Các tác giả thu thập dữ liệu từ các nhà quản lý với sáu chức năng kinh doanh và hai giai đoạn liên quan đến vai trò marketing, định hướng thị trường, giá trị của chức năng marketing và kết quả kinh doanh của công ty. Kết quả cho thấy chức năng marketing góp phần xây dựng kết quả tài chính vững chắc, mối quan hệ khách hàng và kết quả sản phẩm mới vượt ngoài khả năng được giải thích theo định hướng thị trường của công ty. Giá trị của Marketing được biết đến là một chức năng của mức độ, mà nó phát triển kiến ​​thức và kỹ năng trong việc kết nối khách hàng với sản phẩm và đến trách nhiệm giải trình tài chính. Đối với các công ty dịch vụ, giá trị của chức năng marketing cũng có liên quan mật thiết đến khả năng kết nối khách hàng và dịch vụ phân phối.

Khi nhìn marketing ở một góc rộng hơn trong các lí thuyết và thực tiễn, dường như đã có một bước tiến về tư duy marketing sau mười năm. Những quan niệm về marketing như một chức năng ít dần hơn, thay vào đó mọi người hiểu marketing như một tập hợp các giá trị và quy trình mà tất cả bộ phận chức năng đều tham gia thực hiện.

Theo quan điểm này, marketing trở thành công việc của tất cả mọi người, nó mở rộng vai trò của chức năng marketing và làm tăng sự ảnh hưởng của marketing (Greyser 1997). Còn theo McKenna (1991) ghi nhận, “Marketing là tất cả và tất cả đều là marketing”, hoặc như Haeckel (1997) nói, “Trong tương lai, đừng coi Marketing như một chức năng của doanh nghiệp, mà hãy coi nó chính là việc kinh doanh. “

Các nghiên cứu thực nghiệm về định hướng thị trường (market orientation) là dấu hiệu rõ nét nhất về sự thay đổi quan điểm này. Mặc dù được xác định theo nhiều cách khác nhau, một số nghiên cứu thực nghiệm của các tổ chức kinh doanh đã chỉ ra rằng định hướng thị trường có tác động tích cực đến kết quả tài chính của doanh nghiệp và sản phẩm mới của họ (theo Day và Nedungadi 1994; Deshpandé, Farley và Webster 1993) Jaworski và Kohli 1993; Kohli, Jaworski và Kumar 1993; Moorman 1995; Narver và Slater 1990). Tương tự như vậy, những tiến bộ quan trọng đã được thực hiện trong việc khái niệm hóa các khả năng thiết yếu được trình bày bởi các công ty định hướng thị trường (theo Day 1990, 1994; Kohli và Jaworski 1990; Webster 1992, 1997).

Khi Marketing ngày càng phát triển như một quá trình mà tất cả các bộ phận chức năng trong tổ chức đều tham gia triển khai, một vấn đề quan trọng đặt ra là vai trò thực sự của marketing là gì. Cụ thể, vai trò của nó, nếu có, trong một công ty định hướng thị trường là gì? Phản ánh mối quan tâm này, từ năm 1996 -1998, Viện khoa học Marketing (Marketing Science Institute) đã thực hiện các nghiên cứu về “Marketing như một chức năng (chữ M lớn) vs marketing (m nhỏ) như một quá trình và định hướng trong tương lai” (Viện Khoa học Marketing 1996*, tr. 6). Đáp lại, Day (1997, tr. 69) gợi ý rằng có một sự đánh đổi giữa việc “phát triển các chuyên gia có chuyên môn sâu về Marketing và xây dựng các nhóm chức năng phụ cùng làm marketing theo một quy trình gắn kết với nhau.” Tương tự như vậy, Workman, Homburg và Gruner (1998) nhận định điều này là "sự phân tán xuyên chức năng (cross-functional) của các hoạt động marketing" và dự đoán rằng nó sẽ dẫn đến việc giảm nhu cầu xây dựng một bộ phận marketing mạnh mẽ.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ thảo luận về giá trị của chức năng marketing (vượt ra ngoài khuôn khổ định hướng thị trường cuả tổ chức). Những lập luận này cho rằng chức năng marketing có thể và nên cùng tồn tại với một định hướng về thị trường và hiệu suất của định hướng thị trường phụ thuộc vào sự hiện diện của chức năng mạnh mẽ bao gồm marketing. Để làm rõ hơn luận điểm này, chúng tôi sẽ trình bày một framework (khung làm việc) xác định phạm vi chức năng marketing và cách nó hoạt động trong “thế giới xuyên chức năng” của một công ty định hướng thị trường. Trọng tâm của framework này là ý tưởng cho rằng chức năng marketing tạo điều kiện cho sự liên kết giữa khách hàng và các quy trình quan trọng khác nhau trong công ty (Day 1994). Chúng tôi kiểm tra cả giá trị của chức năng marketing và phạm vi của nó trong nỗ lực thực nghiệm trên quy mô lớn.

CHỨC NĂNG MARKETING TRONG MỘT CÔNG TY ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG

Phương pháp tiếp cận cấu trúc cho tổ chức marketing

Từ lâu, câu hỏi làm thế nào để cấu trúc một tổ chức nhằm tối đa hóa kết quả kinh doanh đã trở thành chủ đề tranh luận trong các nghiên cứu về tổ chức, nghiên cứu chiến lược và marketing. Với chủ đề rộng như vậy, câu hỏi cụ thể mà chúng tôi muốn giải quyết liên quan đến việc “tổ chức” marketing trong các công ty như thế nào cho đúng. Hai cấu trúc cụ thể được xem xét kỹ lưỡng ở đây là: một tổ chức marketing dạng chức năng và một tổ chức marketing theo quy trình.

Một tổ chức marketing dạng chức năng đề cập đến việc tập trung trách nhiệm làm marketing cho một nhóm các chuyên gia trong tổ chức. Lợi ích của cấu trúc dạng chức năng cũng được công nhận, bao gồm việc nâng cao hiệu quả và có thể phát triển những năng lực chuyên biệt và khác biệt. Rủi ro có thể kể đến là những khó khăn khi phối hợp giữa các phòng chức năng chuyên biệt, xung đột giữa các phòng ban, do góc nhìn thiển cận và mức độ chuyên môn hóa quá cao. Một tổ chức marketing theo quy trình đề cập đến sự phân tán của việc làm marketing (cả kiến thức và kỹ năng) cho những người không chuyên trong tổ chức (Workman, Homburg và Gruner 1998). Cách tiếp cận này có thể có nhiều hình thái khác nhau. Ví dụ, Kohli và Jaworski (1990) định nghĩa định hướng thị trường là việc hình thành tổ chức, phổ biến và nắm bắt thông tin thị trường (market intelligence). Để phù hợp với cấu trúc Quy trình, họ đề xuất rằng việc định hướng thị trường liên quan đến việc các phòng ban cùng chia sẻ thông tin về khách hàng và tham gia vào các hoạt động được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Day (1994) mô tả hai quy trình xuyên chức năng then chốt của các tổ chức định hướng thị trường, đó là: cảm nhận thị trường và các hoạt động liên kết khách hàng.

Rất nhiều bình luận cho thấy sự căng thẳng giữa hai cách tiếp cận về cách tổ chức marketing trong doanh nghiệp (Day 1996). Ví dụ, một số học giả thấy rằng các công ty đang cắt giảm quy mô và nguồn lực liên quan đến những chức năng marketing chính thức, ngay cả khi họ đi theo định hướng thị trường toàn tổ chức. Greyser (1997) đề cập đến điều này như là “sự nâng cấp đồng thời định hướng và rút gọn chức năng chính thức.” Webster (1989, trang 6) lưu ý, “ Marketing ở nhiều công ty đã bị 'đẩy vào' các đơn vị hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là ở những công ty ý thức được sự tan rã của mình ... Tôi cho rằng coi marketing như một chức năng độc lập trong tổ chức là điều cực kỳ hiếm hoi. ”Wind (1996) cũng nói điều tương tự, “người ta ngày càng ít coi marketing như một chức năng quản lý, thay vào đó, marketing được coi như một triết lý và định hướng quản lý, được đồng thuận và thực hành trong toàn tổ chức, và ngày càng được coi trọng đối với sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. ”

Các bằng chứng khác nhấn mạnh vào việc chia nhỏ các chức năng marketing chính thức cho các đội thuê ngoài-outsource hoặc giao cho các nhóm xuyên chức năng hay các đơn vị tổ chức khác. Các kiểm nghiệm chính thức hơn chỉ ra rằng việc xem nhẹ chức năng của marketing và sự tích hợp của nó giữa các chức năng có thể ít phổ biến hơn những quan sát này đề xuất (Piercy 1998 *).

Trong bài viết này, chúng tôi không đề cập đến việc liệu marketing như một chức năng có đang thực sự suy giảm hay không. Thay vào đó, chúng tôi kiểm tra sự đóng góp của một chức năng marketing riêng biệt khi các tổ chức áp dụng một quy trình hoặc cấu trúc xuyên chức năng cho việc quản lý marketing.

Các vấn đề lý thuyết trong cách tổ chức Marketing

Ngoài các câu hỏi lý thuyết quan trọng xung quanh các hình thức tổ chức marketing khác nhau, chủ đề này cũng nêu ra các câu hỏi lý thuyết quan trọng và lâu dài liên quan đến giá trị của những gì được gọi là kiến ​​thức và kỹ năng được chia sẻ hoặc tích hợp trong các tổ chức (vd, Dougherty 1992; Lawrence và Lorsch 1967). Nghiên cứu tập trung vào giá trị của việc chia sẻ kiến ​​thức và kỹ năng trong các tổ chức cho thấy: các phương pháp tiếp cận tích hợp là cần thiết vì hầu hết công việc trong các tổ chức đều liên quan đến các lĩnh vực kiến ​​thức và kỹ năng khác nhau, chẳng hạn như phát triển sản phẩm hoặc quản lý chuỗi cung ứng. Quan điểm này sẽ phù hợp với cách thực hiện phân phối marketing xuyên chức năng hoặc cách tổ chức marketing theo quy trình. Tích hợp kiến thức và kỹ năng giúp làm giảm xung đột xảy ra và khiến mọi người giao tiếp với nhau nhiều hơn trong các tổ chức. Các định hướng xây dựng bộ phận marketing tập trung, ngược lại, lại làm giảm việc chia sẻ thông tin giữa các phòng chức năng trong doanh nghiệp.

Những nghiên cứu khác lại chỉ ra giá trị của chuyên môn hóa hay phân biệt hóa kiến thức và kỹ năng. Hambrick, Cho và Chen (1996) mới đây đã đưa ra bằng chứng cho thấy việc các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo chóp bu không đồng nhất chức năng ở mức độ cao ảnh hưởng đáng kể đến mức tăng trưởng thị phần và lợi nhuận trong ngành hàng không. Bantel và Jackson (1989 *) thấy rằng sự không đồng nhất chức năng trong đội ngũ lãnh đạo làm tăng mức độ đổi mới trong ngành ngân hàng. Reed và DeFillippi (1990 *) cho rằng sự khác biệt là yếu tố cốt lõi của “màn sương che phủ” trong một tổ chức, tạo ra rào cản cho các đổi thủ cạnh tranh trong việc sao chép (Quy tắc được đưa ra ở đây là: càng có nhiều yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty, các đối thủ càng khó để sao chép được lợi thế cạnh tranh đó) (xem thêm Madhavan và Grover 1998 *). Các nghiên cứu khác đa phần có một cái nhìn sâu sắc về giá trị của chuyên môn hóa kiến ​​thức và kỹ năng trong các tổ chức. Ví dụ, trong một nghiên cứu tập trung vào phát triển sản phẩm mới, Moorman và Miner (1997) chứng minh rằng: chỉ trong điều kiện biến động môi trường cao, kiến ​​thức và kỹ năng được chuyên môn hóa cao hơn mới có tác động tích cực đến mức độ đổi mới sản phẩm. Tương tự như vậy, Dougherty (1992) tuyên bố rằng giá trị của chuyên môn hóa kiến ​​thức và kỹ năng cần sự hiện diện của những thói quen hiệu quả trong việc quản lý các mối quan hệ liên ngành phức tạp và tiểu tiết.

Theo ý kiến ​​của chúng tôi, có một quan điểm thứ ba về giá trị của chuyên môn hóa (khác biệt hóa) so với chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho thấy cả hai đều quan trọng đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Một số cách tiếp cận khác cũng ủng hộ quan điểm này. Mô hình tổ chức của Grant (1996) về khả năng tích hợp kiến ​​thức cho thấy một kiến ​​trúc tích hợp chuyển từ tri thức quản lý riêng lẻ sang tri thức chức năng thành các khả năng xuyên chức năng. Lý thuyết căn bản về sáng tạo kiến ​​thức thị trường của Dougherty (1990) cho thấy các giai đoạn riêng biệt liên quan đến việc xây dựng kiến ​​thức bộ phận độc đáo và sau đó chuyển sang cái nhìn tích hợp các cơ hội sản phẩm mới. Cuối cùng, nghiên cứu trường trong hợp hai năm của Fiol (1994) về các hoạt động xuyên chức năng trong một công ty dịch vụ tài chính trong Fortune 100 thấy rằng sự đồng thuận vẫn cho phép sự đa dạng đáng kể về ý nghĩa giữa các nhà quản lý từ các chức năng khác nhau.

Sau nghiên cứu này, chúng tôi nhận thấy chức năng marketing có vai trò quan trọng trong một tổ chức có định hướng thị trường mạnh mẽ. Vị trí này không phủ nhận giá trị của toàn bộ công ty trở thành định hướng thị trường. Thay vào đó, nó cho thấy chức năng marketing có giá trị đối với một tổ chức ngoài giá trị đạt được thông qua xuyên chức năng của các hoạt động marketing. Chúng tôi đề xuất những điều sau đây: H1: Chức năng marketing sẽ đóng góp vào (a) hiệu suất tài chính, (b) hiệu suất quan hệ khách hàng và (c) hiệu suất sản phẩm mới của công ty vượt quá sự đóng góp của định hướng thị trường toàn tổ chức.

QUẢN LÝ CHỨC NĂNG MARKETING

Hãy xem xét từ giả định rằng chức năng marketing đóng góp vào hiệu suất vững chắc vượt ra ngoài định hướng thị trường toàn tổ chức, câu hỏi quan trọng là cách chức năng marketing nên được thiết kế để cung cấp giá trị lớn nhất cho các tổ chức. Trong phần này, chúng tôi phát triển một framework xác định phạm vi chức năng marketing. Tại trung tâm của framework này là ý tưởng cho rằng đóng góp thiết yếu của chức năng marketing là để liên kết giữa khách hàng và các quy trình khác nhau trong công ty (ngày 1994). Do đó, chúng tôi hy vọng rằng, khi chức năng marketing phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến từng kết nối này, giá trị nhận thức của chức năng trong tổ chức sẽ tăng lên. Để làm rõ hơn các điều khoản, chúng tôi xác định giá trị của chức năng marketing trong công ty là mức độ mà nó được cảm nhận để đóng góp vào sự thành công của công ty liên quan đến các chức năng khác. Giá trị của chức năng marketing liên quan đến các chức năng khác đã được chọn để cung cấp một khung tham chiếu chung giữa các công ty để tìm hiểu về những đóng góp của chức năng marketing. Định nghĩa này không loại trừ các chức năng khác góp phần vào công ty; nó chỉ đo lường những đóng góp của marketing trên một quy mô tương đối.

Các yếu tố trung tâm và quy trình của các tổ chức kinh doanh

Trong Hình 1, chúng tôi giới thiệu một sơ đồ đơn giản về các yếu tố trung tâm của các tổ chức kinh doanh. Chúng tôi xác định các yếu tố trung tâm của công ty có năm nút chính: khách hàng, sản phẩm, dịch vụ phân phối, trách nhiệm tài chính và quản lý hàng đầu. Khách hàng tham khảo những người tiêu dùng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng mua và/hoặc sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty. Sản phẩm được sử dụng rộng rãi trong mô hình này để tham khảo hàng hóa hoặc dịch vụ do công ty cung cấp. Phân phối dịch vụ đề cập đến các hành động phụ trợ liên quan đến việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ của công ty cho khách hàng. Vì vậy, ngay cả trong một doanh nghiệp dịch vụ, sản phẩm và dịch vụ giao hàng là khác biệt; sản phẩm đề cập đến việc cung cấp được thiết kế (ví dụ, chính sách bảo hiểm), trong khi phân phối dịch vụ đề cập đến mức độ thực sự của khách hàng trước, trong và sau giao dịch (ví dụ: bán bảo hiểm, xử lý yêu cầu; Rust, Zahorik và Keiningham 1996 *). Trách nhiệm tài chính đề cập đến các liên kết giữa hành động của công ty và khả năng sinh lời. Quản lý cấp cao đề cập đến việc lãnh đạo và ra quyết định toàn tổ chức.

Sử dụng các nút này, Hình 1 mô tả chín kết nối phản ánh kiến ​​thức và kỹ năng chính của công ty, bao gồm các tài nguyên, công nghệ, thói quen hành vi và các hiện vật vật chất do công ty sở hữu hoặc ký hợp đồng (Moorman và Miner 1997). Có thể lập luận rằng các công ty trong lịch sử đã tập trung vào phát triển kiến ​​thức và kỹ năng cụ thể cho từng nút. Ví dụ, các hoạt động sẽ trở thành các chuyên gia trong các vấn đề sản phẩm, marketing trong các vấn đề của khách hàng và kiểm toán trong các vấn đề về trách nhiệm tài chính. Cách tiếp cận trong Hình 1, ngược lại, nhấn mạnh việc phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến việc quản lý kết nối giữa các nút, chẳng hạn như nút phân phối dịch vụ khách hàng (ví dụ: Day 1994).

Dựa trên Hình 1, chúng tôi đề nghị rằng chức năng marketing phải đóng một vai trò trong việc kết nối khách hàng với (1) sản phẩm, (2) phân phối dịch vụ và (3) trách nhiệm giải trình tài chính. Trong ba kết nối này, vai trò truyền thống của marketing là liên kết khách hàng với sản phẩm. Việc xác định hai kết nối khác với marketing là một sự phát triển gần đây, được tạo ra bởi các xu hướng công nghệ thông tin và sự thống trị ngày càng tăng của nền kinh tế dịch vụ. Như chúng tôi đã chỉ ra trong Hình 1, cách tiếp cận của chúng tôi không đề xuất rằng chức năng marketing hoàn toàn xem xét trên một kết nối khách hàng nhất định, cũng như không loại trừ các hoạt động xuyên chức năng khác. Ngược lại, quan điểm của chúng tôi hỗ trợ vai trò của cả ảnh hưởng chức năng và xuyên chức năng.

Cách tiếp cận này tuân thủ theo các framework khác trong marketing giải quyết các kết nối khách hàng. Ví dụ, lý thuyết marketing của Howard (1983, p 99) đưa ra rằng khách hàng cung cấp cho “các nhà marketing một cơ sở lý luận cho việc lập kế hoạch của họ, tạo điều kiện cho họ giao tiếp với các chức năng khác trong thiết kế và thực hiện chiến lược”. Trong lý thuyết của ông dựa trên cử tri của công ty, Anderson (1982, tr. 23-24) gợi ý rằng “Một trong những chức năng chính của khu vực marketing trong quy trình lập kế hoạch chiến lược là truyền đạt quan điểm này đến quản lý hàng đầu và các lĩnh vực chức năng khác .... Hauser, Simester, và Wernerfelt (1996 *) cho rằng marketing phải chứng minh được sự quan trọng của khách hàng bên ngoài đối với các trao đổi mà những chức năng tổ chức khác tham gia với khách hàng nội bộ và các nhà cung cấp bên ngoài (xem thêm Cespedes 1996 *).

Quan điểm kết nối này cũng được thể hiện bởi những người làm marketing. Ví dụ, tập đoàn tư vấn Boston (1995 *) nói rằng “Chức năng marketing, với quan điểm độc đáo về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh, nên dẫn đầu trong việc xác định các cơ hội marketing và tập hợp toàn bộ tổ chức để hỗ trợ họ”. Nghiên cứu của The Marketing Society chỉ ra cùng một kết luận: “Thách thức là để marketing áp đặt và điều phối kiểm soát chất lượng đối với số lượng giao diện khách hàng ngày càng tăng” (Curtis 1997 *, tr. 20).

Ý kiến của chúng tôi về quan điểm của chức năng marketing về các kết nối được đề xuất tuân theo công việc này. Cụ thể, chúng tôi không mong đợi marketing hoặc bất kỳ chức năng nào khác là trung lập đối với hai nút tạo thành kết nối. Thay vào đó, chúng tôi hy vọng rằng chức năng marketing sẽ có xu hướng nhấn mạnh một điểm thuận lợi của khách hàng, hoặc những gì Day (1994) gọi là quan điểm “ngoài vào trong” hoặc bên ngoài. Quan điểm độc đáo này là những gì cung cấp về chức năng marketing với một kiến ​​thức chuyên môn hoặc khác biệt và cơ sở kỹ năng.

Ba kết nối khách hàng 

Kết nối khách hàng - sản phẩm. Kết nối này liên quan đến việc liên kết khách hàng với ưu đãi tiêu điểm do công ty cung cấp. Trong lĩnh vực marketing truyền thống - về 4P — marketing thường được coi là phát triển một sản phẩm phù hợp với khách hàng, quảng bá sản phẩm cho khách hàng, định giá sản phẩm để khách hàng chấp nhận và phân phối sản phẩm cho khách hàng. Trong framework của chúng tôi, sự nhấn mạnh của marketing trong liên kết này là cung cấp kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng với thiết kế sản phẩm hoặc các vấn đề về chất lượng. Điều này nhấn mạnh nhiều phương pháp hiện đại để phát triển sản phẩm mới và quản lý giao diện sản phẩm khách hàng (Hauser and Clausing 1988). Cụ thể, bằng cách bắt đầu với việc khám phá đặc điểm khách hàng và sau đó chuyển sang thông số kỹ thuật, khách hàng, chứ không phải công nghệ, khách hàng tiềm năng và trong một số trường hợp, thậm chí có thể tạo ra các hoạt động sản phẩm (von Hippel 1986 *). 

Hình 1 Ảnh hưởng đến chức năng trên các kết nối giữa các yếu tố trung tâm của công ty

Chúng tôi cũng thừa nhận rằng việc trình bày sản phẩm cho khách hàng (thông qua quảng cáo và truyền thông) và định giá sản phẩm đóng vai trò trong liên kết này, do khả năng của quảng cáo kết nối giữa khách hàng và sản phẩm và vai trò của giá trong việc ảnh hưởng tới giá trị nhận thức. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng đây là những khía cạnh phụ của liên kết sản phẩm khách hàng (xem Lehmann 1997).

Mặc dù chức năng marketing truyền thống đã tập trung vào phần “bên ngoài” của kết nối khách hàng - sản phẩm, nhưng các chức năng khác tập trung vào liên kết này lại có xu hướng được điều khiển từ bên trong hơn. Ví dụ, nghiên cứu và phát triển (R & D) có thể tập trung vào công nghệ hoặc sáng chế và hoạt động về các vấn đề chi phí. Cả trọng tâm bên ngoài và bên trong là rất cần thiết cho công ty và bổ sung.

Kết nối phân phối khách hàng - dịch vụ.

Cung cấp dịch vụ thường ít quan trọng hơn, phần lớn là do ngành dịch vụ nhỏ hơn nhiều, nhưng cũng bởi vì nó thường khó để cá thể hóa theo số đông (Varki và Rust 1998 *). Nhưng xu hướng trong suốt thế kỷ XX, trong mọi nền kinh tế phát triển trên thế giới, đã gia tăng mạnh mẽ trong tỷ lệ phần trăm của nền kinh tế dịch vụ. Ví dụ, vào năm 1900, Hoa Kỳ là một nền kinh tế dịch vụ 30% (theo tỷ lệ sử dụng dịch vụ), trong khi vào những năm 1990, nó là 80% (Quinn 1992 *). Ngoài sự phát triển của ngành dịch vụ, các thành phần dịch vụ của các doanh nghiệp hàng hóa cũng đã phát triển (Payne 1993 *). Kết quả là dịch vụ hiện đang thống trị mọi nền kinh tế phát triển (Godbout 1993 *).

Kết nối khách hàng - phân phối dịch vụ liên quan đến việc thiết kế và phân phối các hoạt động phụ trợ liên quan đến việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ của công ty cho khách hàng. Trọng tâm của kết nối này thường là nhân viên thừa hành (frontline employee), cho dù là nhân viên bán hàng công nghiệp, nhân viên bán lẻ hoặc đại diện dịch vụ khách hàng, họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các khía cạnh trước hoặc sau khi mua hàng của quy trình. Kết nối này cũng có thể cho phép các hoạt động quản lý kênh, như khi nhân viên thừa hành cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc di chuyển sản phẩm từ công ty này sang công ty khác. 

Cách tiếp cận marketing liên kết này chủ yếu là kiểu tiếp cận bên ngoài theo định hướng. Trọng tâm là đảm bảo rằng khách hàng hài lòng với việc cung cấp dịch vụ do công ty cung cấp, đo lường sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ và thay đổi quy trình nội bộ có tác động lớn nhất đến khách hàng (Kordupleski, Rust và Zahorik 1993). Một cách tiếp cận nội bộ, thường được tìm thấy trong các hoạt động dịch vụ hoặc quản lý chất lượng, nhiều khả năng có mục tiêu tối đa hóa hiệu suất nội bộ của các quy trình dịch vụ bằng cách tăng năng suất và giảm chi phí (Deming 1986 *). Là một sản phẩm phụ, khách hàng có lẽ sẽ hài lòng hơn. Mặc dù những hoạt động gần đây của Anderson, Fornell và Rust (1997) đã cung cấp bằng chứng rằng, trong các doanh nghiệp dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả nội bộ có xu hướng đánh đổi với nhau. Điều này cho thấy đây vẫn có một mức xung đột nhất định bên cạnh các bổ sung tiềm năng.

Kết nối khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính

Kết nối khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính đề cập đến những nỗ lực tập trung vào việc liên kết khách hàng với các kết quả tài chính. Trong lịch sử, các chức năng tập trung nội bộ, chẳng hạn như các hệ thống thông tin quản lý và kế toán, là các nhà lãnh đạo tự nhiên trong việc quản lý kết nối này với kế toán vì chúng có quyền sở hữu tài chính của khách hàng và khả năng thực hiện các hệ thống thông tin quản lý và kế toán dựa trên hoạt động tinh vi do kiểm soát việc phân phối thông tin tài chính của khách hàng.

Marketing đã xây dựng nhiều framework chung nhằm đánh giá các quyết định đầu tư marketing giá trị hướng tới khách hàng (Anderson 1979 *, 1981 *; Day và Fahey 1988 *; Srivastava, Shervani và Fahey 1998). Các công việc khác đã cố gắng phân tích mối liên hệ giữa khách hàng và kết quả tài chính, với mục tiêu quản lý kết nối để có trách nhiệm giải trình tốt hơn. Ví dụ, đã có những nỗ lực để đo lường tác động của chiến lược marketing đối với tài sản thương hiệu và liên kết tài sản thương hiệu với dòng tiền gia tăng (ví dụ: Simon và Sullivan 1993 *) và thay đổi giá cổ phiếu (Lane và Jacobson 1995 *). Các phương pháp tiếp cận khác vẫn nghiên cứu mối quan hệ khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính ở cấp độ ngành bằng cách liên kết chất lượng với những sự thay đổi giá cổ phiếu (Aaker và Jacobson 1994) và sự hài lòng của khách hàng về lợi nhuận và lòng trung thành của khách hàng (Anderson, Fornell, và Lehmann 1994 *; Fornell 1992). Cuối cùng, nghiên cứu cung cấp lý thuyết liên kết sự hài lòng của khách hàng và giá trị khách hàng đến mức thấp nhất ở cấp độ doanh nghiệp (ví dụ, Bolton và Drew 1991, 1991 *; Danaher and Rust 1996 *; Fornell 1992; Heskett et al. 1994 *; Nelson et al 1992 *; Rust, Zahorik và Keiningham 1995). 

Chức năng marketing ở nhiều công ty không quản lý mối liên kết này, và kết quả không thể tránh khỏi là trách nhiệm giải trình tài chính chỉ được nhận thức phần lớn về chi phí. Với điểm thuận lợi từ bên ngoài của marketing, chúng tôi hy vọng rằng, sự đóng góp lớn nhất của chức năng sẽ là hiểu được mối liên hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và doanh thu bằng cách phát triển và phân tích các cơ sở dữ liệu cá nhân kết hợp các nỗ lực thu hút khách hàng (ví dụ: quảng cáo) và nỗ lực duy trì khách hàng (ví dụ: cải tiến dịch vụ và các chương trình quản lý mối quan hệ) cho các kết quả tài chính. 

Kết nối chuyển đổi giá trị của chức năng marketing

Sau cuộc thảo luận, chúng tôi đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa kiến ​​thức và kỹ năng của chức năng marketing trong việc quản lý ba kết nối khách hàng này và giá trị của nó trong công ty. Chúng tôi cho rằng, khi kiến ​​thức và kỹ năng của chức năng marketing tăng trong ba lĩnh vực này, giá trị của chức năng cũng sẽ tăng lên. Chúng tôi dự đoán như sau:

H2: Chức năng marketing càng phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến việc quản lý kết nối khách hàng - sản phẩm, giá trị của chức năng cho tổ chức càng lớn.

H3: Chức năng marketing càng phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến quản lý việc khách hàng - phân phối dịch vụ, giá trị của chức năng cho tổ chức càng lớn.

H4: Chức năng marketing càng phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến việc quản lý kết nối khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính, giá trị của chức năng cho tổ chức càng lớn.

Các kết nối chức năng marketing liên quan đến các kết nối thị trường toàn tổ chức

Khi đã xác định bản chất của kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng, chức năng marketing nên phát triển để tăng giá trị của nó trong tổ chức (H2 – H4), chúng tôi tin dự đoán ban đầu của chúng tôi về chức năng marketing sẽ đóng góp vào hiệu suất vững chắc vượt quá sự đóng góp của định hướng thị trường toàn tổ chức. Cụ thể, xem xét các kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng, chúng tôi dự đoán rằng việc phát triển kiến ​​thức và kỹ năng marketing trong các lĩnh vực của khách hàng - sản phẩm, khách hàng - chất lượng dịch vụ và khách hàng  - trách nhiệm giải trình tài chính sẽ đóng góp vào hiệu suất vững chắc vượt quá sự đóng góp của kiến thức và kỹ năng định hướng thị trường xuyên chức năng. Chúng tôi dự đoán những điều sau đây:

H5: Chức năng marketing càng phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến quản lý ba kết nối khách hàng, càng có nhiều đóng góp vào (a) hiệu suất tài chính, (b) hiệu suất quan hệ khách hàng và (c) hiệu suất sản phẩm mới của công ty vượt quá sự đóng góp của định hướng thị trường toàn tổ chức. 

PHƯƠNG PHÁP

Mẫu và Quy trình

Thu thập dữ liệu được thực hiện trong hai giai đoạn riêng biệt. Giai đoạn đầu liên quan đến việc yêu cầu các nhà quản lý thông tin về hiệu suất công ty, giá trị của chức năng marketing, các biến kiểm soát công ty có liên quan, kiến ​​thức và kỹ năng của chức năng marketing liên quan đến ba kết nối khách hàng. Giai đoạn thứ hai của việc thu thập dữ liệu là đi theo sự đánh giá đầu tiên của bài viết và phản hồi của người đánh giá. Trong giai đoạn này, chúng tôi đã gửi một bản khảo sát bổ sung cho những người trả lời ban đầu bao gồm hai thước đo định hướng thị trường (Jaworski và Kohli 1993; Kohli, Jaworski và Kumar 1993; Narver and Slater 1990). 

Quy trình giai đoạn 1. Mẫu ban đầu bao gồm 1200 người quản lý từ sáu chức năng khác nhau trong một mẫu của các tổ chức kinh doanh tại Hoa Kỳ. Sáu chức năng khác nhau này bao gồm marketing, nguồn nhân lực, R & D, hoạt động, kế toán và tài chính. Các mẫu được lấy từ danh sách thành viên của bốn tổ chức chuyên nghiệp: Hiệp hội marketing Mỹ (American Marketing Association) (quản lý marketing), Viện kế toán quản lý (Institute of Management Accountants) (kế toán và quản lý tài chính), Hiệp hội kỹ sư sản xuất (Society of Manufacturing Engineers) (R&D và quản lý sản xuất) và Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management) (quản lý nhân sự). Khoảng 200 nhà quản lý của từng chức năng được lấy mẫu từ danh sách có liên quan.

Mỗi người quản lý được gửi một bản sao của bảng câu hỏi và một thư giới thiệu giải thích các mục tiêu nghiên cứu. Để thể hiện sự cảm ơn với những người tham gia nghiên cứu, một $ được gửi kèm với thư giới thiệu. Ba tuần sau khi gửi bức thư đầu tiên, những người không trả lời đã được gửi một bản sao khác của bảng câu hỏi. Hai tuần sau khi khi gửi tiếp, những người không trả lời được gọi điện thoại, khuyến khích hoàn thành và trả lại bản câu hỏi. Các thử nghiệm không phản hồi (Armstrong và Overton 1977*) chỉ ra rằng không có sự khác biệt có hệ thống giữa những người đã trả lời trước và những người trả lời sau khi gửi thư lần hai về các biến chính trong nghiên cứu.

Trả lời câu hỏi là hợp lý. Trong số 1200 mẫu ban đầu, 106 người quản lý đã rời khỏi tổ chức hoặc tổ chức của họ không có chức năng marketing, giảm mẫu đủ điều kiện xuống 1094. Trong số 1094, 330 trả lời bảng câu hỏi, với tỷ lệ phản hồi tổng thể là 30,4%. Trong Bảng 1, chúng tôi cho thấy phản hồi tương tự với các chức năng được phân tích trong bài nghiên cứu này, bao gồm marketing (32,3%), nguồn nhân lực (27,7%), hoạt động (31,1%), R&D (27,1%), kế toán (34,2%) và tài chính (28,5%). Các số liệu thống kê mô tả quan trọng khác được bao gồm trong Bảng 1.

Các quy trình giai đoạn 2. Những người đã trả lời trong giai đoạn 1 tiếp tục được gửi bản khảo sát tiếp theo trong khoảng chín tháng sau bản câu hỏi ban đầu. Trong số 330 người trả lời ban đầu, 30 người đã rời khỏi tổ chức của họ, các tổ chức đã dừng hoạt động hoặc người trả lời đã ngừng phản hồi giữa các bức thư, giảm mẫu đủ điều kiện xuống thành 300. Trong số này, 128 người trả lời thư tiếp theo, với tỷ lệ trả lời là 42,6%. Đã có một phản hồi hợp lý trong sáu chức năng được phân tích trong nghiên cứu này, bao gồm marketing (44,8%), nguồn nhân lực (36,1%), hoạt động (44,8%), R & D (47,9%), kế toán (52,4%) và tài chính (41,6) %). Phân tích thành phần của người trả lời trong hai giai đoạn thu thập dữ liệu (xem Bảng 1) cho thấy không có sự khác biệt về định hướng ngành của doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, quy mô chức năng marketing hoặc số marketer chuyên trách của công ty.

Đo lường

Phần phụ lục bao gồm tất cả các thước đo cũng như các nguồn của chúng. Tất cả các thước đo đều ở cấp độ tổ chức. Nếu tổ chức chỉ có một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), người trả lời được yêu cầu tập trung vào tổng thể công ty như một đơn vị phân tích. Tuy nhiên, nếu tổ chức có nhiều SBU, người trả lời được yêu cầu tập trung vào SBU của họ để làm đơn vị phân tích. 

Kiến thức và kỹ năng của chức năng marketing cho mỗi kết nối được đánh giá bằng các thước đo đa biến, sử dụng thang đo Likert. Ba kết nối đo lường song song với nhau, nhưng nội dung của các biện pháp thay đổi tùy theo trọng tâm của kết nối. Ví dụ, để đo lường kiến ​​thức và kỹ năng của các chức năng marketing liên quan đến kết nối khách hàng, chúng tôi yêu cầu người trả lời đánh giá mức độ (1) marketing có hiệu quả trong việc chuyển nhu cầu của khách hàng thành thông số kỹ thuật cho sản phẩm/dịch vụ mới, (2) họ sẽ sẵn sàng dựa vào marketing để chuyển đổi nhu cầu của khách hàng thành các thông số kỹ thuật cho các sản phẩm / dịch vụ mới, (3) khả năng của doanh nghiệp để chuyển nhu cầu của khách hàng thành thông số kỹ thuật cho các sản phẩm/dịch vụ mới trong marketing và (4) marketing có kiến ​​thức và kỹ năng để chuyển đổi nhu cầu của khách hàng thành thông số kỹ thuật. Các tập hợp thước đo mỗi biến là đáng tin cậy, bao gồm kiến thức và kỹ năng của chức năng marketing về kết nối khách hàng - sản phẩm (α = .871), kết nối khách hàng - tài chính (α = .861) và kết nối khách hàng - phân phối dịch vụ (α = .916). Số liệu thống kê mô tả của các biện pháp này được nêu trong Bảng 2.

BẢNG 1 Tỷ lệ trả lời mẫu và đặc điểm

Vì tính trung tâm của giá trị việc đo lường chức năng marketing cho nghiên cứu này, miền được đánh giá sử dụng

mười mục phản ánh hai khía cạnh của giá trị: (1) tầm quan trọng của chức năng marketing đối với công ty và (2) trọng số được đưa ra cho chức năng marketing trong việc ra quyết định. Cả hai đều được đo trên thang điểm Likert. Cùng với nhau, các yếu tố có độ tin cậy phù hợp (α = .929). 

Định hướng thị trường của một công ty được đo bằng cách sử dụng quy mô được công bố trong Narver và Slater's (1990) và Kohli, Jaworski, và công việc của Kumar (1993; Kohli và Jaworski 1990). Narver và Slater (1990) đề xuất ba khía cạnh để định hướng marketing của công ty mà chúng tôi đã đo lường với độ tin cậy đầy đủ: định hướng của khách hàng (α = .831), phối hợp giao tiếp (α = .821) và định hướng đối thủ cạnh tranh (α = .837). Kohli, Jaworski, và Kumar (1993) và Jaworski và Kohli (1993) cũng đề xuất ba khía cạnh mà chúng tôi đã đo lường với độ tin cậy đầy đủ: thu thập thông tin thị trường trên toàn tổ chức (α = .708), phổ biến thông tin (α = .684) và phản hồi ( α = .813).

Tập hợp những biến tiếp theo là các thước đo về hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Có nhiều cách để đo lường hiệu suất, từ các biện pháp khách quan, thứ cấp đến các biện pháp chủ quan hơn mà liên quan đến việc sử dụng các nhận thức quản lý. Do kích thước của mẫu, điển hình không muốn chia sẻ dữ liệu hiệu suất thực tế và khó khăn trong việc tạo ra các biện pháp hiệu suất hợp lệ giữa các ngành, chúng tôi đã theo dõi hầu hết các nghiên cứu chiến lược và đã chọn thu thập nhận thức chủ quan của người quản lý về hiệu suất. Các nghiên cứu trước đây đã tìm thấy mối tương quan chặt chẽ giữa các đánh giá chủ quan và bản sao khách quan của chúng (ví dụ: Dess và Robinson 1984*). Trong bản nghiên cứu, chúng tôi yêu cầu các nhà quản lý xếp hạng hiệu suất công ty liên quan đến mục tiêu đã nêu của công ty hoặc SBU của họ. Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong các tài liệu trước (ví dụ, Gatignon và Xuereb 1997 *; Jaworski và Kohli 1993; Olson, Walker, và Ruekert 1995 *) và được thể hiện để so sánh hiệu quả với đánh giá hiệu suất công ty liên quan đến các đối thủ cạnh tranh (Moorman 1995).

Các thước đo hiệu suất chủ quan tập trung vào ba lĩnh vực. Hiệu suất tài chính công ty phản ánh khả năng sinh lời và hiệu suất thị trường của công ty hoặc SBU. Thang đo bốn biến được xác định là đáng tin cậy (α = .800). Hiệu suất mối quan hệ khách hàng đề cập đến khả năng nhận thức của công ty hoặc SBU để thỏa mãn và giữ chân khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng (α = .853). Cuối cùng, thành công của sản phẩm mới đánh giá hiệu suất tài chính, tốc độ và khả năng sáng tạo của công ty hoặc của SBU về phát triển sản phẩm/dịch vụ mới (α = .852).

Những thước đo này đã phải chịu một quá trình sàng lọc có liên quan đến việc đánh giá tính duy nhất và giá trị phân biệt (Gerbing và Anderson 1988 *). Để đánh giá tính duy nhất và giá trị phân biệt, một loạt các mô hình phân tích nhân tố đã được kiểm tra. Bước đầu tiên, các yếu tố được mong đợi sẽ liên kết với mỗi thang đo đã kiểm nghiêm trong một phân tích nhân tố đơn lẻ. Kết quả đã theo đúng mong đợi của chúng tôi, trong đó các nhân tố liên quan đến một thước đo hình thành một khía cạnh duy nhất trong tất cả trừ một trường hợp. Các mục liên quan đến giá trị của chức năng marketing được tạo thành hai khía cạnh (tầm quan trọng của marketing và trọng lượng cho marketing trong việc đưa ra quyết định) với giá trị riêng lớn hơn 1. Tuy nhiên, do hệ số tải trọng cao của các nhân tố, tương quan cao giữa các khía cạnh (ρ = .71) và liên kết lý thuyết mạnh mẽ giữa các kích thước, chúng tôi hy vọng rằng biện pháp này là phân tích đo lường đa hướng nhưng phản ánh một miền duy nhất: giá trị của chức năng marketing. Để xây dựng một thước đo đơn lẻ từ hai khía cạnh, phương pháp tổng hợp từng phần (tổng hợp trên các nhân tố trong một khía cạnh và sau đó tổng hợp các kích thước; Bagozzi 1994 *) đã được sử dụng.

Bước thứ hai và có lẽ quan trọng hơn trong quá trình xác nhận là kiểm tra các cặp biến liên quan trong cùng một mô hình phân tích nhân tố. Theo dự đoán của chúng tôi, chúng tôi đã kiểm tra (1) từng thước đo định hướng thị trường với giá trị của thước đo chức năng marketing, (2) mỗi thước đo kết nối khách hàng với thước đo của biện pháp marketing, (3) mỗi thước đo hiệu suất với cả hai biện pháp định hướng thị trường và giá trị của thước đo chức năng marketing, và (4) mỗi thước đo trong số ba thước đo kết nối khách hàng và ba thước đo hiệu suất công ty. Trong mỗi trường hợp, các cặp thước đo tạo thành các khía cạnh duy nhất với các giá trị riêng lớn hơn 1, hệ số tải trọng nhân tố cao, và không có tải trọng chéo. Những kết quả này cho thấy giá trị phân biệt giữa các thước đo.

BẢNG 2 Biện pháp và hệ số tương quan

NHỮNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Cách thức mà marketing đóng góp vào hiệu suất của doanh nghiệp ngoài việc giúp định hướng thị trường

Mô hình hồi quy phân cấp (hierarchical regression model) được sử dụng để kiểm chứng cho giả thiết H1. Cụ thể, theo các dự đoán của chúng tôi, các biến số được đưa vào mô hình dự đoán hiệu suất công ty theo ba bước: các biến kiểm soát (bước 1), định hướng thị trường toàn tổ chức (bước 2) và giá trị của marketing (bước 3). Những thay đổi trong giá trị của R2 và F trong bước thứ ba đã cho thấy dấu hiệu về tầm quan trọng của marketing ngoài việc mang lại định hướng thị trường (Cohen và Cohen 1983 *).

Ba biến biến kiểm soát đều được sử dụng trong các mô hình này. Đầu tiên, một sự đo đạc, đánh giá về định vị của phần lớn các sản phẩm/dịch vụ trong vòng đời sản phẩm của tổ chức đã được thực hiện bởi vì giá trị của marketing có thể thay đổi trong vòng đời đó (Lambkin and Day 1989 *). Phương pháp này sử dụng một thước với thang đo gồm bảy điểm (seven-point measure) liên tục, trong đó mức (1) là “giai đoạn giới thiệu, chưa có sản phẩm/dịch vụ vượt trội nào được chấp nhận; sự khác biệt ở mức cao ”và (7) là “giai đoạn ổn định, sản phẩm / dịch vụ được xem là hàng hóa; có sự cạnh tranh cao về giá.” Những người được phỏng vấn chủ yếu là trên cương vị của người quản lý, sẽ ước định vị trí mà hầu hết các sản phẩm/dịch vụ của công ty nằm trên miền liên tục của thang đo này. Kết quả trung bình là 5,54 (với độ lệch chuẩn = 1,51) cho thấy rằng việc lựa chọn phân phối các sản phẩm trong vòng đời là hợp lý. 

Thứ hai, sự đánh giá tiếp theo được thực hiện dựa trên tiền đề rằng giá trị của marketing có thể khác nhau giữa các ngành, nó được áp dụng cho cả doanh nghiệp hoạt động trong ngành tiêu dùng cũng như công nghiệp (Homburg, Workman, và Krohmer 1999). Người trả lời sẽ được yêu cầu chọn ra một ngành từ danh sách các ngành có mô tả kèm theo. Tất cả các ngành tiêu dùng (bán lẻ, dịch vụ, sản phẩm tiêu dùng lâu bền và các sản phẩm tiêu dùng không bền) được kí hiệu là “1” và các ngành phi tiêu dùng (bán buôn, sản phẩm công nghiệp/thương mại và các sản phẩm của chính phủ) được kí hiệu là “0, ". Trong các đối tượng chọn mẫu của chúng tôi, có 72% doanh nghiệp sản xuất hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng. 

Thứ ba, để đưa ra tầm quan trọng của quy mô doanh nghiệp đối với hiệu suất, một nghiên cứu khách được thực hiện, trong đo quy mô của doanh nghiệp được xét là biến số liên tục  phản ánh số lượng nhân viên trong đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Kích thước trung bình trong mẫu của chúng tôi là 4542 nhân viên. 

Với ba thước đo hiệu suất nhận thức phụ thuộc (hiệu suất tài chính, hiệu suất quan hệ khách hàng và hiệu suất phát triển sản phẩm mới) và hai phương pháp định hướng thị trường khác nhau (Kohli, Jaworski và Kumar năm 1993; Narver và Slater năm 1990 đã đưa ra đánh giá về  sáu mô hình ảnh để kiểm tra ảnh hưởng của các chức năng marketing. Các hệ số phóng đại phương sai được ước tính để kiểm tra tính đồng nhất đối với từng mô hình này và tất cả các mô hình sau đó, được tìm thấy dưới mức độ gây nguy hại (trích trong bài nghiên cứu của Mason và Perreault -1991 *).

Trong tất cả sáu trường hợp, các mô hình tổng thể rất quan trọng, và giá trị chức năng của marketing đã được tìm thấy để đóng góp đáng kể vào hiệu suất nhận thức ngoài sự đóng góp của định hướng thị trường toàn tổ chức.Trong Bảng 3, báo cáo của chúng tôi về sự thay đổi trong R2 và thống kê F liên quan cho từng bước trong tất cả sáu mô hình. Những kết quả này là để hỗ trợ cho H1.

Vậy câu hỏi đặt ra là, kiến thức và kỹ năng kết nối khách hàng thúc đẩy giá trị của chức năng marketing như thế nào

Giả thuyết rằng, giá trị của chức năng marketing đóng góp vào hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp ngoài việc giải thích theo định hướng thị trường toàn tổ chức, câu hỏi đặt ra sau đó: Các loại kiến ​​thức và kỹ năng nào có chức năng marketing về giá trị? Chúng tôi đề xuất có ba loại kiến ​​thức và kỹ năng riêng biệt, liên quan đến việc quản lý kết nối giữa khách hàng và sản phẩm, phân phối dịch vụ và trách nhiệm giải trình tài chính, sẽ cải thiện sự đóng góp của marketing cho công ty.

Và để kiểm tra mối quan hệ giữa hiệu quả của marketing trong việc quản lý các kết nối quan trọng và giá trị của chức năng marketing, chúng tôi sẽ ước tính lại một mô hình hồi quy phân cấp. Nhập vào ba biến số phản ánh khả năng quản lý ba sự kết nối khách hàng của chức năng marketing như đã được  dự đoán. Ngoài ra, do chúng tôi mong đợi về sự ​​kết nối giữa khách hàng và hoạt động của nhân viên thừa hành (frontline employee) quan trọng hơn trong các tổ chức có giao diện khách hàng trực tiếp (nhà cung cấp dịch vụ), nên thử nhập một biến phản ánh sự tương tác của quản lý marketing về kết nối chất lượng dịch vụ khách hàng và một biến về phạm vi mà tổ chức là nhà cung cấp dịch vụ cũng đã vào mô hình. Các biến thành phần trong mô hình tương tác này là thang điểm chênh lệch ngữ nghĩa bảy điểm phản ánh liệu bản chất của công ty có phải là (1) một nhà sản xuất hàng hóa so với (7) một nhà cung cấp dịch vụ và đo lường khả năng của marketing trong việc quản lý kết nối khách hàng. Cả hai biến đều là trọng tâm, và sản phẩm của chúng được sử dụng để tạo ra tương tác, do đó làm giảm đa cộng tuyến giữa các hiệu ứng chính và tương tác trong ước tính mô hình.

Các giả thuyết của chúng tôi dự đoán rằng các ảnh hưởng chính của sự kết nối giữa khách hàng - sản phẩm và của khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính sẽ dương và quan trọng, sự tương tác của kết nối giữa khách hàng - phân phối dịch vụ và tính chất vững chắc sẽ dương và có ý nghĩa. Bảng 4 sẽ tổng thể và đưa ra kết quả theo chức năng. 

BẢNG 3 Giá trị của chức năng marketing ngoài định hướng thị trường của một công ty

Kết quả chỉ ra rằng mô hình tổng thể là đáng kể (R2 điều chỉnh = .242, F (5,319) = 21,35, p <.000) và các ước tính tham số chứng minh cho các mối quan hệ giả thuyết. Cụ thể, kết quả là dương và có ý nghĩa giữa kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng - sản phẩm của marketing và giá trị marketing trong công ty (b = .281, t = 4.844, p <.000), với mệnh đề H2. Giống như vậy, kết quả là dương và có ý nghĩa giữa kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng  - trách nhiệm giải trình tài chính marketing và giá trị của marketing trong công ty (b = .193, t = 3.172, p <.001), hõ trợ trong H3. Cuối cùng, mặc dù ảnh hưởng chính của kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng - phân phối dịch vụ của marketing không phải là yếu tố dự báo chính giá trị marketing trong công ty, sự tương tác của kết nối này và bản chất của công ty là một yếu tố dự báo tích cực và có ý nghĩa tích cực (b =. 044, t = 1,869, p <0,06). Điều này cho thấy kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng - phân phối dịch vụ trong marketing có tác động đến giá trị marketing trong công ty khi công ty là nhà cung cấp dịch vụ nhiều hơn nhà sản xuất hàng hóa. Kết quả này đã giải thích cho H4.

Các kết nối khách hàng của chức năng marketing đóng góp như thế nào ngoài việc đóng góp định hướng thị trường

Trong phần này, chúng tôi mở rộng phân tích bằng cách kiểm tra hiệu quả của kiến ​​thức và kỹ năng marketing cụ thể về hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt, chúng tôi kiểm tra đề xuất rằng chức năng marketing càng phát triển kiến ​​thức và kỹ năng liên quan đến quản lý ba kết nối khách hàng, nó càng có nhiều sự đóng góp vào hiệu suất vững chắc vượt quá sự đóng góp của định hướng thị trường toàn tổ chức.

Điều này mở rộng cho H1, tập trung vào điểm chung hơn là một chức năng marketing có giá trị góp phần vượt ra ngoài định hướng thị trường toàn tổ chức. Để kiểm định lại dự đoán này, chúng tôi đã sử dụng quy trình tương tự để kiểm định H1. Cụ thể hơn, mô hình hồi quy phân cấp được kiểm định trong đó ba biến kiểm soát (bước 1), định hướng thị trường toàn tổ chức (bước 2), kiến ​​thức và kỹ năng marketing liên quan đến ba kết nối (bước 3) đã được đưa vào mô hình. Bởi vì chúng tôi quan tâm đến tác động tổng thể của kiến ​​thức và kỹ năng về chức năng của marketing, không phải là một bộ kiến ​​thức hoặc kỹ năng cụ thể, chúng tôi đã tạo một biến mới tóm tắt lại kiến ​​thức và kỹ năng kết nối của khách hàng của chức năng marketing. Nhập biến đa chiều này ở bước thứ ba. Những thay đổi trong R2 và thống kê-F liên quan đến bước này sau đó được kiểm định với H5.

Như với H1, ảnh hưởng của kiến ​​thức và kỹ năng kết nối khách hàng của chức năng marketing đã được tìm thấy để giải thích một mức độ chênh lệch đáng kể về hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp ngoài phương sai được giải thích bởi định hướng thị trường toàn tổ chức cho cả sáu mô hình, hỗ trợ H5 (xem Bảng 5)). Việc kiểm tra Bảng 3 và 5 cũng cho thấy rằng các kết nối khách hàng của chức năng marketing đóng góp nhiều hơn vào hiệu suất công ty hơn là cấu trúc tổng quát về giá trị của chức năng marketing.

TƯƠNG LAI CỦA MARKETING TRONG CÁC TỔ CHỨC

Những phát hiện thực nghiệm trước đây ủng hộ sự tranh chấp rằng, mặc dù không thể phủ nhận định hướng thị trường là quan trọng, nhưng chức năng marketing vẫn tiếp tục đóng một vai trò quan trọng ngày nay. Trong phần này, bằng những phát hiện, chúng tôi đã khám phá ra các vấn đề lý thuyết và nội dung. Ý tưởng của chúng tôi tập trung vào việc cung cấp lĩnh vực marketing với cơ sở vững chắc hơn để xây dựng các kết nối quan trọng trong doanh nghiệp và phát triển cơ sở kiến ​​thức bền vững để có thể thúc đẩy giáo dục và thực hành marketing trong thế kỷ 21.

Tổ chức một chức năng marketing vững chắc thành một công ty định hướng thị trường

Có nhiều cấu trúc tổ chức khác nhau cho phép tích hợp các chức năng mạnh mẽ trong một cấu trúc quy trình như định hướng thị trường. Sự phù hợp của bất kỳ cấu trúc nào cho chức năng marketing phụ thuộc nhiều vào tính ngẫu nhiên trong cả môi trường và tổ chức (Workman, Homburg, và Gruner 1998), như điều mà chúng tôi đã làm nổi bật sau đó.

Một cách tiếp cận được gọi là “tổ chức lai” (Day 1997) hoặc “quản lý dạng ma trận” (Davis và Lawrence 1977 *). Tuy nhiên, trái với quản lý dạng ma trận truyền thống, trong đó bao gồm một lớp bao phủ tạm thời của các nhóm dự án trên một thiết kế chức năng, lược đồ tổ chức, vậy tại sao chúng ta không phủ kết nối khách hàng trên thiết kế chức năng một cách cố định hơn. Điều này có thể được thực hiện bởi các chức năng có các nhóm con phản ánh các kết nối mà chúng giúp quản lý được. Do đó, chức năng marketing có thể có ba phân nhóm nhỏ liên quan đến sản phẩm, phân phối dịch vụ và trách nhiệm giải trình tài chính. Tương tự như vậy, các hoạt động đó sẽ có các phân nhóm phân phối sản phẩm và dịch vụ. Sau đó, các nhà quản lý trong các phân nhóm này sẽ là thành viên của các nhóm và hoạt động xuyên chức năng và ngang.

Nếu chức năng marketing được phân ra thành một phân nhóm nhỏ cho mỗi kết nối, nó có thể bao gồm: Phân nhóm của khách hàng - sản phẩm sẽ tương tự như nhóm marketing tồn tại ở nhiều công ty. Nhóm này sẽ quản lý các sản phẩm, thương hiệu và chịu trách nhiệm về các quyết định liên quan đến sản phẩm, chẳng hạn như giá, truyền thông, thiết kế và thiết kế lại sản phẩm. Phân nhóm khách hàng - phân phối dịch vụ sẽ tương tự như nhóm điển hình về sự hài lòng của khác hàng/duy trì khách hàng.Trách nhiệm của nhóm bao gồm đo lường, giám sát và cải thiện sự hài lòng của khách hàng, cung cấp dịch vụ và quản lý các chương trình khách hàng thân thiết và trung thành của tổ chức. Phân nhóm   khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính sẽ tương tự như hệ thống thông tin khách hàng và nhóm quản lý cơ sở dữ liệu tại một công ty dịch vụ tài chính hiện đại. Trách nhiệm của nhóm này bao gồm việc thu thập và lưu trữ thông tin liên quan đến khả năng sinh lời của khách hàng, hiệu quả của các sáng kiến ​​phân phối sản phẩm và dịch vụ của công ty đối với khả năng sinh lời đó. Sự chú ý đến “khai phá dữ liệu (data mining)” để xác định các sáng kiến ​​khách hàng có lợi nhuận là điển hình của các hoạt động thích hợp cho phân nhóm này.

Một cách tiếp cận tổ chức khác mà ít cấu trúc chính thức hơn và phản ánh “dòng chảy thông tin” nhiều hơn là những gì mà mà bài nghiên cứu của Day (1997, trang 91) đề cập đến như việc thiết lập chức năng marketing hướng trung tâm để tạo điều kiện thuận lợi cho việc “khớp nối, điều hướng và phối hợp” kết nối khách hàng. Do đó, trách nhiệm chính của chức năng marketing sẽ là cung cấp thông tin về các kết nối khác nhau trong framework. Chìa khóa cho phương pháp tiếp cận tổ chức này là một hệ thống thông tin marketing chính thức và không chính thức được sử dụng rất hiệu quả và chính thống. Thông tin tối ưu sẽ được đặt trong mạng nội bộ của công ty và được đưa vào trong các hệ thống văn hóa trong tổ chức để cải thiện giá trị và tính dễ dàng sử dụng của nó. Hệ thống sẽ cần phải được xây dựng theo cách như vậy để nắm bắt kinh nghiệm, kiến ​​thức và thông tin chi tiết liên quan đến các kết nối khách hàng quan trọng.

BẢNG 4 Ảnh hưởng của các kết nối khách hàng của chức năng marketing đến giá trị của chức năng marketing

BẢNG 5 Vai trò của chức năng marketing trong kết nối khách hàng và hiệu suất công ty

Việc vận hành hệ thống thông tin như vậy có thể liên quan đến cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty, hoàn chỉnh với lịch sử và/hoặc khối lượng mua hàng dự kiến, sự hài lòng của khách hàng và ý định mua lại, đo lường về tài sản thương hiệu, quảng cáo và tiếp xúc truyền thông, thông tin về chi phí chuyển đổi của khách hàng. Hệ thống sẽ cung cấp thông tin dự đoán về cả kết nối khách hàng - sản phẩm (tài sản thương hiệu, tiếp xúc quảng cáo) và khách hàng - cung cấp dịch vụ (sức mạnh mối quan hệ, sự hài lòng của khách hàng, ý định mua lại), với trách nhiệm tài chính như lingua franca (là ngôn ngữ, một cách hệ thống, dùng để giao tiếp giữa những người không nói cùng tiếng mẹ đẻ). Với mọi nỗ lực tạo ra, cho dù liên quan đến phân phối sản phẩm hay dịch vụ, điều đó sẽ được đánh giá về khả năng tăng giá trị vòng đời tài chính của khách hàng công ty.

Ý nghĩa cho bài học này

Kết quả của chúng tôi cho thấy rằng sự nhấn mạnh hiện tại của lĩnh vực về kết nối khách hàng - sản phẩm được chứng minh một phần. Nó giải thích mức độ cao nhất của phương sai trong mô hình chúng tôi dự đoán về giá trị của chức năng marketing trong các tổ chức. Tuy nhiên, vẫn chưa có nhận định rõ ràng về việc liệu khả năng giải thích này có phải là do giá trị vốn có của kết nối hay do cách phát triển tốt các phương pháp luận mới tạo ra thuận lợi cho mối liên kết này. Chúng tôi nghĩ rằng đó có thể là khả năng phía sau. 

Liên kết khách hàng - trách nhiệm giải trình tài chính cũng rất quan trọng trong mô hình của chúng tôi. Một bài đánh giá về hầu hết những giáo trình quản lý marketing cho thấy vai trò marketing trong sự kết nối này không được hiểu rõ hoặc không được xây dựng một cách có hệ thống. Ví dụ, một vài quyển giáo trình bàn luận về chủ đề đánh giá tài chính chỉ trong một chương duy nhất (ví dụ Lehmann và Winer 1994*) nhưng thất bại trong việc dạy một cách có hệ thống chi tiết về việc marketing nên quản lý trách nhiệm giải trình tài chính thế nào. Các phương pháp tiếp cận khác chỉ tập trung vào các cân nhắc tài chính như một rào cản hoặc hạn chế trong việc ra quyết định marketing như trong giáo trình của (Rossiter và Percy 1987 *, trang 75). Nếu người quản lý marketing có khả năng khái niệm hóa mối liên kết giữa khách hàng và trách nhiệm tài chính, chương trình giảng dạy phải được mở rộng để tính đến việc cân nhắc lợi nhuận trong việc thu hút và giữ chân khách hàng (ví dụ: Kaplan và Norton 1996 *).

Mặc dù chỉ quan trọng trong môi trường dịch vụ, chúng tôi hy vọng rằng tỷ lệ cao (và tăng ổn định) của mỗi nền kinh tế phát triển mà được định hướng sẽ gợi ý rằng kết nối khách hàng - phân phối dịch vụ cũng phải được chú trọng hơn trong marketing cốt lõi. Hiện tại, các vấn đề về cung cấp dịch vụ, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có xu hướng không quan trọng nữa trong một khóa học về marketing dịch vụ. Kết quả là, quản lý giao diện của khách hàng và nhân viên thừa hành cung cấp dịch vụ phụ trợ cho người tiêu dùng cuối và trung gian đóng góp vào giá trị của marketing và hiệu suất của doanh nghiệp. Chúng tôi dự đoán rằng kết nối này cũng sẽ tăng tầm quan trọng như các công cụ để ban hành nó cải thiện.

Tầm quan trọng về kết nối khách hàng  - phân phối dịch vụ cũng dường như có quan hệ mật thiết đối với việc tập trung thời gian vào marketing. Trong khi kết nối giữa khách hàng và sản phẩm bao gồm những hoạt động (ví dụ như đánh giá, quảng cáo, thiết kế sản phẩm) liên quan đến việc thu hút khách hàng và kết thúc giao dịch, kết nối khách hàng - phân phối dịch vụ có xu hướng liên quan đến các chức năng (ví dụ: quản lý quan hệ, dịch vụ khách hàng) liên quan đến việc làm hài lòng và giữ chân khách hàng trong một mối quan hệ đang tiến triển. Chúng tôi nghĩ rằng điều này ám chỉ sự thay đổi trong việc nhấn mạnh từ marketing ngắn hạn và giao dịch nhiều đến marketing lâu dài và có quan hệ sâu hơn. Nói cách khác, sự ít chú tâm trong chương trình marketing có thể có lợi cho các quyết định thúc đẩy doanh số sản phẩm one-time ngay lập tức, và nhiều sự chú ý hơn nữa sẽ mang lợi cho việc tiếp tục nỗ lực xây dựng mối quan hệ khách hàng. Tương tự như vậy, sự ít chú ý được đền đáp bằng lợi nhuận sản phẩm trong giai đoạn hiện tại và nhiều chú ý hơn đến lợi nhuận của khách hàng lâu dài.

Cuối cùng, xu hướng gần đây đối với việc dạy nhóm và các lớp xuyên ngành là nhất quán với framework của chúng tôi. Cũng giống như các tổ chức có thể được quản lý cả theo chiều ngang và chiều dọc, giáo trình kinh doanh có thể được dạy cả theo chiều ngang và chiều dọc. Nhận dạng chức năng là yếu tố quan trọng để thiết lập chiều sâu kiến ​​thức; nghiên cứu liên ngành là vấn đề cần thiết để khám phá các mối quan hệ sâu sắc giữa trọng tâm bên trong và bên ngoài trong các kết nối khách hàng.

Chương trình nghiên cứu

Các chương trình nghiên cứu phát sinh từ phân tích này có thể mang tính mô tả (hiểu cách marketing hoạt động trong các tổ chức) và quy phạm (phát triển các mô hình và hệ thống để thực hiện vai trò mở rộng của marketing). Trong cả hai trường hợp, chúng tôi tin rằng thật công bằng khi nói rằng học bổng marketing chấp nhận sự phân biệt giữa nghiên cứu khách hàng và tổ chức marketing hoặc nghiên cứu chiến lược. Các học giả riêng biệt, các lý thuyết riêng biệt, và các giá trị riêng biệt có xu hướng dẫn dắt hướng nghiên cứu trong các lĩnh vực này. Chúng tôi khuyên các học giả nên xem xét lại giao diện của hành vi của người tiêu dùng và chiến lược marketing hoặc tổ chức với tư cách là một lĩnh vực cơ bản quan trọng cho nghiên cứu. Do đó, chúng tôi yêu cầu các học giả marketing cần làm những gì mà framework chỉ ra rằng người hoạt động marketing nên làm — liên kết các lĩnh vực nội dung chính của công ty (ví dụ: sản phẩm, dịch vụ giao hàng) với khách hàng. Các hoạt động này phải vượt ra ngoài các kỳ thi cấp độ chiến thuật về tác động của chiến lược marketing đối với khách hàng và tác động của khách hàng đối với chiến lược marketing. Thay vào đó, chúng tôi khuyến khích nghiên cứu phát triển các phương pháp tiếp cận cấp chiến lược, tích hợp các lý thuyết tùy chỉnh và cấp doanh nghiệp (ví dụ: Howard 1983) 

Nghiên cứu tổ chức mô tả. Nghiên cứu vai trò tích hợp và chuyên môn của marketing trong các tổ chức chỉ ra một số vấn đề nghiên cứu quan trọng. Thứ nhất, một cách tiếp cận phổ biến trong văn học là phương pháp dự phòng, trong đó cấu trúc của một tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố trong môi trường. Công trình khái niệm ban đầu của Nonaka và Nicosia (1979 *) và Weitz và Anderson (1981), tiếp theo là những nỗ lực thực nghiệm của Ruekert, Walker, và Roering (1985 *) và Ruekert và Walker (1987), đã chỉ ra động lực trong môi trường ảnh hưởng quyết định thiết kế tổ chức. Một môi trường phức tạp và hỗn loạn hơn thường có nghĩa là các cấu trúc tích hợp sâu hơn (và có những kiến ​​thức và kỹ năng tương ứng). Tuy nhiên, có bằng chứng cho thấy sự bất ổn có thể tạo ra nhu cầu về các nguồn lực chuyên biệt, đặc biệt nếu kết quả mong muốn là sự đổi mới (Bantel và Jackson 1989 *; Moorman và Miner 1997). Tuy nhiên, các nguồn lực chức năng chuyên biệt cũng đã được phát hiện làm chậm hoạt động của doanh nghiệp (Hambrick, Cho và Chen 1996 *; Smith và cộng sự 1991 *). Chúng tôi cần nghiên cứu thêm về giá trị của các cấp độ hội nhập và chuyên môn khác nhau trong các ngữ cảnh khác nhau.

Thứ hai, nghiên cứu có thể xem xét thêm các loại yếu tố thuộc tổ chức ảnh hưởng đến vai trò của marketing được phân công. Workman, Homburg và Gruner (1998) cung cấp một loạt các đề xuất thú vị để nỗ lực dự đoán xem liệu các hoạt động marketing có được phân tán hay tổ chức trong một chức năng hay không. Họ dự đoán rằng với bối cảnh ngành tiêu dùng, định hướng chiến lược khác biệt, mối liên kết cao độ giữa nhiệm vụ marketing và bán hàng giữa các đơn vị kinh doanh và thiếu tập trung vào khách hàng sẽ làm tăng khả năng marketing chéo. Để làm được điều này, chúng ta có thể thêm liệu nền tảng chức năng của quản lý cấp cao trong công ty có phải là marketing, mức độ chính thức hóa, mức độ văn hóa doanh nghiệp là thị trường và tầm quan trọng của marketing trong phát triển bền vững. 

Thứ ba, framework này nêu lên vấn đề về tác động của việc xây dựng một chức năng marketing nội bộ hoặc ký hợp đồng với một tổ chức khác để cung cấp kiến ​​thức và kỹ năng marketing. Giá trị của một tổ chức bên ngoài là nâng cao chuyên môn, bao gồm những hiểu biết mới, nó dành cho tổ chức hợp đồng. Chi phí có thể là chuyên gia của một tổ chức bên ngoài không được tích hợp vào kho tàng kiến ​​thức và kỹ năng của tổ chức hợp đồng, do đó họ rời khỏi tổ chức mà không sở hữu các giá trị kinh nghiệm. Sự thiếu kiến ​​thức và kỹ năng này, lần lượt, có thể ảnh hưởng đến khả năng học hỏi trong tương lai (Cohen và Levinthal 1990 *). Chúng tôi hy vọng rằng hợp đồng với một tổ chức bên ngoài cũng sẽ mang lại sự gia tăng trong việc phối hợp và giám sát các chi phí có khả năng làm giảm luồng thông tin qua các kết nối khác nhau. Tuy nhiên, một kết nối đơn lẻ có thể được thuê ngoài với ít chi phí và tổn thất hơn. 

Thứ tư, bản chất các hệ thống kiến ​​thức tạo điều kiện để nuôi dưỡng các chức năng mạnh mẽ và không ngăn cản khỏi các quá trình hoạt động chéo chức năng cần được nghiên cứu. Nghiên cứu không cung cấp nhiều hiểu biết thực nghiệm vào nội dung và cấu trúc của các hệ thống kiến ​​thức ẩn và hiện hữu, làm nền tảng cho các tổ chức tạp chủng. Nghiên cứu chỉ ra rằng các công ty sử dụng kiến ​​thức về thị trường là những người thực hiện tốt hơn trên một số chỉ số quan trọng. Tuy nhiên, chúng ta có kiến thức ít ỏi về cách thiết kế các hệ thống tri thức, cả chính thức và không chính thức, để kiến ​​thức đó tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động chức năng và chức năng vượt trội.

Thứ năm, nghiên cứu có thể kiểm tra các hiệu ứng riêng biệt và giao diện của các khía cạnh cá nhân, tổ chức và kỹ thuật về cách hệ thống tri thức thị trường có hiệu quả và có hiệu quả tốt nhất. Những bộ kỹ năng nào trang bị cho các nhà quản lý trở thành chuyên gia và cộng sự? Những đặc điểm tổ chức nào, như văn hóa, cấu trúc và thói quen, tạo thuận lợi cho sự tương tác của các hoạt động chức năng và chức năng chéo? Các công nghệ có thể được thiết kế như thế nào để giúp các nhà quản lý và tổ chức thực hiện công việc tốt hơn trong việc cân bằng nhiệm vụ tích hợp? Làm thế nào để các yếu tố cá nhân, tổ chức và kỹ thuật này có hiệu quả trong cấu thành bổ sung? Chúng tôi tin rằng nó sẽ hiệu quả khi thực hiện một số nghiên cứu chuyên sâu về cách tổ chức đạt được thành công trong việc quản lý căng thẳng vốn có trong chế độ hiển thị chức năng mạnh mẽ / chức năng chéo mạnh mẽ mà chúng tôi đang đề xuất. Đặc biệt, một cách tiếp cận sâu sắc sẽ tạo ra cái nhìn sâu sắc về tín ngưỡng của các nhà quản lý và các tổ chức đang cố gắng để thoả hiệp với thế giới này. 

Thứ sáu, nghiên cứu khác có thể thể hiện các nghiên cứu về tính tổng quát của framework vì nó liên quan đến các chức năng khác. Có thể do thiếu một nút hợp nhất - ví dụ như “khách hàng” trong marketing — làm cho việc dàn xếp chức năng / chức năng chéo trở nên khó khăn hơn, ví dụ, các nhà quản lý hoạt động được đưa vào sản phẩm, phân phối dịch vụ và hạn chế của khách hàng.

Nghiên cứu chuẩn mực. Ngoài việc cung cấp hiểu biết sâu hơn về môi trường tổ chức, nghiên cứu có thể đóng góp vào việc thực hiện hiểu biết đó bằng cách phát triển mô hình và thực tiễn giúp thu hẹp khoảng cách giữa hiểu biết học tập và thực hành quản lý. Ví dụ: framework hàm ý rằng lợi nhuận của khách hàng cần được giải quyết theo cách tích hợp, cắt ngang cả sản phẩm của khách hàng (ví dụ: sản phẩm, quảng cáo, giá) và phân phối dịch vụ khách hàng (ví dụ: nỗ lực cải thiện dịch vụ, quản lý quan hệ). Quan điểm này hàm ý tính hữu ích của các mô hình mở rộng của giá trị vòng đời khách hàng có khả năng giải quyết tác động của các quyết định marketing — không chỉ phương pháp 4P truyền thống mà còn tích hợp tác động của việc phân phối dịch vụ vào cùng một framework. Công việc như vậy trước đây đã được định vị hóa trong việc thu hút hoặc giữ chân khách hàng, nhưng framework mở rộng của chúng tôi đòi hỏi sự tích hợp lớn hơn các mô hình trách nhiệm tài chính, có thể dựa trên khái niệm thống nhất về vốn chủ sở hữu của khách hàng (Blattberg và Deighton 1996)

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu sâu rộng của các nhà quản lý trên nhiều loại hình kinh doanh và sáu liên kết chức năng khác nhau, chúng tôi rút ra các kết luận sau: 1. Marketing được xem nhiều nhất như là chức năng quản lý kết nối giữa tổ chức và khách hàng. Các kết nối chính có thể được xem như là sản phẩm của khách hàng, phân phối dịch vụ khách hàng và các kết nối trách nhiệm tài chính của khách hàng.

2. Phạm vi mà chức năng marketing quản lý các kết nối này góp phần vào hiệu suất tài chính, hiệu suất mối quan hệ khách hàng và thể hiện sản phẩm mới - 196 / Tạp chí Marketing, Vấn đề nóng 1999, ngoài tác động của định hướng marketing toàn tổ chức.

3. Chức năng marketing có thể cải thiện đóng góp cho công ty bằng cách mở rộng phạm vi ngoài kết nối sản phẩm khách hàng truyền thống để hàm chứa tầm quan trọng của việc phân phối dịch vụ và trách nhiệm giải trình tài chính. Giáo dục marketing cũng cần được mở rộng để bao chứa trọng tâm mới này.

PHỤ LỤC

Các biện pháp nghiên cứu

Kiến thức và kỹ năng kết nối sản phẩm - khách hàng của chức năng marketing

Quy mô mới (thang điểm 7 trong đó 1 = không đồng ý và 7 = đồng ý mạnh mẽ)

• Marketing có hiệu quả trong việc chuyển nhu cầu của khách hàng thành thông số kỹ thuật cho sản phẩm/dịch vụ mới.

• Tôi sẵn sàng dựa vào marketing để chuyển nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm kỹ thuật cho các sản phẩm/dịch vụ mới.

• Khả năng (phân chia) của công ty tôi để chuyển nhu cầu của khách hàng thành các đặc điểm kỹ thuật cho các sản phẩm / dịch vụ mới nằm trong marketing.

• Marketing có kiến ​​thức và kỹ năng để chuyển dịch nhu cầu của khách hàng thành các thông số kỹ thuật. Quy mô mới trong kiến thức và kĩ năng kết nối trách nhiệm tài chính của của chức năng marketing (thang điểm 7 trong đó 1 = không đồng ý và 7 = đồng ý mạnh mẽ)

• marketing mang lại hiệu quả trong việc liên kết sự hài lòng/giữ chân khách hàng với kết quả tài chính.

• Tôi sẵn sàng dựa vào marketing để liên kết sự hài lòng / giữ chân của khách hàng với các kết quả tài chính.

• Khả năng (phân chia) của công ty tôi để liên kết sự hài lòng/giữ chân của khách hàng với các kết quả tài chính nằm trong marketing.

• marketing có kiến ​​thức và kỹ năng để liên kết sự hài lòng / giữ chân khách hàng với các kết quả tài chính. Quy mô mới của kiến thức và kĩ năng kết nối chất lượng dịch vụ khách hàng của chức năng marketing (thang 7 điểm trong đó 1 = không đồng ý và 7 = đồng ý mạnh mẽ)

• marketing có hiệu quả trong việc liên kết nhu cầu của khách hàng với các hoạt động của nhân viên thừa hành.

• Tôi sẽ sẵn sàng dựa vào marketing để liên kết nhu cầu của khách hàng với các hoạt động của nhân viên thừa hành.

• Khả năng (phân chia) của công ty tôi để liên kết các nhu cầu của khách hàng với các hoạt động của nhân viên thừa hành nằm trong marketing.

• Marketing cung cấp kiến ​​thức và kỹ năng để liên kết nhu cầu của khách hàng với các hoạt động của nhân viên thừa hành.

Giá trị của chức năng marketing trong công ty

Một số hạng mục được điều chỉnh từ Kohli và Zaltman (1988) (thang điểm 7 trong đó 1 = phản đối mạnh mẽ và 7 = đồng ý mạnh mẽ)

• Các chức năng được thực hiện bằng marketing thường được coi là quan trọng hơn các chức năng khác .

• Quản lý cấp cao xem xét marketing quan trọng hơn các chức năng khác.

• marketing có xu hướng thống trị các chức năng khác trong các vấn đề của tổ chức.

• marketing thường được coi là có ảnh hưởng nhiều hơn các chức năng khác.

• Nói chung, công ty (phân chia) quan tâm như thế nào đối với các quan điểm của marketers?

• Các quyết định thường phản ánh quan điểm marketing như thế nào? Liên quan đến các chức năng khác trong công ty của bạn (phân chia), marketing là:

• Có giá trị.

• Được coi là quan trọng đối với sự thành công của công ty (phân chia)

• Tôn trọng.

Được xem như một lợi ích cho công ty (phân chia). Hiệu suất tài chính được điều chỉnh từng phần từ Moorman (1995) và Griffin và Page (1993) (thang điểm 7 trong đó 1 = tồi tệ hơn, 4 = ngang hàng, và 7 = tốt hơn) Tương ứng với mục tiêu đã nêu của bạn, làm thế nào là công ty (phân chia) thực hiện trên:

• Chi phí.

• Bán hàng.

• Lợi nhuận.

• Thị phần.

Hiệu suất mối quan hệ khách hàng được điều chỉnh một phần từ Griffin và Page (1993) Tương ứng với mục tiêu đã nêu của công ty bạn, công ty (phân chia) của bạn hoạt động như thế nào:

• Sự hài lòng của khách hàng.

• Duy trì khách hàng.

• Chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Hiệu suất sản phẩm mới Chuyển thể một phần từ Moorman (1995) và Griffin và Page (1993) Tương ứng với mục tiêu đã nêu của công ty bạn, công ty của bạn hoạt động như thế nào:

• Hiệu suất tài chính của phát triển sản phẩm/dịch vụ mới.

• Tốc độ phát triển sản phẩm/dịch vụ mới.

• Sáng tạo phát triển sản phẩm/dịch vụ mới.