Mô hình 3C chỉ ra rằng để quá trình xây dựng một chiến lược có thể thành công, các nhà hoạch định chiến lược nên tập trung vào 3 yếu tố đó là:

• Customer (Khách hàng)
• Competitors (Đối thủ cạnh tranh)
• Corporation (Doanh nghiệp)

Chỉ bằng việc tích hợp 3 yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ có thể duy trì và tạo ra được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Ohmae thường gọi những yếu tố này là 3C hoặc tam giác chiến lược (stategic triangle).

Một số nhu cầu cụ thể được nảy sinh từ đối tượng là khách hàng cuối bao gồm lợi ích hoặc dịch vụ cốt lõi và sản phẩm mong đợi (expected product). Nhận thức được những yêu cầu này sẽ giúp các tập đoàn hoặc công ty đưa ra được một sản phẩm mang tính cơ bản. Nó chú trọng vào việc đáp ứng những mong đợi của khách hàng và cũng để phân biệt doanh nghiệp với những đối thủ cạnh tranh có xu hướng thay đổi sản phẩm liên tục, các tập đoàn này sẽ cung cấp thêm cho khách hàng những sản phẩm gia tăng (augmented product). Để rồi, các tập đoàn lẫn các đối thủ cạnh tranh này cuối cùng sẽ chiếm thị phần giành cho những sản phẩm tiềm năng.

Ngoài ra còn có một mô hình mới của 3C tập trung vào tính bền vững. Mô hình này gồm 3 yếu tố về:

• Capability (Năng lực)
• Consistency (Tính nhất quán)
• Cultivation (Sự trau dồi)

Ý tưởng đằng sau mô hình 3C này xoay quanh khái niệm giá trị chung được chia sẻ trong công ty, môi trường và cộng đồng.

1. KHÁCH HÀNG (CUSTOMER)

Theo Ohmae, khách hàng là nền tảng của bất kỳ chiến lược kinh doanh nào. Do đó, mục tiêu trước nhất là lợi ích của khách hàng chứ không phải của cổ đông. Về lâu dài, một công ty mà thực sự quan tâm đến khách hàng của mình sẽ tự khắc thu hút được sự quan tâm của các nhà đầu tư và từ đó lợi ích của họ cũng được đảm bảo. Công tác phân khúc khách hàng sẽ giúp công ty hiểu rõ được khách hàng của mình hơn.

PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG THEO MỤC TIÊU

Sự khác biệt được thể hiện qua những cách khác nhau mà khách hàng sử dụng một sản phẩm. Những suy nghĩ của khách hàng không phải là một trong những chức  năng chính để xem xét.

PHÂN KHÚC THEO ĐỘ PHỦ TỚI KHÁCH HÀNG

Việc phân khúc theo phương pháp này xuất hiện từ một nghiên cứu đánh đổi về chi phí marketing so với độ phủ thị trường. Có vẻ như luôn luôn xuất hiện một dấu hiệu lợi nhuận giảm dần khi so sánh chi phí và độ phủ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tối ưu hóa độ phủ của thị trường, về mặt địa lý và / hoặc sử dụng khéo léo kênh truyền thông.

TÁI PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG 

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ đều phân chia thị trường theo những cách giống nhau. Trải qua một khoảng thời gian dài, một chiến lược về phân khúc ban đầu sẽ mất dần đi tính hữu dụng của nó. Trong các tình huống như vậy, bạn nên chọn một nhóm khách hàng nhỏ và xem xét lại những gì họ đang thực sự tìm kiếm.

Sự thay đổi phân khúc thị trường xảy ra khi mà các tác nhân thị trường đang làm thay đổi sự phân bố người sử dụng theo thời gian bằng cách gây ảnh hưởng đến nhân khẩu học, các kênh phân phối, quy mô khách hàng ... Sự thay đổi này có nghĩa là sự phân bổ các nguồn lực và / hạn mức các nguồn lực cam kết phải của doanh nghiệp phải được thay đổi.

2. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH (COMPETITORS)

Chiến lược dựa trên đối thủ cạnh tranh có thể được xây dựng bằng cách xem xét các nguồn khác biệt về chức năng như: mua hàng, thiết kế, kỹ thuật, bán hàng và dịch vụ. Các khía cạnh sau đây phản ánh cách để đạt được sự khác biệt này:

TẬN DỤNG CẤU TRÚC LỢI NHUẬN VÀ CHI PHÍ KHÁC BIỆT

Đầu tiên, ta có thể khai thác sự khác biệt về nguồn lợi nhuận, từ việc bán sản phẩm mới . Thứ hai, sự khác biệt về tỷ lệ chi phí cố định và chi phí biến đổi cũng có thể được khai thác một cách có chiến lược. Một công ty có tỷ lệ chi phí cố định thấp có thể hạ giá thành và nhanh chóng chiếm thị phần trong một thị trường ảm đạm.

HITO-KANE-MONO

Một cụm từ yêu thích của các nhà hoạch định kinh doanh Nhật Bản là hito-kane-mono, có nghĩa là nhân lực, tiền bạc và cơ sở vật chất. Họ tin rằng công việc quản lý của doanh nghiệp chỉ được thực hiện một cách hợp lý khi cả ba tài nguyên quan trọng trên cân bằng, không có dư thừa hoặc lãng phí. Ví dụ: Tiền mặt vượt quá mức mà người có thẩm quyền có thể chi tiêu một cách thông minh là lãng phí. Trong ba nguồn tài nguyên quan trọng, các quỹ chi tiêu nên được phân bổ cuối cùng. Trước tiên, công ty nên phân bổ nhân lực quản lý, dựa trên những thứ hiện có: nhà máy, máy móc, công nghệ, bí quyết sản xuất và điểm mạnh của từng phòng ban chuyên môn. Một khi những hito (con người) này phát triển được những ý tưởng sáng tạo, tưởng tượng để nắm bắt được tiềm năng của doanh nghiệp, họ sẽ được trao kane (tiền) để thực thi ý tưởng của mình.

3. DOANH NGHIỆP (CORPORATION)

SỰ LỰA CHỌN VÀ TRÌNH TỰ

Một doanh nghiệp không cần thiết phải giỏi vượt trội trong mọi lĩnh vực để giành chiến thắng. Nếu doanh nghiệp thực sự xuất sắc trong một yếu tố mang tính quyết định, nó cuối cùng vẫn có thể cải thiện các lĩnh vực ở tầm trung bình.

TỰ LÀM HAY ĐI MUA NGOÀI

Trong tình cảnh chi phí tiền lương tăng quá nhanh, doanh nghiệp sẽ phải đưa ra quyết định quan trọng liệu có nên kí hợp đồng phụ thuê ngoài một phần dây chuyền sản xuất hay không. Nếu đối thủ cạnh tranh không thể dịch chuyển quy trình sản xuất kịp thời với các nhà thầu phụ và các nhà cung cấp, sự khác nhau về cấu trúc chi phí và / hoặc khả năng của công ty để đối mặt với các biến động về cầu có thể mang ý nghĩa chiến lược đáng kể.

Trong thực tế, công ty nên tìm cách cạnh tranh bằng cách thuê ngoài một số hoạt động tốn nhiều chi phí nhưng không có giá trị gia tăng trực tiếp hoặc nên áp dụng các kỹ năng tích hợp ngược cho những lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình.