Là kết quả của công việc nghiên cứu và tư vấn mà ông đã thực hiện với một số công ty tập trung  vốn, tác giả này nghĩ rằng bất kỳ tổ chức nào cũng có thể cải thiện vị trí chiến lược của mình bất chấp lạm phát. Ông khuyến nghị các nhà quản lý nên phân tích chi phí chiến lược để xác định mức độ nghiêm trọng của tác động của lạm phát đối với các công ty của họ, các vị trí cạnh tranh, cũng như các vị trí của các công ty đối thủ. Trong bài viết này, ông đưa người đọc từng bước thông qua chẩn đoán và phân tích thay đổi mô hình chi phí cũng như thông qua việc xây dựng một giải pháp chiến lược.

Trong nhiều năm lạm phát kinh niên, các nhà quản lý của XYZ Corporation đã phát triển thói quen tăng giá để trang trải chi phí tăng và bảo vệ tỷ suất lợi nhuận (XYZ là tên tôi đang sử dụng để chỉ định tổng hợp của một số công ty). Quan sát rằng tất cả các đối thủ của mình bị buộc phải làm như vậy, XYZ cảm thấy an toàn trong chiến lược của mình.

Sau đó, giảm phát bắt đầu, nhu cầu thị trường chững lại, và suy thoái kinh tế diễn ra. Một thị trường người mua đã xuất hiện. XYZ không thể tin tưởng vào việc tăng giá để trang trải chi phí vẫn đang tăng chậm vì các đối thủ có ý thức về khối lượng đang ráo riết sử dụng giá như một vũ khí để giành thị phần. Lợi nhuận XYZ bị trượt giảm trong khi những người khác thì vẫn nổi lên. Để thêm sự xúc phạm đến thương tích, các đối thủ của XYZ không còn đi cùng với việc tăng giá toàn ngành; ngay cả khi việc tăng giá như vậy trở nên kịp thời, các công ty khác đã tăng giá của họ với tỷ lệ nhỏ hơn XYZ hoặc trì hoãn chúng hoàn toàn.

XYZ đã bị bắt gặp trong một cái bẫy giá cạnh tranh. Các nhà quản lý công ty tin rằng các đối thủ cạnh tranh nắm giữ lợi thế chi phí. Để bắt kịp, họ đã cân nhắc đầu tư để hiện đại hóa các cơ sở hiện có hoặc xây dựng các nhà máy cạnh tranh chi phí mới. Nhưng chi phí đầu tư vốn cho việc xây dựng như vậy cao đến mức XYZ  chỉ có thể mong đợi kiếm được lợi tức hấp dẫn từ khoản đầu tư của mình chỉ bằng cách bán sản phẩm với giá cao hơn mức giá của mức độ mà các đối thủ của nó có thể tiếp tục giảm.

Tình trạng khó khăn XYZ được chia sẻ bởi các công ty trong nhiều ngành công nghiệp thâm dụng vốn. Trong ngành công nghiệp giấy và bột giấy ở Bắc Mỹ, tồn tại chênh lệch chi phí sản xuất 100 đô la / tấn giữa các cơ sở mới có chi phí cao hơn và các nhà máy khấu hao hoàn toàn, ít tốn kém hơn.

Nhiều công ty thép của Hoa Kỳ đã thấy chi phí vận hành biến đổi của họ tăng nhanh hơn so với các nhà sản xuất châu Á và chi phí vốn của việc hiện đại hóa các nhà máy tích hợp lớn có vẻ bị nghiêm cấm.

Một khi là một công ty độc quyền địa lý và về cơ bản là kinh doanh hàng hóa, ngành công nghiệp điện hiện đang ở trong tình trạng chiến tranh giá cả ở các phân khúc thị trường điện bán buôn và số lượng lớn, với các nhà sản xuất chi phí thấp có thể kinh doanh từ các nhà cung cấp chi phí cao hơn . Gần như mọi tiện ích điện đang xây dựng các nhà máy điện hạt nhân để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong tương lai đang bị siết chặt bởi chi phí vốn leo thang và một thị trường đầy đủ công suất phát điện. Một số công ty năng lượng, tăng công suất phát điện với chi phí vốn cao gấp ba đến năm lần so với các công ty được đưa vào những năm 1970, lo lắng về việc liệu chi phí cố định cao cho các cơ sở mới này có cho phép họ cạnh tranh về giá với các cơ sở khác nhà cung cấp năng lượng điện.

Ví dụ, thặng dư năng lượng thủy điện giá rẻ của Canada và thặng dư điện 30% của New England đe dọa nền kinh tế đã từng mạnh mẽ của dự án hạt nhân New Hampshire Hampshire Seabrook (có mức giá ước tính ban đầu là 1 tỷ đô la cho các đơn vị 1 và 2 đã tăng lên 5,2 tỷ đô la). Theo cách tương tự, sự dư thừa công suất phát điện ở phía tây bắc Thái Bình Dương, bị làm trầm trọng thêm bởi mức tăng lãi suất dự kiến ​​từ 100% đến 200%, đã khiến Hệ thống cung cấp năng lượng công cộng mạnh mẽ của Washington phải vỡ nợ và thậm chí đến bờ vực phá sản. Tương lai nắm giữ các mối đe dọa giá cả cạnh tranh hơn; một bước đột phá tiềm năng trong việc phát triển các thiết bị nhiệt mặt trời và pin quang điện của General Electric, Westinghouse, United Technologies và một số công ty Nhật Bản cung cấp các nguồn mới quan trọng thay thế năng lượng chi phí thấp hơn.

Tất nhiên, một số công ty đã quản lý vào những năm 1970 để tránh bẫy lạm phát bằng cách đầu tư sớm vào các cơ sở mới và bảo vệ vị thế cạnh tranh lâu dài của họ. Cả Sun Oil và IBM đều được hưởng lợi từ việc cam kết vốn đầu tư kịp thời cho các động thái chiến lược được thiết kế để mang lại vị thế chi phí mạnh mẽ cho các đối thủ cạnh tranh của họ.

Một công ty tìm thấy chính mình trong một cái bẫy như XYZ, có thể làm gì đó để thoát khỏi nó. Từ nghiên cứu và làm việc với các công ty đang phải đối mặt với yêu cầu về vốn tăng mạnh, tôi đã thấy giá trị của việc phân tích chi phí chiến lược để xác định các cách để chống lại và đôi khi thoát khỏi một cái bẫy cạnh tranh về giá.

PHÂN TÍCH CHI PHÍ CHIẾN LƯỢC

Bởi vì lạm phát ảnh hưởng đến mỗi công ty trong một ngành khác nhau, bước đầu tiên là chẩn đoán sự thay đổi kinh tế chi phí của bạn từ giai đoạn nguyên liệu thô đến giá cuối cùng được trả bởi người tiêu dùng cuối cùng. Điều này liên quan đến việc xây dựng chuỗi giá trị, một sơ đồ cho thấy giá trị gia tăng ở mỗi bước trong toàn bộ quá trình thị trường và phơi bày các thành phần chi phí dịch chuyển. Tiếp theo, bạn đánh giá sự thay đổi dài hạn ở vị trí chi phí của đối thủ cạnh tranh so với chính bạn. Cuối cùng, bạn tính đến việc lạm phát trong tương lai vào chi phí của chính bạn và của đối thủ cạnh tranh.

Kiểu phân tích này cung cấp nền tảng cho việc xây dựng một chiến lược và phòng thủ hiệu quả để giúp bạn tránh (hoặc thoát khỏi) bẫy cạnh tranh giá, cho dù bạn muốn trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trong ngành, tập trung nỗ lực bán hàng vào một phân khúc cụ thể của thị trường hoặc phân biệt sản phẩm của bạn với đối thủ cạnh tranh.

XÁC ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC THÀNH PHẦN CHI PHÍ CHÍNH

Lạm phát bền vững để lại dấu ấn về chi phí hoạt động hiện tại cũng như chi phí của tài sản cố định và công suất mới. Không có thành phần vận hành nào vẫn chưa được đánh dấu, cho dù nguyên liệu đã mua, chi phí nhân công trực tiếp, bảo trì, năng lượng, tiền lương, lợi ích bên lề, vận chuyển, tiếp thị hoặc chi phí phân phối. Lạm phát không được kiểm soát có thể thay đổi hoàn toàn cấu trúc chi phí của toàn bộ ngành công nghiệp. Sau khi điều chỉnh cho doanh số lớn hơn, ví dụ, chi phí vận hành trong các tiện ích điện tăng trung bình 4 tỷ đô la mỗi năm trong khoảng thời gian từ 1970 đến 1981. Đó là một ngành công nghiệp bắt đầu từ cơ sở doanh thu 20 tỷ đô la và thu nhập ròng 3 tỷ đô la. Khoản tăng 44 tỷ đô la sau 11 năm sinh ra sau vòng tăng lãi suất, đẩy tỷ lệ năm 1982 cao hơn khoảng 200% đến 300% so với năm 1970. Khách hàng trở nên nhạy cảm về giá đến mức họ cắt giảm việc sử dụng điện và tải trung bình từ mức 6 nhanh hàng năm tốc độ tăng trưởng từ% đến 8% xuống mức công nghiệp trưởng thành từ 1% đến 3%.

Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là làm thế nào hiện tượng tăng chi phí có thể diễn ra, theo thời gian, tạo ra những thay đổi liên quan đến chiến lược trong cấu trúc chi phí của công ty và khả năng cạnh tranh chi phí. Để bắt đầu, các công ty thường trải qua một tỷ lệ và mô hình thay đổi chi phí khác nhau cho mỗi thành phần chi phí. Trong những năm 1970, chi phí gia tăng hàng năm đối với các thành phần quan trọng của Thép của nước Anh đã tăng ít nhất 8% lên tới 24% và các mô hình hàng năm từ thành phần này đến thành phần khác dao động rõ rệt.

Loại chênh lệch chi phí này đã giúp đảo ngược lợi thế quốc tế mà các nhà sản xuất thép của Hoa Kỳ từng có. Năm 1956, họ có thể sản xuất một tấn thép tấm cán nguội với giá thấp hơn 35 đô la so với Nhật Bản. Đến năm 1976, các công ty Nhật Bản đã sản xuất một tấn với giá thấp hơn 35 đô la so với các đối thủ cạnh tranh ở Mỹ.

Bởi vì mỗi công ty trong một ngành có cấu trúc chi phí hơi khác nhau cho sản xuất đầu vào, tỷ lệ lạm phát khác nhau cho các đầu vào này có thể mở ra sự chênh lệch chi phí quan trọng giữa các đối thủ cạnh tranh. Lấy trường hợp nhiên liệu năng lượng. Mô hình giá giữa các loại nhiên liệu rất đa dạng từ nguồn nhiên liệu đến nguồn nhiên liệu và từ năm này sang năm khác. Năm 1976, giá nhiên liệu khí tăng 35,2%, trong khi đó dầu thô chỉ tăng 8%. Tuy nhiên, năm 1981, giá dầu thô tăng 44,4%, trong khi giá xăng tăng chỉ 23,5%. Sự khác biệt về tỷ lệ lạm phát đối với các thành phần chi phí cụ thể đóng một vai trò lớn trong dài hạn trong việc thay đổi khả năng cạnh tranh chi phí của các nguồn nhiên liệu khác nhau và các công ty công nghiệp sử dụng nhiều năng lượng. Trong ngành công nghiệp điện, nơi chi phí nhiên liệu chiếm 40 đến 60% chi phí vận hành, mỗi công ty điện lực đã trải qua một tác động lạm phát ròng khác nhau, tùy thuộc vào hỗn hợp cụ thể của than, dầu nhiên liệu, khí tự nhiên, năng lượng hạt nhân và sản xuất thủy điện . Sự khác biệt về chi phí nhiên liệu, cùng với sự khác biệt về nhu cầu xây dựng cơ bản, đã thúc đẩy các kẽ lớn giữa các mức phí được tính cho năng lượng điện trên khắp Hoa Kỳ.

Các công ty sản xuất trong các ngành sử dụng nhiều năng lượng như bột giấy và giấy, hóa chất và kim loại cho thấy tác động cạnh tranh của chênh lệch chi phí nhiên liệu. Một nhà sản xuất nhôm với các cơ sở nhà máy ở Tây Bắc Thái Bình Dương ngày nay có thể sản xuất nhiều nhôm hơn với ít đô la hơn so với một nhà sản xuất ở Trung Tây.

Lạm phát, tất nhiên, làm tăng chi phí xây dựng của các cơ sở mới, giá thiết bị mới, chi phí vốn cổ phần và vốn nợ, và lượng vốn lưu động cần thiết. Tăng chi phí vốn có thể đẩy chi phí gia tăng của tài sản cố định và công suất vượt xa chi phí lịch sử của nhà máy và thiết bị hiện có. Đổi lại, chi phí trung bình tăng mạnh khi đầu tư vốn mới được thực hiện và gây ra sự siết chặt về lợi nhuận và nhu cầu tăng giá bán. Hơn nữa, quy mô của sự gia tăng yêu cầu về vốn có thể đặt ra gánh nặng tài chính nghiêm trọng.

Chẳng hạn, Công ty Điện lực Virginia sẽ điều khiển một nhà máy điện hạt nhân, mặc dù có khoản đầu tư ban đầu trị giá 540 triệu đô la, bởi vì mức giá cuối cùng ước tính đã tăng từ 1,2 tỷ đô la lên 5,1 tỷ đô la. Hợp đồng dài hạn cho công suất phát điện đốt than từ các tiện ích lân cận giờ đây kinh tế hơn.

Chi phí vốn cho một nhà máy thép mới ở Hoa Kỳ đã tăng lên khoảng chín lần chi phí của tổng công nghệ. Trong khi chi phí sản xuất cho các nhà máy mới đã giảm 60 đô la mỗi tấn (vì số lượng lao động và năng lượng cần thiết để sản xuất một tấn đã giảm), chi phí vốn cho một nhà máy mới cao hơn $ 130 mỗi tấn và chi phí đẩy đơn vị tăng lên $ 70, hoặc cao hơn 10% so với giá thị trường cho mỗi tấn thép. Do đó, các công ty thép phải tân trang lại các nhà máy không hiệu quả hoặc đóng cửa.

Chi phí vốn có thể tăng vì những khó khăn không lường trước được với việc mở rộng hoạt động. Southland Corporation đã thấy chi phí của mình đối với các cửa hàng thực phẩm tiện lợi 7 - Eleven mới tăng do sự bùng nổ trong ngành. Khi Southland lần đầu tiên mua các trang web vào những năm 1960, rất ít công ty khác đang cạnh tranh cho loại vị trí cần thiết. Với sự gia tăng số lượng hoạt động bán lẻ nhanh, các chuỗi thức ăn nhanh, trạm dịch vụ và công ty bán lẻ khác bắt đầu cạnh tranh cho cùng một địa điểm và do đó đã đẩy giá của họ tăng lên.

Với xác suất thực tế rằng chi phí hoạt động và vốn tăng sẽ ảnh hưởng đến mỗi công ty cạnh tranh theo một cách khác nhau, điều quan trọng là mỗi công ty phải thăm dò bản chất và quy mô của sự khác biệt để hiểu được sự thay đổi tiềm năng trong lợi thế cạnh tranh. Đây là nơi một chuỗi giá trị xuất hiện.

SỬ DỤNG CHUỖI GIÁ TRỊ

Một công ty có thể hiển thị tất cả các chi phí từ giai đoạn nguyên liệu thô đến giá cuối cùng được trả bởi khách hàng cuối cùng trên chuỗi giá trị. Phân tích chi phí chiến lược không thể giới hạn ở chi phí nội bộ của một người vì lạm phát toàn nền kinh tế thường ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và kênh phân phối. Bằng cách bao gồm tác động của chi phí cả trong và ngoài công ty, chuỗi giá trị giúp người quản lý hiểu tổng cộng các nền kinh tế chi phí dịch chuyển lên xuống toàn bộ thị trường.

Hình 1: Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị được tiết lộ nhưng không đơn giản. Để sử dụng nó, một công ty phải lấy lại dữ liệu kế toán chi phí lịch sử của riêng mình vào các loại chi phí chính cuối cùng tạo nên giá trị của sản phẩm. Khó khăn nhất là sự cần thiết phải ước tính các yếu tố chi phí tương tự cho các đối thủ của nó, một giai đoạn tiên tiến trong nghệ thuật trí tuệ cạnh tranh.

Bất chấp sự tẻ nhạt của công việc này, chuỗi giá trị đã được đền đáp bằng cách phơi bày khả năng cạnh tranh chi phí của vị trí và các lựa chọn chiến lược thay thế. Hình 2 cho thấy một so sánh chuỗi giá trị đơn giản hóa về chi phí dịch chuyển và lợi thế cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thép của Hoa Kỳ và Nhật Bản từ năm 1956 đến 1976. Sự thay đổi trong một số thành phần chi phí là rất lớn. Các nguyên nhân chính của sự thay đổi trong khả năng cạnh tranh chi phí liên quan đến tỷ lệ lạm phát khác nhau về giá cả cho đầu vào sản xuất, nhưng thay đổi công nghệ và năng suất lao động cao hơn của Nhật Bản cũng có tác dụng chống lại Hoa Kỳ.

Hình 2: Chuỗi giá trị cho các công ty thép của Hoa Kỳ và Nhật Bản

Hình minh họa 2 Chuỗi giá trị cho các công ty thép của Hoa Kỳ và Nhật Bản: so sánh giữa năm 1956 và 1976 Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu của Ủy ban Thương mại Liên bang Hoa Kỳ, Ngành thép Hoa Kỳ và các đối thủ quốc tế: Xu hướng và các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh quốc tế (Washington, DC: Văn phòng In ấn Chính phủ Hoa Kỳ, 1978) và tại Robert W. Crandall, Ngành thép Hoa Kỳ trong cuộc khủng hoảng tái diễn (Washington, DC: The Brookings Instunity, 1981).

Rõ ràng, cấu trúc của chuỗi sẽ thay đổi từ công ty này sang công ty khác cũng như từ phân khúc kinh doanh này đến phân khúc kinh doanh khác (dòng sản phẩm, loại khách hàng, khu vực địa lý hoặc kênh phân phối). Mặc dù có ý nghĩa khi bắt đầu với chuỗi giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp, việc tìm kiếm các biến thể theo phân khúc có thể cho thấy sự khác biệt quan trọng trong mỗi sản phẩm Khả năng cạnh tranh về chi phí và công ty không muốn trợ cấp chéo cho các sản phẩm không có lợi.

Để minh họa mức chi trả chiến lược của việc xây dựng chuỗi giá trị, hãy xem lại hình minh họa 1. Một sự thay đổi chi phí tương đối có thể xảy ra ở bất kỳ một trong ba khu vực chính của các nhà cung cấp, phân khúc riêng của công ty, hoặc các kênh chuyển tiếp. Sau khi xây dựng chuỗi giá trị, một công ty có thể phát hiện ra nó có thể thiết lập lại khả năng cạnh tranh chi phí chỉ khi nó đi ra ngoài hoạt động nội bộ. Ví dụ: nếu thua lỗ vì bất lợi cạnh tranh về chi phí đầu vào mua, các lựa chọn chiến lược của công ty là đàm phán với các nhà cung cấp để có giá tốt hơn, tích hợp ngược để giành quyền kiểm soát chi phí nguyên liệu, sử dụng đầu vào thay thế giá thấp hơn hoặc tạo ra sự khác biệt bằng cách bắt đầu tiết kiệm chi phí ở những nơi khác trong chuỗi tổng giá trị.

Khi bất lợi về chi phí trong phân phối, công ty có thể thúc đẩy các điều khoản có lợi hơn, thay đổi sang phân phối tiết kiệm hơn hoặc tạo ra sự khác biệt bằng cách bắt đầu tiết kiệm chi phí sớm hơn trong chuỗi tổng giá trị. Tất nhiên, có khả năng là một phần đáng kể của bất kỳ chi phí bất lợi nào mà công ty có nằm trong cấu trúc chi phí nội bộ của chính công ty. Ở đây các tùy chọn chiến lược phức tạp hơn. Một cách tiếp cận phân tích là so sánh cấu trúc chi phí của chính bạn với đối thủ của bạn để khám phá ra ai là người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi chi phí vận hành và thay đổi chi phí vốn. Ví dụ: nếu cả chi phí hoạt động và chi phí vốn của bạn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ bị vướng vào bẫy giá. Bạn có thể thấy khó nắm giữ thị phần của mình và quan trọng hơn, có lẽ bạn không thể đầu tư để thoát khỏi bất lợi về chi phí trong ngắn hạn (vì các yêu cầu về vốn mới cao không hấp dẫn và không còn chỗ cho hoàn vốn đầu tư theo giá thị trường cho sản phẩm).

Ở một khía cạnh khác, nơi công ty của bạn ít bị ảnh hưởng bởi cả hoạt động tương đối và tăng chi phí vốn, bạn đang ở một vị trí tuyệt vời để sử dụng lập trường chi phí thấp của mình để giành thị phần cao hơn bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn. Các công ty ở giữa (ít nhiều bị ảnh hưởng bởi hai biến số) có chiến lược ít rõ ràng hơn. Chỉ một phân tích chi tiết sẽ tiết lộ sự đánh đổi giữa chi phí vốn cao hơn và thấp hơn và chi phí vận hành thấp hơn và cao hơn và phải làm gì về chúng.

ĐÁNH GIÁ SỰ THAY ĐỔI CẠNH TRANH

Trong giai đoạn tiếp theo của phân tích chi phí chiến lược, công ty phải đánh giá áp lực chi phí tăng sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu tăng trưởng và tiềm năng thị phần của nó như thế nào. Để đơn giản, chúng ta hãy xem xét ba tư thế chiến lược cơ bản liên quan đến tăng trưởng: xây dựng thị phần, bảo vệ thị phần hiện tại hoặc từ bỏ thị phần (thực hiện phương pháp thu hẹp từ bỏ). Hơn nữa, hãy để tập trung phân tích vào các thái cực, trong đó lạm phát làm tăng chi phí hoạt động hoặc chi phí vốn.

Nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cảm thấy tác động lạm phát như nhau đối với chi phí hoạt động nhưng chi phí năng lực tài sản cố định tăng mà họ phải chịu khác nhau rất lớn, thì chiến lược đầu tư và tăng trưởng của thị trường để xây dựng thị phần có thể mang lại lợi thế cho công ty, miễn là họ đầu tư sớm có năng lực mới. Cuối cùng, nó sẽ được hưởng chi phí cố định thấp hơn so với các đối thủ bổ sung công suất sau này, khi chi phí đầu tư cao hơn. Nó cũng phải dự báo chính xác khối lượng thị trường trong tương lai và nhắm mục tiêu thị phần của nó trùng với vị trí ngành có chi phí tương đối thấp hơn.

Nếu các bảng được chuyển và lạm phát chạm vào chi phí hoạt động không đồng đều trong khi chi phí vốn vẫn bằng nhau, một công ty có thể bảo vệ khả năng cạnh tranh chi phí nếu: (1) đổi mới xung quanh các thành phần chi phí hoạt động rắc rối khi đầu tư mới vào nhà máy và thiết bị, (2) dịch dẫn đến lợi thế chi phí để tăng thị phần, hoặc (3) bù đắp cho bất kỳ sự gia tăng nào trong chi phí hoạt động phát sinh với hiệu quả mới liên quan đến khối lượng bán hàng tăng thêm và thị phần cao hơn.

Nếu nguồn chi phí đơn vị tăng trong một ngành chủ yếu đến từ chi phí đầu tư mới vào nhà máy và thiết bị, thì mục tiêu tăng trưởng của cổ phiếu có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn. Các công ty không xây dựng nhà máy mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu họ có thể sử dụng tỷ lệ công suất cao hơn để sản xuất thêm sản lượng cần thiết để duy trì thị phần. Chiến lược nắm giữ cổ phiếu này có thể hoạt động trong điều kiện nhu cầu thị trường mạnh hay yếu. Trong một thị trường chậm chạp, các công ty chi phí thấp có thể sử dụng chiến lược cắt giảm giá để bảo vệ sản lượng bán hàng của họ và bảo toàn việc sử dụng năng lực. Khi nhu cầu thị trường mạnh, công ty có thể đi cùng với việc tăng giá mà các công ty có tư duy tăng trưởng hơn cần phải trang trải chi phí đơn vị gia tăng liên quan đến đầu tư mới vào nhà máy và thiết bị.

Thật thú vị, một công ty với chiến lược thu hẹp dài hạn có thể có thể hưởng lợi nhiều từ chi phí tăng mạnh cho các nhà máy và thiết bị mới. Bởi vì nó cam kết giảm thiểu chi phí và không gặp phải sự gia tăng chi phí do năng lực, một công ty chỉ có thể bán dưới giá của đối thủ và tận hưởng một vụ thu hoạch tiền mặt dài khi các đối thủ cạnh tranh tăng giá để bù đắp chi phí cao hơn với việc mở rộng công suất hoặc thay thế công suất.

ĐÁNH GIÁ TĂNG CHI PHÍ TRONG TƯƠNG LAI

Trong bước phân tích cuối cùng, một công ty chuyển sang tác động của việc tăng chi phí trong tương lai đối với cả hoạt động và khía cạnh vốn của phương trình sản xuất. Ví dụ, nếu một công ty dường như chịu cả chi phí hoạt động cao và chi phí vốn cao, công ty sẽ phải tăng giá với tốc độ nhanh hơn lạm phát để giữ thị trường, nhưng sẽ sớm mời khách hàng chuyển sang thay thế. Nó sẽ phải xem xét lựa chọn thu hoạch hoặc thoái vốn trừ khi triển vọng tăng trưởng của ngành là tăng bất chấp lạm phát, hoặc trừ khi ngành này có công nghệ chưa trưởng thành và đột phá, có thể lấy đi một số nguồn chi phí tăng.

Nếu sự kết hợp lạm phát dẫn đến một công ty mong đợi chi phí vốn tương đối cao hơn nhưng chi phí hoạt động thấp hơn và nếu ngành công nghiệp của nó có triển vọng tăng trưởng tốt và công nghệ trưởng thành, thì có một lợi thế tiềm năng đầu tiên từ việc bổ sung công suất mới sớm. Để duy trì lợi thế, nó phải có khả năng thu lại chi phí phải chịu do công suất vượt quá tạm thời khi các đối thủ cuối cùng đã thêm hoặc thay thế nhà máy và thiết bị với chi phí tăng cao. Quy mô của bất kỳ lợi thế đầu tiên nào phụ thuộc vào tốc độ tăng nhu cầu vốn, mức độ của ngành công nghiệp cần bổ sung năng lực để đáp ứng nhu cầu thị trường mới và tiềm năng cho các sản phẩm thay thế chi phí thấp hơn để chiếm thị phần sinh lợi. Khi nhu cầu được dự kiến ​​sẽ chững lại, vị trí tốt nhất để bảo vệ là chiến lược nắm giữ cổ phần, trong đó khả năng cạnh tranh chi phí dài hạn được bảo vệ bằng cách giữ các khoản đầu tư mới vào tài sản cố định ở mức tối thiểu.

Rõ ràng, các công ty mong đợi hoạt động trong tương lai cao và tăng chi phí vốn thấp và các công ty dự đoán lạm phát thấp trong cả hai loại chi phí có mức độ tự do chiến lược cao hơn. Trong cả hai trường hợp, các công ty phải lo lắng rất nhiều về thời điểm của các quyết định để thêm hoặc thay thế các cơ sở sản xuất. Rủi ro của họ rơi vào bẫy giá thấp hơn và họ an tâm hơn trong việc tăng giá khi thay đổi chi phí ngắn hạn làm giảm lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng cổ phần xây dựng của một công ty có thể cùng tồn tại với chiến lược nắm giữ cổ phần của một công ty khác.

Tại IBM, ban lãnh đạo cấp cao đã quyết định rằng tác động kinh tế của chi phí hoạt động tăng sẽ vượt xa chi phí vốn leo thang. Công ty đã thực hiện một cam kết lớn về chi tiêu vốn. John R. Opel, Giám đốc điều hành của IBM, đã từng nói, chúng tôi muốn trở thành nhà sản xuất chi phí thấp nhất cho mọi thứ chúng tôi làm. Và bây giờ chúng tôi hy vọng sẽ bắt đầu hiện thực hóa mức tăng năng suất mà có thể đạt được bằng các khoản đầu tư lớn của chúng tôi. Tập 6 Động thái đầu tư cho phép IBM thực hiện cuộc tấn công bằng chiến lược định giá của mình.

BAO THANH TOÁN TRONG CÁC NỀN KINH TẾ CHI PHÍ

Cho dù bạn dự kiến ​​chi phí của công ty bạn sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi thay đổi chi phí hoạt động hoặc thay đổi chi phí vốn cũng quyết định sự thành công của chiến lược cạnh tranh của bạn. Ví dụ: nếu bạn muốn trở thành nhà sản xuất chi phí thấp trên thị trường nhưng bạn dự đoán chi phí vốn tăng là một vấn đề lớn, thì cách tốt nhất của công ty là xây dựng sớm (nếu dự báo nhu cầu tăng) hoặc không xây dựng nhà máy mới tại tất cả (nếu thị trường trưởng thành). Dù bằng cách nào, bạn khóa vào một vị trí chi phí thấp với ít đô la đầu tư tài sản cố định. Sau đó, với khả năng bạn có, bạn cố gắng sản xuất với tỷ lệ gần với năng lực thực tế để nâng cao năng suất doanh thu của khoản đầu tư cố định của bạn.

Có một số hạn chế về chiến lược này. Bạn sẽ phải điều chỉnh nếu, trong khi đẩy công suất đến giới hạn, bạn thấy chi phí vận hành bắt đầu tăng lên. Một vấn đề khác có thể phát sinh nếu bạn phải giảm giá để bảo toàn khối lượng; trong trường hợp đó, bạn đã thắng được có thể sử dụng hết công suất.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp của bạn có chi phí cố định tương đối cao và tăng trên mỗi đơn vị, việc lãnh đạo chi phí thành công phụ thuộc vào sự kết hợp giữa thời gian và thời gian đầu tư vốn thấp và sử dụng hiệu quả tài sản cố định. Các trình điều khiển chi phí chính là thời gian bổ sung năng lực và đầu tư và sử dụng năng lực. Nhiều giám đốc điều hành tiện ích điện đã bắt đầu đẩy mạnh việc sử dụng phương pháp này.

PHÂN BIỆT VỚI MỘT TWIST

Chi phí vốn tăng sẽ tác động mạnh đến công ty của bạn nếu bạn dựa vào chiến lược khác biệt hóa để giành thị phần. Có nhiều giới hạn đối với số lượng người mua sẽ trả cho một sản phẩm cao hơn nhiều so với các đối thủ của nó. Tại một số điểm, người mua có thể bị thu hút bởi một sản phẩm chung chung hơn với giá thấp hơn. Chìa khóa là để chứa các cam kết chi tiêu mới bị ảnh hưởng bởi chi phí vốn tăng. Bạn phải cố gắng, trong chừng mực có thể, để chuyển cơ sở của sự khác biệt của bạn sang các biến chi phí vận hành, chuyển sang quảng cáo, dịch vụ, quy trình kiểm tra và tay nghề sản xuất. Nếu điều đó là không thể và bạn phải tiếp tục dựa trên chiến lược về hiệu suất tốt hơn của sản phẩm, thì bạn phải chắc chắn rằng chi phí để mua nhà máy và thiết bị mới cần thiết để làm cho sản phẩm của bạn có hiệu suất tốt hơn có thể được bù đắp bằng hiệu suất tăng sẽ duy trì sở thích của người mua đối với sản phẩm của bạn và bảo vệ động lực tự nhiên của họ để chuyển sang sản phẩm thay thế với chi phí thấp hơn. Mặt khác, một chiến lược để trở thành người dẫn đầu về chi phí sẽ đánh bại một chiến lược khác biệt hóa dựa trên hiệu suất.

TẬP TRUNG VÀO MỘT PHÂN KHÚC CỤ THỂ

Trong một ngành công nghiệp mà tài sản cố định mới hoặc bổ sung năng lực đắt đỏ, một công ty có cơ sở vật chất tương đối hiện đại và đủ năng lực cũng có thể thấy thuận lợi cạnh tranh khi sử dụng chiến lược tập trung và tập trung vào các nhóm người mua được chọn. Một cơ sở khách hàng hẹp giúp hạn chế nhu cầu mở rộng công suất và bảo vệ công ty khỏi chi phí leo thang yêu cầu về vốn. Bằng cách thu hẹp dòng sản phẩm, công ty có thể phân bổ năng lực sản xuất đắt tiền cho các mặt hàng và phân khúc thị trường hấp dẫn nhất. Tỷ suất lợi nhuận cao hơn có thể được dự kiến ​​cả từ việc có một vị trí chi phí thuận lợi và từ giao dịch trên sàn giao dịch với việc sử dụng công suất hiện có. Trọng tâm như vậy hướng sự chú ý của công ty vào việc sử dụng tốt nhất năng lực hiện có và có sự phù hợp chiến lược chặt chẽ với nhu cầu kinh tế để nâng cao năng suất doanh thu của các tài sản vốn đắt đỏ.

PHÍA ĐIỀU HÀNH

Khi chi phí tăng tác động đến phía chi phí hoạt động của chuỗi giá trị khó hơn bên vốn, một công ty vẫn có thể thành công trong việc theo đuổi chiến lược trở thành nhà sản xuất chi phí thấp nếu có thể tìm cách đổi mới xung quanh các thành phần của chi phí hoạt động dễ bị lạm phát. Nó cũng có thể cố gắng tái cấu trúc toàn bộ chuỗi giá trị bằng cách thay thế các mạng phân phối riêng của mình cho các đại lý và nhượng quyền thương mại.

Lọc dầu cung cấp một ví dụ thú vị về cách bảo vệ chống lại sự tăng giá dài hạn trong một đầu vào tài nguyên quan trọng. Kể từ năm 1975, các công ty dầu mỏ của Hoa Kỳ đã đầu tư 15 tỷ đô la để nâng cấp các nhà máy lọc dầu để họ có thể sử dụng dầu thô chất lượng thấp rẻ hơn, dồi dào hơn. Khoản đầu tư này dự kiến ​​sẽ mang lại lợi nhuận tốt thông qua việc sử dụng dầu thô chi phí thấp hơn và cải tiến công nghệ tinh chế để tăng sản lượng của các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

Ashland Oil cho biết họ sẽ giảm chi phí nguyên liệu từ 20% đến 25% thông qua việc nâng cấp 240 triệu đô la cho các nhà máy lọc dầu của mình. Thực hiện các loại đầu tư này ngay từ đầu có thể có nghĩa là tiết kiệm lớn chi phí vốn; Standard Oil of California, đã chi 1,3 tỷ đô la để nâng cấp Pascagoula, nhà máy lọc dầu Mississippi vào năm 1981 và 1982, đã ước tính rằng sự cải tiến tương tự sẽ tiêu tốn 2 tỷ đô la vào năm 1983.

Để chống lại các chiến lược này, Công ty Mặt trời đã quyết định không nâng cấp nhà máy lọc dầu Pennsylvania của mình và đánh cược rằng việc ngành công nghiệp chuyển sang dầu thô chất lượng thấp sẽ khiến Sun tiếp cận được với dầu thô chất lượng cao và chênh lệch giá giữa dầu thô chất lượng cao và chất lượng thấp dầu thô sẽ không trung bình từ 6 đến 7 đô la mỗi thùng mà các công ty khác đã sử dụng để biện minh cho các khoản đầu tư của họ.

Sự thành công của các chiến lược khác biệt hóa trong một môi trường có chi phí vận hành tăng nhanh thay đổi tùy theo cơ sở cho sự khác biệt. Các mối đe dọa lớn nhất là các loại chiến lược khác biệt và chất lượng của các loại chiến lược khác, đòi hỏi phải có tay nghề cao, nội dung lao động cao, thiết kế tùy chỉnh, mạng lưới phân phối và tiếp thị phức tạp và các chi phí cá nhân tăng lên với chi phí tăng ở mức trên trung bình. Ít bị tổn thương hơn là các công ty (1) phân biệt các bộ phận của chuỗi giá trị ít bị ảnh hưởng bởi chi phí, (2) phục vụ cho người mua không nhạy cảm về giá hoặc (3) nâng cao giá trị của các tính năng khác biệt của họ đủ để vượt qua các tác động của chi phí đơn vị cao hơn. 

Chiến lược khác biệt dựa trên các yếu tố vô hình của hình ảnh, niềm tin của người mua và nhận diện thương hiệu có cơ hội thành công cao hơn khi chi phí tạo hoặc duy trì các tài sản vô hình không bị ảnh hưởng nhiều bởi lực lượng chi phí hoạt động tăng. Điều quan trọng là tìm ra những cách cạnh tranh về chi phí để bảo toàn giá trị của sự khác biệt cho người mua và ngăn chặn sự chuyển đổi của khách hàng bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn. Một lựa chọn chiến lược khác là cố gắng thay đổi nhiều hơn cơ sở để phân biệt các khía cạnh của hiệu suất sản phẩm có thể được thêm vào bằng các khoản đầu tư vào công nghệ và tài sản cố định. Một động thái như vậy có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền bỉ, đặc biệt là nếu nó gây bất ngờ cho các đối thủ cạnh tranh.

Khi chi phí vận hành tăng nhanh hơn chi phí của nhà máy và thiết bị, chiến lược tập trung có thể thành công nếu công ty tập trung vào các nhóm người mua ít nhạy cảm về giá hoặc cố gắng xây dựng dòng sản phẩm của mình xung quanh các mặt hàng ít bị ảnh hưởng nhất bởi thay đổi chi phí.

CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC

Bài học lớn về xây dựng chiến lược xuất hiện từ phân tích này là một công ty phải theo sát chiến lược của mình với những thay đổi dài hạn trong ngành kinh tế chi phí của ngành. Các nhà quản lý phải suy nghĩ chiến lược về tác động dài hạn của việc tăng chi phí ngắn hạn và sáng tạo trong việc tìm cách nắm bắt lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm thiểu tác động của áp lực chi phí lạm phát lên chiến lược của công ty.

Mặc dù không có gì sai khi thực hiện một loạt các thay đổi giá ngắn hạn để trang trải chi phí gia tăng thường xuyên, nhưng sai lầm nghiêm trọng là không nhận ra lý do và cách thức chiến lược phải đối phó với sự thay đổi chi phí gần như chắc chắn giữa các công ty đối thủ. Mặc dù nhỏ bé lúc đầu, sự chênh lệch chi phí xuất hiện theo thời gian có thể tạo ra những thay đổi lớn trong khả năng cạnh tranh chi phí và lợi thế cạnh tranh.

Tránh bẫy giá đòi hỏi một cái nhìn chiến lược về cấu trúc chi phí hiện tại, về cách cấu trúc thay đổi và ý nghĩa của việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Thành công đến với một công ty làm nổi bật định vị chiến lược dài hạn.