Các điểm mạnh và hạn chế của MBO MBO là hệ thống quản trị toàn diện căn cứ trên các mục tiêu đã thiết lập và có thể đo lường, bắt nguồn từ ý tưởng của Peter Drucker như một cách thức tăng cường sự kiểm soát quản trị. Lý thuyết và thực tiễn MBO sau đó phổ biến khắp thế giới, được hầu hết các tổ chức công và tư có quy mô tương đối lớn áp dụng. Yếu tố căn bản của chương trình MBO là sự cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO, sự hợp tác của thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung, sự tự nguyện với tinh thần tự quản để thi hành kế hoạch chung, và tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch ấy. Nói cách khác, đặc điểm quan trọng của MBO là các thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và cam kết hành động trong quá trình quản trị theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Trong một tổng lược 70 nghiên cứu về MBO, các nhà nghiên cứu phát hiện thành quả trung bình đạt được về hiệu suất là 56%, nhưng tỷ lệ này chỉ còn 6% khi tồn tại sự cam kết thấp. Có một tương tác mạnh cùng chiều được phát hiện giữa sự cam kết của giới quản trị cấp cao và sự thỏa mãn trong nghề nghiệp của nhân viên. Những điểm mạnh của phương thức MBO là phối hợp được việc hoạch định và kiểm soát hệ thống quản trị hợp lý, buộc tổ chức phát triển thang bậc mục tiêu từ trên xuống. Mặt khác, MBO khuyến khích sự tự quản trị và cam kết của nhân viên thông qua sự tham gia của họ trong quá trình thiết lập mục tiêu, từ đó nhấn mạnh kết quả cuối cùng hơn là thiện ý hay tính cách cá nhân. Tuy nhiên, MBO cũng có một số mặt hạn chế như chiếm nhiều thời gian, tạo thêm một số công việc sự vụ, cũng như dễ bị trì hoãn bởi nhà quản trị độc đoán có chính sách và quy tắc quan liêu, không linh hoạt. MBO nhấn mạnh đến các mục tiêu có thể đo lường được, nên có thể được các nhà quản trị có nhiều tham vọng sử dụng như một sự đe dọa đối với nhân viên. Chu kỳ MBO Do MBO kết hợp cả việc hoạch định lẫn kiểm soát, chu kỳ MBO thường trải qua bốn giai đoạn. Bước đầu tiên là thiết lập mục tiêu. Các chương trình được phổ biến có điểm chung là sự nhấn mạnh mục tiêu có thể đo lường và cùng đồng thuận. Một thang bậc mục tiêu có tính thách thức, hợp lý, và nhất quán nội tại là điểm khởi đầu cần thiết cho chu kỳ MBO, phục vụ như nền tảng của các bước kế tiếp. Việc thiết lập mục tiêu bắt đầu ở cấp cao nhất và chuyển dần xuống, mỗi thời điểm một cấp. Sự đóng góp chủ yếu của MBO vào quá trình thiết lập mục tiêu là điểm nhấn mạnh sự tham gia của nhân sự ở các cấp bên dưới. MBO đòi hỏi sự thương lượng hài hòa về mục tiêu giữa giới quản trị và cấp dưới trực tiếp. Những điểm mạnh của phương thức MBO là phối hợp được việc hoạch định và kiểm soát hệ thống quản trị hợp lý, buộc tổ chức phát triển thang bậc mục tiêu từ trên xuống. Mặt khác, MBO khuyến khích sự tự quản trị và cam kết của nhân viên thông qua sự tham gia của họ trong quá trình thiết lập mục tiêu, từ đó nhấn mạnh kết quả cuối cùng hơn là thiện ý hay tính cách cá nhân. Bước hai là phát triển kế hoạch hành động. Các nhà quản trị ở mỗi cấp phát triển kế hoạch cho cấp mình. Các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm bảo đảm kế hoạch của các phụ tá trực tiếp của họ bổ sung lẫn nhau và không được chéo nhau. Với sự bổ sung kế hoạch hành động vào mục tiêu được thiết lập, giai đoạn hoạch định hoàn tất. Bước kế tiếp là đánh giá định kỳ. Khi kế hoạch chuyển thành hành động, sự giám sát thành quả được triển khai. Những cuộc gặp gỡ trực diện định kỳ ba, sáu hay chín tháng giữa nhà quản trị và nhân viên có thể giúp người chịu trách nhiệm về các nhóm mục tiêu cụ thể xem xét kết quả và tiến độ thực hiện. Trong trường hợp có biến cố bất ngờ, chẳng hạn sự tăng thêm hay giảm nhân viên, làm mục tiêu không còn giá trị hay trở nên lỗi thời, chúng sẽ được điều chỉnh kịp thời. Những cuộc họp định kỳ này tạo cơ hội để nhà quản trị đưa ra phản hồi cho nhân viên. Bước cuối cùng là đánh giá thành quả. Vào cuối một chu kỳ MBO, thường là một năm sau khi thiết lập mục tiêu đầu tiên. Thành quả cuối cùng được so sánh với mục tiêu đồng thuận ban đầu. MBO nhấn mạnh kết quả, không phải về tính cách cá nhân hay quy lỗi. Giai đoạn này của chu kỳ MBO hoàn tất khi sự thành công được công nhận cùng với việc thăng chức, tiền thưởng hay phúc lợi xứng đáng, và khi thất bại được mổ xẻ để điều chỉnh. Sau một chu kỳ MBO, chu kỳ mới sẽ được lặp lại với những kinh nghiệm được rút tỉa và tổng kết. Một thực tiễn phổ biến là MBO thường được khởi xướng ở cấp cao nhất và mỗi năm thu hút thêm một tầng lớp quản trị mới. Kinh nghiệm chứng tỏ rằng việc đưa nhiều tầng lớp quản trị vào MBO một lúc thường gây ra sự nhầm lẫn, bất mãn và thất bại. Thực vậy, ngay cả một tổ chức quy mô vừa cũng thường mất 5 năm hoặc lâu hơn để chuyển biến một hệ thống MBO có khả năng gắn kết các lĩnh vực. Những người ủng hộ MBO tin rằng sự lãnh đạo hiệu quả và động viên nhiều hơn, qua việc thiết lập mục tiêu thực tiễn, cơ chế kiểm soát và tự kiểm soát phù hợp, là các kết quả bổ sung tự nhiên của một hệ thống MBO. doanhnhansaigon.vn