Hệ thống sản xuất Toyota (TPS-Toyota Production System) là một phương pháp sản xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hướng sản xuất (cùng với 6-Sigma) trong khoảng 10 năm qua. Mặc dù trào lưu sản xuất tinh gọn có ảnh hưởng vô cùng to lớn, nhưng hầu hết tất cả các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn vẫn dường như khá hời hợt. Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S và nguyên tắc sản xuất vừa đúng lúc (JIT-just in time) mà không hiểu rằng sản xuất tinh gọn là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nền văn hóa của công ty.

Vậy hệ thống sản xuất tinh gọn là gì? James Womark và Daniel Jones trong cuốn Tư duy tinh gọn đã định nghĩa về sản xuất tinh gọn như một tiến trình gồm 5 bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng và phấn đấu cho sự vượt trội. Để trở thành nhà sản xuất tinh gọn cần có cách nghĩ tập trung vào việc sản xuất chuỗi sản phẩm thông qua quá trình tạo giá trị gia tăng liên tục (chuỗi sản phẩm liền mạch), hệ thống kéo (pull system) được phản ánh từ nhu cầu khách hàng, bằng cách chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quy trình tiếp theo sẽ lấy đi, với thời gian ngắn nhất, là nền văn hóa mà ở đó mọi lao động luôn cố gắng cải tiến.

Taiichi Ohno- Giám đốc sản xuất của Toyota, một trong những người sáng lập TPS, nói về sản xuất tinh gọn một cách ngắn gọn:

“Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi thu được tiền. Và chúng tôi đang rút ngắn thời hạn đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa không mang lại giá trị gia tăng nào” (Ohno, 1988).

Toyota đã phát triển TPS sau Thế chiến thứ hai tại thời điểm mà họ phải đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và GM. Trong khi Ford và GM sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng tốt, càng rẻ càng tốt, thị trường của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến không đáng kể. Toyota lại phải đa dạng mẫu mã trên cùng một dây chuyền sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Do đó, chìa khóa cho hoạt động kinh doanh là tính linh hoạt. Điều này đã dẫn đến một phát minh quan trọng của Toyota: rút ngắn thời gian chờ hàng và đảm bảo tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất sẽ cho chất lượng cao hơn, đáp ứng nhanh hơn các yêu cầu của khách hàng, năng suất cao hơn, tận dụng được thiết bị và không gian sản xuất. Phương pháp sản xuất hàng loạt của Ford chỉ hiệu quả nếu tính toán chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Trong khi đó, điều mà khách hàng muốn lại là sự lựa chọn đa dạng hơn là việc tiết kiệm chi phí mà phương pháp sản xuất truyền thống có thể mang lại. Phương pháp Toyota tập trung phát triển vào những năm 1940 và 1950 bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm hoàn chỉnh được thiết kế nhằm đáp ứng những điều kiện mà hầu hết các công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh hoạt để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần, với chất lượng cao vầ giá cả dễ chịu.

Sau đây là 14 nguyên lý quản trị nổi tiếng của Toyota được chia làm 4 nhóm:

Nhóm 1: Triết lý dài hạn

Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Nhóm 2: Quy trình đúng cho kết quả đúng

Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.

Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất quá mức.

Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc.

Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu.

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên.

Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất

Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty.

Nhóm 3: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác

Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác.

Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty

Nguyên lý 11: Tông trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến

Nhóm 4: Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ, định hướng học hỏi trong tổ chức

Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để tường tận tình hình.

Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện.

Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình và cải tiến liên tục.

Với những bí quyết và trình độ hoạt động vượt trội đó, có thể điểm qua những thành công mà Toyota đã đạt được:

• Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ở Nhật Bản, nhưng vẫn đứng thứ tư, tụt xa sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ. Nhưng vào tháng 8/2002, lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số xe bán được. Trong số 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán được trên thị trường Bắc Mỹ, có 1,2 triệu xe được sản xuất  ở Bắc Mỹ. Toyota nhanh chóng xây dựng được năng lực sản xuất mới trên đất Mỹ, trong khi các nhà sản xuất Mỹ đang tìm cách đóng cửa nhà máy, giảm công suất và chuyển sản xuất ra nước ngoài).
• Lãi của Toyota cuối năm tài khóa vào tháng 3/2003 là 8,13 tỷ đô la, lớn hơn tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong một thập kỷ qua. Tỷ suất lợi nhuận ròng của nó cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành.
• Mặc dù giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm 2003, nhưng cổ phiếu của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002. Tỷ lệ thu nhập trên tài sản của nó bằng 8 lần mức bình quân toàn ngành.
• Năm 2003, tên của Toyota tiếp tục nhảy lên trong Danh mục công ty có doanh số bán ra hàng đầu ở Mỹ, vượt qua hau nhãn hiệu đã dẫn đầu nước Mỹ trong 100 năm qua là Ford vầ Chevrolet. Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ năm 2003 và năm năm trước đó, còn Corrola là nhãn hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế giới.
• Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết đến như là nhà sản xuất xe nhỏ, chuyên chở sơ đẳng. Nhưng trong 10 năm nó đã nhảy lên thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu. Lexus được đưa ra thị trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.
• Toyota đã phát minh ra sản xuất tinh gọn hay còn gọi là Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng và chế tạo Toyota.
• Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất trên thế giới. Thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh thường phải mất hai hoặc ba năm.
• Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế giới về chất lượng, năng suất và độ linh hoạt.

Bí quyết thành công của Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình độ hoạt động vượt trội. Toyota đã chuyển trình độ hoạt động vượt trội thành một vũ khí chiến lược. Trình độ vượt trội này một phần dựa trên phương pháp  cải tiến chất lượng và công cụ của Toyota, vốn nổi tiếng trong giới chế tạo, như sản xuất tức thời (just-in-time), cải tiến liên tục (kaizen), chuỗi một sản phẩm (one-piece flow), tự kiểm lỗi (jikoda) và bình chuẩn hóa (heijunka). Các kỹ thuật này giúp tạo ra cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn. Nhưng các công cụ và kỹ thuật này không phải là vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp. Thành công liên tục của Toyota trong việc thực hiện các công cụ này xuất phát từ một triết lý kinh doanh sâu sắc hơn dựa trên sự hiểu biết con người và động cơ của họ. Thành công của nó căn bản dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm, và văn hóa để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung cấp và duy trì một tổ chức học hỏi.

Theo tài liệu sưu tầm của Gv Đoàn Thị Thuý Hải