhập đó được ca ngợi là một bước đi thông minh. Nhưng sau một thời gian, sự trì trệ bắt đầu xuất hiện và đồ thị doanh số trở thành đường ngang. Đây là tình huống báo động, và các nhà quản lý đa quốc gia cố gắng tìm hiểu chuyện gì đã xảy ra. Họ sớm tìm ra thứ mà họ cho là trở ngại chính cho sự tăng trưởng bền vững: nhà phân phối địa phương, người đã từng giúp công ty có khởi đầu vô cùng rực rỡ, giờ đây đã cạn kiệt ý tưởng và hiện đang hoạt động kém hiệu quả.

Tình trạng này xảy ra rất nhiều lần khi các công ty đa quốc gia mở rộng thị trường sang các nước đang phát triển. Theo thời gian, giám đốc điều hành của tập đoàn nhận ra rằng đơn vị phân phối không hoạt động như họ muốn. Do đó họ bắt đầu thực hiện những thay đổi lớn, ví dụ như mua luôn nhà phân phối địa phương hoặc một ví dụ thường xuyên hơn, đó là họ sẽ lấy lại quyền phân phối và giao nó cho công ty con của riêng họ. Cách giải quyết trong cả hai trường hợp trên đều khiến mọi thứ lộn xộn hơn, bởi quá trình tập đoàn chuyển từ bán hàng gián tiếp sang trực tiếp thường tốn kém và gây nhiều rắc rối, và cũng có thể phát sinh những vấn đề mới mà chỉ phát hiện ra sau khoảng thời gian dài: họ đã đi quá xa trong việc sửa chữa các tình huống kiểu này, làm cho công ty đa quốc gia mắc kẹt trong mớ hỗn độn mạng lưới các nhà phân phối toàn quốc kém hiệu quả.

Tất cả sự hồ nghi được gói gọn trong phát ngôn sau của CEO một công ty hóa chất đặc biệt lớn của Hoa Kỳ: “Cuối cùng, các công ty con của chúng tôi luôn làm tốt hơn: chúng tôi cải thiện doanh số và kiểm soát doanh nghiệp tốt hơn. Nhưng chúng tôi vẫn cần các nhà phân phối địa phương để nhập cảnh và chúng tôi vẫn đang tìm kiếm các chiến lược để giúp chúng tôi vượt qua các tình cảnh ấy mà không phải vật lộn với sự kiểm soát và hiệu suất.”

Tôi đã xem xét tình thế mất cân bằng này và cách điều chỉnh nó trong một nghiên cứu thực địa hai năm của tám tập đoàn trong lĩnh vực tiêu dùng, công nghiệp và dịch vụ. Các công ty này đã tham gia vào gần 250 thị trường quốc gia mới và tôi đã xem xét các chiến lược phân phối quốc tế của họ tại các thị trường này. Nghiên cứu cho thấy rằng trong hầu hết các trường hợp, vấn đề không đơn giản chỉ là do nhà phân phối điều hành kém. Tôi đã học được rằng một công ty có thể tránh được sự mất cân bằng này bằng cách giám sát kĩ chiến lược marketing ngay từ đầu. Dưới đây, tôi sẽ xem xét những gì không ổn trong hầu hết các thỏa thuận phân phối ở các nước đang phát triển và sau đó trình bày bảy hướng dẫn để giải quyết các vấn đề đó. Về lâu dài, các công ty đa quốc gia nhận thấy rằng nên tiếp tục hợp tác với các nhà phân phối độc lập địa phương, người quản lý bán hàng và hệ thống phân phối, ngay cả sau khi các công ty quốc tế nắm quyền kiểm soát chiến lược marketing và các thị phần lớn trên toàn cầu.

ĐIỀU GÌ SAI VÀ TẠI SAO

Hầu hết các công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược khám phá từng bước để thâm nhập thị trường ở các nước mới nổi thông qua một loạt các hành động không có kế hoạch để tái tạo doanh số. Khi xu hướng này tái diễn với các thâm nhập  vào các thị trường tiếp theo, cách tiếp cận này, được đặt tên là “chiến lược trên bãi biển”, nên trở thành chính sách chính thức trong nhiều tổ chức.

Nhìn bề ngoài, chiến lược này có ý nghĩa nhất định. Các công ty đa quốc gia bắt đầu từ bán hàng và phân phối khi họ vào thị trường mới. Vì thị trường được điều tiết trên toàn quốc và được mạng lưới của các trung gian địa phương kiểm soát mạnh mẽ, các công ty cần hợp tác với các nhà phân phối địa phương để được mục sở thị chuyên môn và kiến ​​thức độc đáo về thị trường từ chính họ. Các công ty đa quốc gia biết rằng, họ không thể thành thạo các hoạt động kinh doanh tại địa phương, đáp ứng các yêu cầu quy định, thuê và quản lý nhân viên địa phương hoặc giới thiệu khách hàng tiềm năng… bằng trung gian địa phương.

Đồng thời, các công ty đa quốc gia còn muốn giảm thiểu rủi ro. Để làm điều này, họ đã thuê các nhà phân phối địa phương và đầu tư rất ít vào việc thực hiện. Do đó, các công ty nhượng quyền kiểm soát các quyết định marketing chiến lược cho các đối tác địa phương, để các đối tác kiểm soát nhiều hơn thị trường đó.

Tuy nhiên, như Giám đốc điều hành của công ty hóa chất chỉ ra, cho đến nay, nhiều công ty đa quốc gia cuối cùng đã muốn kiểm soát hoạt động của chính họ thông qua các công ty con thuộc sở hữu trực tiếp; họ đang tìm cách giảm chi phí sản xuất và kiểm soát mạng lưới hoạt động tiếp thị toàn cầu. Đối với nhiều công ty đa quốc gia, chắc chắn rằng các nhà phân phối địa phương chỉ đơn thuần là phương tiện để thâm nhập thị trường, là các đối tác tạm thời không có khả năng duy trì tăng trưởng trong dài hạn.

Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý đều không thừa nhận điều này. Thay vào đó, họ thấy cách các nhà phân phối địa phương điều hành doanh nghiệp của họ tồn tại nhiều vấn đề. Nếu bạn hỏi những người quản lý của các công ty đa quốc gia, lỗi sai ấy thường thường là gì, bạn sẽ nghe thấy một trong ba điều sau - mà đôi khi bạn sẽ nghe thấy cả ba luôn.

Trong nhiều trường hợp, các nhà phân phối không biết cách phát triển thị trường. Trong nhiều trường hợp, các nhà phân phối đạt được mức tăng doanh số ban đầu bằng “cách hái loại trái cây ở tầm thấp”. Khi thách thức kinh doanh chuyển sang giới thiệu các sản phẩm bổ sung hoặc thâm nhập vào các phân khúc thị trường mà các nhà phân phối đã thành lập, các công ty cho  các nhà phân phối biết họ không có những kỹ năng cần thiết.

Các nhà phân phối đã không đầu tư vào tăng trưởng kinh doanh. Lúc đầu, các công ty thường cấp cho các nhà phân phối một sự độc quyền toàn quốc để khuyến khích đầu tư. Ngoài ra, các tập đoàn và nhà phân phối địa phương đôi khi đàm phán hợp đồng quy định mức đầu tư tiếp thị tối thiểu của các nhà phân phối. Tuy nhiên, các nhà quản lý đa quốc gia vẫn không ủng hộ việc các nhà phân phối đầu tư đủ.

“Nhà phân phối không đủ tham vọng.” Trong một số trường hợp, các nhà quản lý của công ty đa quốc gia cho rằng bán hàng thiếu sự thúc đẩy của các tổ chức phân phối, ở các thị trường mới nổi có xu hướng thuộc sở hữu tư nhân. Để diễn giải nhiều nhà quản lý, Nhà phân phối tiêu biểu đang tìm kiếm không phải là sự thống trị thị trường mà là một doanh nghiệp vừa và ổn định sẽ làm cho nó trở nên giàu có nhưng không quá lớn để kiểm soát.

Có thể dự đoán, các đối tác địa phương thường có ý tưởng riêng về lý do tại sao các mối quan hệ không thành công trong một thời gian dài: “họ không hỗ trợ chúng tôi đủ để phát triển kinh doanh. Tình hình bên trong công ty quá phức tạp.”

Việc chỉ tay lẫn nhau bỏ qua một điểm có vẻ hiển nhiên khi các chủ đề tương tự lặp đi lặp lại: cả hai bên không phải là công ty đa quốc gia hay nhà phân phối, đầu tư đầy đủ vào tiếp thị chiến lược hoặc phát triển kinh doanh tích cực trong các thị trường kém phát triển này. Nó có thể là thông minh cho các tập đoàn để giảm thiểu rủi ro khi tham gia vào thị trường, nhưng sự thiếu đầu tư và sự chú ý quản lý sau đó có thể cản trở nghiêm trọng hiệu suất.

Cả công ty đa quốc gia và nhà phân phối đều không đầu tư đầy đủ vào tiếp thị chiến lược hoặc phát triển kinh doanh tích cực tại các thị trường kém phát triển này.

Tất nhiên, các công ty đa quốc gia không  để bỏ bê các thị trường này. Những gì cần thiết luôn luôn thay đổi trong và sau khi gia nhập thị trường, nhưng các công ty không điều chỉnh các cam kết của mình cho phù hợp. Khi một doanh nghiệp phát triển trên thị trường quốc tế, chiến lược tiếp thị phát triển và mỗi giai đoạn tuần tự đòi hỏi các nguồn lực quản lý cụ thể cho nhiệm vụ, các kỹ năng khác nhau và đầu tư tài chính khác nhau. Yêu cầu ban đầu rất khác so với yêu cầu ba đến năm năm sau. Dòng sản phẩm đa quốc gia và nhà phân phối kinh doanh có thể phù hợp nhất tại điểm gia nhập thị trường.Nhưng thời gian trôi qua, sự phù hợp tệ dần. Nhà phân phối có thể ít có khả năng cung cấp tăng trưởng khi doanh nghiệp rời khỏi cơ sở khách hàng cốt lõi của mình.

Tuy nhiên, tôi nghĩ có nhiều cách để các nhà phân phối địa phương có thể tiếp tục đóng góp sau khi tham gia thị trường; các lý do kinh tế cho sự tồn tại của các nhà phân phối không biến mất sau khi các công ty con được thành lập. Chìa khóa để giải quyết các vấn đề về phân phối quốc tế ở các nước đang phát triển là nhận ra rằng các giai đoạn có thể dự đoán được và các công ty đa quốc gia có thể lập kế hoạch cho họ ngay từ đầu theo cách ít gây rối và ít tốn kém hơn so với chiến lược đi biển. (Xem phụ lục về “quản lý mối quan hệ đối tác phân phối đa quốc gia”).

Chìa khóa để giải quyết các vấn đề về phân phối quốc tế ở các nước đang phát triển là nhận ra rằng các giai đoạn có thể dự đoán được và các công ty đa quốc gia có thể lên kế hoạch cho chúng.

Chúng tôi theo dõi hai tập đoàn đa quốc gia (MNC) giả định khi họ thâm nhập thị trường mới ở các nước đang phát triển. Các thị trường và các quốc gia tương đương nhau, nhưng MNC1 đi theo chiến lược trên bãi biển, phản ứng với các vấn đề khi chúng xuất hiện. Chiến lược này kết thúc trong sự gián đoạn nghiêm trọng của doanh nghiệp. Ngược lại, MNC2 giữ quyền kiểm soát chiến lược tiếp thị ngay từ đầu và dự đoán những thay đổi.

QUẢN LÝ VÒNG ĐỜI CỦA NHÀ PHÂN PHỐI QUỐC TẾ

Các công ty đa quốc gia mà tôi đã nghiên cứu đã đánh đổi giữa ba mục tiêu đáng giá: muốn kiểm soát việc mở rộng kinh doanh của họ ở cấp chiến lược; hợp tác với các nhà phân phối địa phương ít nhất là trong những năm đầu tiên để hưởng lợi từ chuyên môn của người dân địa phương; và giảm thiểu chi phí và rủi ro trong các liên doanh mới này.

Đây đều là những mục tiêu tốt, nhưng việc tìm ra sự cân bằng chính xác giữa chúng tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào  mới khó khăn. Khi bắt đầu thâm nhập thị trường, quan hệ đối tác với các nhà phân phối địa phương có ý nghĩa tốt: các nhà phân phối biết các đặc điểm riêng biệt của thị trường của họ và hầu hết khách hàng thích làm ăn với các đối tác địa phương. Những thay đổi trong các giai đoạn sau của thị trường, bao gồm chuyển đổi sang phân phối được kiểm soát trực tiếp, thường là các động thái khắc phục để giải quyết sự mất cân bằng xuất hiện trong các giai đoạn ban đầu và những thay đổi này taọ ra sự mất cân bằng mới. Các hướng dẫn sau đây có thể giúp giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia dự đoán và khắc phục các vấn đề tiềm ẩn.

1. Chọn nhà phân phối. Hãy để họ chọn bạn. Bước đột phá vào một thị trường quốc tế nên là kết quả của một quyết định chiến lược dựa trên đánh giá thị trường một cách khách quan. Nhưng đó không phải là cách nó thường xảy ra. Tại hầu hết mọi công ty tôi nghiên cứu, những bước chuyển ban đầu sang các quốc gia mới xảy ra khi có các đề xuất từ ​​các nhà phân phối tiềm năng.

“Họ sẽ tiếp cận chúng tôi tại các hội chợ thương mại hoặc đến trực tiếp văn phòng của chúng tôi và nếu họ có vẻ thuyết phục, chúng tôi sẽ đi trước vì chi phí ban đầu thấp và nhà phân phối là người chịu phần lớn rủi ro,” giám đốc điều hành từ Loctite nói, công ty sản xuất keo dán có trụ sở tại Connecticut được mua lại bởi công ty hóa học khổng lồ  Henkel của Đức vào năm 1997.

Trên thực tế, nhà phân phối tiềm năng nhất có thể  là những người sai lầm khi hợp tác. Như một giám đốc điều hành từ một công ty hàng giải trí và thể thao nói, trong nhiều trường hợp, chúng tôi kết thúc với các nhà phân phối mà cũng phục vụ hai đối thủ cạnh tranh lớn của họ, bởi vì họ đã ở vị trí mạnh nhất, cho đến nay, với các nhà bán lẻ. Các nhà phân phối đó chắc chắn có các liên hệ thị trường, nhưng họ cũng muốn kiểm soát danh mục và giữ cho chúng tôi ba công ty đa quốc gia cân bằng. Các nhà phân phối đương nhiệm với vị thế vững chắc có nhiều khả năng cung cấp một cao nguyên bán hàng, vì họ muốn duy trì thị trường kết cấu.

Loctite hiện tập trung đầu tiên vào việc xác định quốc gia, sau đó tìm nhà phân phối. Ban lãnh đạo Loctite cho biết,  lựa chọn dựa trên nhu cầu của thị trường thay vì nhu cầu chọn nhà phân phối thường dẫn đến kết quả tốt hơn vì chúng tôi sẽ đánh giá hệ thống và kỹ lưỡng hơn về các đối tác tiềm năng. Ngay cả việc tìm kiếm nhà phân phối cũng dựa theo nhu cầu của thị trường: Loctite đã liên hệ với các khách hàng tiềm năng lớn nhất và yêu cầu họ đặt tên cho các nhà cung cấp ưa thích của họ.

2. Tìm kiếm các nhà phân phối có khả năng phát triển thị trường, thay vì các nhà phân phối chỉ có một vài liên hệ khách hàng rõ ràng. Sự lựa chọn của các nhà phân phối và các điều khoản của các mối quan hệ sẽ phục vụ các mục tiêu dài hạn của đa quốc gia. Nhà phân phối rõ ràng nhất không nhất thiết phải là đối tác tốt nhất trong dài hạn. Giống như hầu hết các công ty đang mở rộng phạm vi ra quốc tế, Loctite đã từng tìm kiếm các đối tác phù hợp nhất với thị trường, nghĩa là những người đã phục vụ khách hàng tiềm năng lớn với các dòng sản phẩm tương tự. Tuy nhiên, theo giám đốc điều hành, sự gần gũi của sự phù hợp với thị trường có thể là trách nhiệm cũng như tài sản, bởi vì các nhà phân phối đại diện cho hiện trạng thị trường, và chúng tôi đang bán một công nghệ thay thế và cố gắng thay đổi thị trường.

Câu trả lời nằm ở sự lựa chọn của đối tác. Chúng tôi ngày càng tìm kiếm những gì chúng tôi đã gọi là 'công ty phù hợp', một đối tác có văn hóa và chiến lược mà chúng tôi cảm thấy thoải mái, về những khoản đầu tư họ sẽ thực hiện, những buổi đào tạo họ sẽ cung cấp cho người dân và những hỗ trợ họ yêu cầu từ chúng tôi, tổ chức điều hành Loctite nói. Trong nhiều trường hợp, việc này dẫn chúng tôi đến những đối tác không có kinh nghiệm về thị trường.Ở những lần đầu tiên, lựa chọn này khiến chúng tôi không an tâm nhưng sau nột vài thành công, chúng tôi đã mạnh dạn hơn trong việc lựa chọn nhà phân phối.

Trên thực tế, điều này đồng nghĩa với bỏ qua việc đưa ra một lựa chọn rõ ràng, một nhà phân phối có khách hàng phù hợp và do đó có thể tạo ra doanh số nhanh chóng, sẽ chọn một đối tác mà sẵn sàng đầu tư nhiều hơn và chấp nhận mối quan hệ mở đúc kết từ kinh nghiệm tiếp thị  sản phẩm của mình.

3. Đối xử với các nhà phân phối địa phương như là đối tác lâu dài, không phải là phương tiện thâm nhập thị trường tạm thời. Cấu trúc các mối quan hệ để các nhà phân phối trở thành đối tác tiếp thị sẵn sàng đầu tư vào phát triển thị trường dài hạn. Một cách truyền thống để làm điều này là cấp độc quyền quốc gia cho nhà phân phối, mặc dù một thỏa thuận như vậy có thể trở nên không có hiệu quả nếu xung đột lợi ích nảy sinh khi mục nhập được thiết lập. Một giải pháp hiệu quả hơn là tạo ra một thỏa thuận với các ưu đãi mạnh mẽ cho các mục tiêu phù hợp, chẳng hạn như mua lại khách hàng hoặc bán sản phẩm mới. Xét cho cùng, nhà phân phối địa phương là bộ phận tiếp thị thực tế của công ty đa quốc gia tại quốc gia này.

Thật không may, nhiều công ty tích cực báo hiệu cho các nhà phân phối rằng ý định của họ chỉ trong thời gian ngắn, soạn thảo các hợp đồng cho phép họ mua lại quyền phân phối sau một vài năm. Một chiến lược như vậy sẽ tránh được một vấn đề, nó ngăn không cho nhà phân phối tuyên bố rằng đối tác đa quốc gia đã từ bỏ lời hứa trước đó nhưng nó tạo ra các vấn đề khác. Ngay cả với một hợp đồng như vậy, một nhà phân phối có thể chỉ đơn giản quyết định không bán lại các quyền và có thể được sao lưu tại các tòa án địa phương. Ở nhiều quốc gia, các quy định ủng hộ các doanh nghiệp địa phương hơn các nhà cung cấp nước ngoài, vì vậy đa quốc gia có thể phải đối mặt với một cuộc đấu tranh kéo dài về quyền phân phối. Ngoài ra, theo thỏa thuận ngắn hạn, một nhà phân phối địa phương không có nhiều động lực để thực hiện phát triển kinh doanh dài hạn. Giám đốc một công ty hàng tiêu dùng châu Á-Thái Bình Dương báo cáo rằng một số nhà phân phối quốc gia, hành động với niềm tin rằng doanh thu bán hàng là chìa khóa cho giá mua lại, đã giảm giá, tăng doanh thu tổng thể nhưng làm suy yếu chiến lược định vị thị trường của công ty.

4. Hỗ trợ gia nhập thị trường bằng cách cam kết nguồn vốn, nhà quản lý và ý tưởng tiếp thị. Để giữ quyền kiểm soát chiến lược, các công ty đa quốc gia phải cam kết đầy đủ các nguồn lực của công ty. Điều này đặc biệt đúng trong quá trình thâm nhập thị trường, khi các tập đoàn ít chắc chắn nhất về triển vọng của họ ở các quốc gia mới.

Theo truyền thống, các công ty đa quốc gia đã thể hiện cam kết bằng cách gửi nhân viên kỹ thuật và bán hàng hoặc đào tạo cho nhân viên nhà phân phối. Hỗ trợ như vậy là tốt,, nhưng các công ty có kinh nghiệm hơn bây giờ sẽ đi xa hơn và làm những điều này sớm hơn. Trong các thị trường được coi là chiến lược , họ đã bắt đầu nhận cổ phần thiểu số trong các công ty phân phối tự trị. Mặc dù điều này làm tăng sự tiếp xúc mà không đạt được sự kiểm soát, nhưng nó mở ra cơ hội tiếp thị hợp tác dựa trên thông tin được chia sẻ, do đó làm tăng lợi thế và hiệu quả của cả đối tác đa quốc gia và đối tác địa phương.

Đôi khi các công ty đa quốc gia đầu tư vào các nhà phân phối theo cách mà donith dẫn đến đồng sở hữu nhưng điều đó thể hiện các cam kết vững chắc cho các mối quan hệ. Một nhà lãnh đạo toàn cầu về các thành phần thủy lực, ví dụ, hiện sản xuất các sản phẩm theo tiêu chuẩn kỹ thuật địa phương trong một thị trường mới và chịu một số chi phí đầu tư liên quan. Trước đây, công ty sẽ bán các sản phẩm có thông số kỹ thuật không tương thích hoặc trả thêm tiền để sản xuất các mặt hàng đặc biệt.

Đối với nhiều tập đoàn, những cam kết như vậy trong các thị trường chưa được khám phá với các nhà phân phối thuộc sở hữu độc lập đại diện cho những rủi ro không thể chấp nhận được. Nhưng hầu hết các công ty đa quốc gia đã có các biện pháp kiểm soát hiệu quả để quản lý các nhà phân phối độc lập tại thị trường gia đình và những điều này cũng có thể thành công với các nhà phân phối quốc tế. Ngoài ra, các công ty đa quốc gia có kinh nghiệm đã phát hiện ra rằng sự cam kết sớm của các nguồn lực dẫn đến mối quan hệ tốt hơn với các nhà phân phối địa phương, do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chẳng hạn, một công ty viễn thông châu Âu đã đầu tư rất nhiều vào một tổ chức dịch vụ; công ty muốn chuyển nhà phân phối tập trung ra khỏi việc bán thiết bị (một nhiệm vụ tương đối dễ dàng) và hướng tới dịch vụ bán hàng (một công việc khó khăn hơn). Kết quả là doanh thu bán hàng cao hơn và hợp tác hiệu quả hơn với các nhà phân phối địa phương.

Tôi thấy tò mò rằng các công ty đa quốc gia không muốn cam kết các nguồn lực ở giai đoạn đầu. Một khi họ đã thử nghiệm thị trường, các công ty đa quốc gia hầu như luôn gia tăng các cam kết của họ. Nghiên cứu của tôi chỉ phát hiện ra những trường hợp hiếm hoi của các tập đoàn rút tiền từ các quốc gia mà họ nhập vào. Vì vậy, thực hiện một cam kết sớm là một chiến lược mới.

5. Ngay từ đầu, hãy duy trì kiểm soát chiến lược tiếp thị. Một nhà phân phối độc lập nên được phép điều chỉnh chiến lược đa quốc gia sao cho phù hợp với các điều kiện địa phương. Nhưng các công ty đa quốc gia nên triệu tập và lãnh đạo các phiên lập kế hoạch và thực thi thẩm quyền về việc bán sản phẩm , cách định vị chúng và lập ngân sách. Nếu các tập đoàn cung cấp sự lãnh đạo vững chắc cho tiếp thị, họ sẽ ở vị trí có thể khai thác toàn bộ tiềm năng của một mạng lưới tiếp thị toàn cầu.

Các công ty đa quốc gia cam kết duy trì sự kiểm soát sớm đối với chiến lược tiếp thị thấy rằng điều quan trọng là phải có nhân viên tại chỗ. Một số người gửi một vài nhân viên làm việc toàn thời gian tại các văn phòng phân phối tại địa phương. Những người khác thiết lập các nhà quản lý quốc gia hoặc khu vực, những người có thể theo dõi chặt chẽ cả về hiệu suất của nhà phân phối và nhu cầu của khách hàng.

Chúng tôi đã từng trao quá nhiều quyền tự chủ cho các nhà phân phối, vì nghĩ rằng họ biết thị trường của mình, một người quản lý nói. Tuy nhiên, đề xuất giá trị của chúng tôi là một khó khăn để thực hiện, và hết lần này đến lần khác chúng tôi thấy các nhà phân phối giảm giá để bù đắp cho việc không nhắm đúng khách hàng hoặc đào tạo đủ nhân viên bán hàng.

6. Hãy chắc chắn rằng các nhà phân phối cung cấp cho bạn dữ liệu chi tiết về thị trường và hoạt động tài chính. Khả năng một công ty đa quốc gia có thể khai thác lợi thế cạnh tranh của nó trong một thị trường mới nổi phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng thông tin mà nó có được từ thị trường. Ở nhiều quốc gia, các nhà phân phối là nguồn duy nhất đến các  thông tin đó. Do đó, một hợp đồng với nhà phân phối phải yêu cầu nguồn dữ liệu hiệu quả và chi tiết về hoạt động tài chính và thị trường .

Thiếu những dữ liệu này có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo toàn cầu về linh kiện thủy lực, không biết rằng nhà phân phối ở Hồng Kông của họ đã đạt được gần một nửa doanh thu bán hàng từ Trung Quốc đại lục, cũng như các sản phẩm này được bán với giá chỉ bằng một nửa giá Hồng Kông. Khi công ty này mua lại các doanh nghiệp Hồng Kông và thành lập một công ty con, công ty phải đối mặt với nhu cầu giảm giá mạnh ở Hồng Kông, một vấn đề song song về nhập khẩu và khách hàng ở Trung Quốc phàn nàn về việc thiếu hỗ trợ dịch vụ.

Phản ứng với yêu cầu về dữ liệu tài chính và thị trường tiết lộ rất nhiều về một nhà phân phối. tất nhiên, tất cả các nhà phân phối, coi bộ dữ liệu bao gồm nhận dạng khách hàng và mức giá sản phẩm là nguồn gốc trong mối quan hệ của họ với các nhà cung cấp. Một số giám đốc điều hành đã nói rằng việc sẵn lòng cung cấp thông tin như vậy của các nhà phân phối sẽ là chỉ số chính để xác định liệu các mối quan hệ thành công có thể đạt được hay không.

7. Xây dựng liên kết giữa các nhà phân phối toàn quốc sớm nhất có thể. Mặc dù trọng tâm chính của tập đoàn đa quốc gia sau khi vào một đất nước mới là thiết lập  cơ sở khách hàng, công ty cũng nên tạo mối liên kết với các nhà phân phối toàn quốc càng sớm càng tốt. Các liên kết có thể ở dạng một văn phòng công ty khu vực hoặc một mạng lưới độc lập như hội đồng phân phối. Việc chuyển ý tưởng trong thị trường địa phương có thể cải thiện hiệu suất và dẫn đến sự thống nhất cao hơn trong việc thực hiện các chiến lược quốc tế.

Một giám đốc điều hành của một công ty đồ thể thao giải thích rằng mặc dù các hội đồng phân phối xuất phát từ lý do phòng thủ để giảm thiểu rủi ro chuyển hướng hoặc nhập khẩu song song các lợi ích khác đã tích lũy: Một khi các nhà phân phối bắt đầu nói chuyện, họ cũng bắt đầu lên kế hoạch. Chúng tôi sớm có các sáng kiến ​​khu vực cho các sản phẩm mới, với thiết kế thành công là phải dựa trên thị trường địa phương và quy mô cần thiết để tạo ra lợi nhuận. Cũng có sự giảm đáng kể về sự khác biệt giữa các sản phẩm được sản xuất bởi những người được cấp phép quốc gia của chúng tôi.

Các công ty đa quốc gia cần phải làm tốt hơn việc lựa chọn và làm việc với các nhà phân phối địa phương. Cụ thể, họ phải hiểu rằng các nhà phân phối là người thực hiện chiến lược tiếp thị, chứ không phải là bộ phận tiếp thị trong thị trường quốc gia. Kết quả sẽ là mối quan hệ làm việc tốt hơn, ít hòa vốn và khủng hoảng hơn, và tăng trưởng ổn định hơn trong thị phần và doanh thu bán hàng. Một khi các tập đoàn hiểu rằng họ có thể kiểm soát các hoạt động quốc tế của mình thông qua các cấu trúc mối quan hệ tốt hơn thay vì đơn giản thông qua quyền sở hữu, họ cũng có thể tìm thấy vai trò dài hạn hơn cho các nhà phân phối địa phương theo cách tiếp cận khu vực hóa đối với chiến lược toàn cầu.