Tuy nhiên, có rất nhiều người ghét chuyện họp hành, cùng với đó là vô số bài viết về vấn đề lãng phí thời gian và tiền bạc cho những cuộc họp vô nghĩa. The Muse - một nền tảng tìm việc làm online của Mỹ - đã thực hiện một nghiên cứu về những cuộc họp và báo cáo chỉ ra rằng, việc họp hành chiếm từ 30-50% thời gian làm việc và 67% kết quả của các cuộc họp là "thất bại".

Tôi đã từng phải chịu đựng rất nhiều cuộc họp tồi tệ suốt sự nghiệp của mình. Tôi đã tổ chức và đã tham dự những cuộc họp tồi tệ. Tôi đã cố gắng để cải thiện những cuộc họp. Tôi cũng đã từng hủy bỏ những cuộc họp giữa chừng. Nhưng trong bài đăng này, tôi sẽ chỉ ra lý do tại sao những cuộc họp lại là yếu tố thực sự rất quan trọng để hoàn thành công việc, cho dù thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về vấn đề này, và lý do tại sao những cuộc họp thường không đạt được kết quả hoặc thậm chí khiến mọi chuyện tệ hơn.

Hầu hết những cuộc họp cứ thế đến và kết thúc và chúng ta chấp nhận chúng như một phần của công việc. Đôi khi có một cuộc họp gây ra kết quả không mong đợi, đến mức chỉ khiến những thành viên tham gia cảm thấy tồi tệ và lãng phí thời gian một cách khủng khiếp vì cuộc họp. Một số người phản ứng với việc này bằng cách cố gắng xác định khi nào/như thế nào/liệu có cần thiết phải có một cuộc họp không, như thể tất cả mọi người đều đã trốn tránh việc họp hành cả thế kỷ nay.

“Trong quá trình xây dựng công ty, điều quan trọng nhất mà bạn phải tạo ra là một văn hóa doanh nghiệp với các giá trị được chia sẻ với nhau thông qua việc giao tiếp, và những cuộc họp là một trong các yếu tố không thể thiếu của việc giao tiếp.”

Khi bạn tập hợp một nhóm những thành viên tài năng và đa dạng, cách duy nhất để họ có thể hợp tác và hoạt động với nhau như một team là dành thời gian nói chuyện, lắng nghe nhau và hiểu được rằng những quan điểm cá nhân sẽ góp phần tạo ra một ý tưởng tuyệt vời. Trừ khi tất cả mọi nhân viên đều có cùng một nền tảng xã hội (background) và trải nghiệm, bằng không, không có cách nào giúp một nhóm người có thể hội tụ lại với nhau thành một team có hiệu suất cao ngoài việc họp hành, chia sẻ ý tưởng và cùng nhau tìm hiểu, khám phá. Không có bất kỳ email hay tài liệu chung được chia sẻ nào có thể thay thế cho những cuộc họp.

Bài viết này sẽ không đề cập đến vấn đề sử dụng các mẫu PowerPoint để điều hành một cuộc họp hiệu quả; hay một hệ thống để quyết định làm thế nào, khi nào, hoặc tại sao nên diễn ra một cuộc họp. Tôi đã từng gặp mọi loại lịch trình (agenda), chuẩn bị, theo dõi, danh sách vấn đề, công cụ ra quyết định, template (cả cho Word, Excel, Powerpoint hoặc Outlook) và tôi thấy tất cả những công cụ này đều là không đủ cho một cuộc họp hiệu quả. Theo kinh nghiệm của tôi, công cụ tốt nhất dành cho các cuộc họp là lên lịch sao cho cuộc họp được diễn ra đầu tiên. Phần thứ còn lại chỉ là thứ gây xao lãng mục tiêu thực sự của việc chia sẻ, xây dựng và ra quyết định.

Những cuộc họp trong bài viết này đề cập đến cuộc họp nội bộ của một công ty hoặc tập trung vào các hoạt động nội bộ của một công ty, chủ yếu là những cuộc họp phổ biến nhất trong các nhóm nhỏ. Những cuộc họp bên ngoài với khách hàng, đối tác, nhà đầu tư, báo chí, v.v. khác khá nhiều so với họp nội bộ. Phần cuối cùng trong bài đăng này sẽ đề thảo luận về những cuộc họp 1 : 1 cũng như cuộc họp giữa các nhóm lớn hơn.

SỰ THẬT VỀ NHỮNG CUỘC HỌP…

Trước khi tôi đưa ra những quan điểm bảo vệ chuyện họp hành, chúng ta nên nhìn nhận thẳng thắn về những cuộc họp và dưới đây là một số sự thật gần như đúng trong mọi trường hợp.

• Nếu bạn đang ở  trong một cuộc họp và mọi người dành hầu hết thời gian để xem điện thoại, thì việc đầu tiên bạn nên làm là xem xét lại các cuộc họp chứ không nên vội cấm sử dụng điện thoại. Bạn có khi cũng không cần phải lo lắng về vấn đề này, vì cuộc họp cũng giống như một hoạt động bình thường trong cuộc sống, nơi mà mọi người có xu hướng nhìn vào điện thoại liên tục. Giống như laptop, điện thoại có thể chỉ là công cụ để mọi người làm việc, tìm kiếm hoặc ghi chú gì đó; chỉ cần đảm bảo mọi người cam kết tham gia cuộc họp (mọi người có thể thể nhắc nhở nếu bạn đang làm việc riêng).
• Rất ít ý kiến/suy nghĩ được trao đổi ngay tại cuộc họp. Mong đợi mọi người suy nghĩ lại và đồng ý với quan điểm mà họ không thích trước đó ngay trong cuộc họp hầu như không bao giờ thành công. Hầu hết mọi người đều có lý lẽ riêng và họ có thể sẽ chia sẻ lý lẽ và thay đổi lại quan điểm nếu bạn dành thời gian nói chuyện với họ bên ngoài cuộc họp.
• Không có cuộc họp nào được diễn ra theo một agenda (danh sách những vấn đề cần thảo luận) cụ thể. Nếu những cuộc họp của bạn có nhiều hơn một agenda thì bạn đã thất bại ngay từ bước đầu tiên. Bạn tốt nhất chỉ nên có một agenda cho toàn bộ cuộc họp. Thực tế chỉ một vấn đề trong danh sách agenda thôi cũng có thể kéo dài đến hết cuộc họp.
• Không một ai thích họp hành ngoại trừ người tổ chức cuộc họp. Đây là sự thật tất cả mọi người đều đồng ý, nhưng hãy nhớ rằng, một ngày nào đó, bạn cũng sẽ trở thành người tổ chức một cuộc họp không ai thích cả.
• Nếu bạn đang ở trong một cuộc họp và căn phòng lại không đủ lớn cho mọi người, thì bước tiếp theo là bạn nên xem xét lại số người tham dự chứ không phải tìm một căn phòng lớn hơn.
• Nếu bạn đang ở trong một cuộc họp và người thuyết trình sử dụng những slide biểu diễn dữ liệu ở dạng “tĩnh”, thì cuộc thảo luận của bạn sẽ cần những cái nhìn “động” cũng như những khía cạnh khác nhau của dữ liệu. Đừng chỉ đưa ra mỗi dữ liệu không thôi, thay vào đó hãy chuẩn bị và sẵn sàng chia sẻ những dữ liệu “sống”.
• Nếu bạn đang ở một cuộc họp và bạn trình bày hai giải pháp tiềm năng về một vấn đề, bạn sẽ kết thúc cuộc họp với một giải pháp thứ ba và ý tưởng đó sẽ kết hợp được những đặc điểm tốt nhất của hai giải pháp trên và bạn không cần phải đánh đổi gì cả. Nói một cách nghiêm túc, tại sao bạn không nghĩ đến việc đề xuất chi phí thấp hơn và thời gian cho việc tìm đầu ra thị trường nhanh hơn ngay từ đầu! Bên cạnh đó, nếu bạn đang trình bày với sếp của mình thì cho dù bạn có bao nhiêu lựa chọn thay thế, ít nhất bạn sẽ tổng hợp được một giải pháp mới tại cuộc họp, nhưng chỉ có sếp của bạn mới giải tỏa được những hạn chế.
• Những điều quan trọng không bao giờ thực sự xảy ra tại một cuộc họp. Nếu có chuyện gì đó xảy ra thì nó sẽ xảy ra ngay đúng lúc một nửa số thành viên vắng mặt. Sai lầm lớn nhất của mọi người là nghĩ rằng cuộc họp là thời khắc cao điểm hoặc là kết thúc của một quá trình lâu dài, trong khi thực tế những cuộc họp chỉ là bước để tập hợp mọi người và hợp tác với nhau.
• Nếu bạn tin rằng mình đã đạt được một quyết định sáng suốt cho một chủ đề gây tranh cãi trong một cuộc họp và “đóng” lại chủ đề khi cuộc họp kết thúc, thì nhiều khả năng quyết định đó phải được xem xét lại ngay lập tức. Điều rủi ro ở đây là có thể ai đó có những thông tin mấu chốt nhưng lại không tham gia hoặc không có cơ hội đóng góp trong cuộc họp; và họ sẽ tìm cách để mở lại lại chủ đề hoặc cung cấp thông tin cho người khác.
• Bỏ phiếu trong một cuộc họp không mang lại kết quả tốt đẹp gì cả. Đừng sử dụng hình thức bỏ phiếu nữa. Công ty không phải là chế độ dân chủ, bạn sẽ không muốn phải tưởng niệm chiến thắng hay thất bại của một “phe” nào đó. Nếu vị thế của một người trong công ty không rõ ràng, hãy đặt câu hỏi một cách thẳng thắn. Nhưng đừng “dồn ép” người quá mức, việc này chỉ làm tăng rủi ro và làm giảm trách nhiệm của họ trong nhóm
• Không có một quy trình nào để khiến những cuộc họp trở nên “hiệu quả”. Có được những cuộc họp hiệu quả là vấn đề về văn hóa và tất cả các thành viên phải nhận ra được giá trị của việc họp. Nếu bạn cứ gắn cho những cuộc họp chính thức (hoặc trước/sau cuộc họp) cái mác "quá trình" thì nhiều khả năng cuộc họp không trở nên hiệu quả hơn mà còn có thể khiến mọi người cảm thấy không thoải mái.
• Nếu bạn ghét chuyện họp hành và quyết định bỏ tất cả các cuộc họp, thì gần như chắc chắn, bạn sẽ phải tổ chức những cuộc họp trở lại và thường với một tần suất họp còn dày đặc hơn trước.
• Nếu bạn làm cho mọi người cảm thấy khó khăn khi họp với bạn, họ có thể sẽ không họp với bạn. Đây có thể là điều tốt hoặc xấu, nhưng cũng có thể là cả hai. Ngược lại, nếu bạn làm cho mọi người cảm thấy dễ dàng khi họp với bạn, họ sẽ vui lòng họp với bạn hơn. Điều này cũng có thể tốt hoặc xấu, tùy vào từng trường hợp cụ thể.
• Những cuộc họp không nên vẽ thêm việc. Mọi người thường xuất hiện trong cuộc họp với một đống công việc còn tồn đọng hay các tài liệu cần xem xét. Do vậy, nếu cuộc họp của bạn sinh ra để tìm thêm việc cho mọi người làm thì điều này thật tồi tệ. Nếu bạn nghĩ rằng những cuộc họp là để dành cho việc sắp xếp các việc phải làm và theo dõi tiến độ công việc thì thật ra bạn đang làm chậm tiến độ của mọi người bằng cách bắt họ ngồi vào bàn họp thay vì ngồi vào bàn làm việc. Đây là vấn đề lớn mà IBM gặp phải với "Ủy ban quản lý" khét tiếng của họ.
• Những kỹ sư đặc biệt ghét các cuộc họp và chỉ coi chúng là lãng phí thời gian. Đối với một kỹ sư, điều tồi tệ nhất có lẽ là phải làm lại/viết lại một thứ gì đó để giải thích cho những người không có chuyên môn hiểu. Các nhân viên khác trong công ty thường gặp phải vấn đề “không hiểu”, “thông tin mới” hay “cần phải thay đổi tư duy”. Những cuộc họp là cách tốt nhất để có thể ngăn chặn tất cả những vấn đề này và do đó, tham gia họp là điều cần thiết. Vì vậy, về bản chất, các kỹ sư ngừng ghét những cuộc họp.
• Khi bạn không biết phải làm gì, đừng tổ chức một cuộc họp. Nếu giám đốc sản phẩm chỉ tổ chức cuộc họp theo yêu cầu của những kỹ sư mà không biết phải làm gì thì cuộc họp sẽ không có kết quả. Tồi tệ hơn là bạn có thể làm lãng phí thời gian của mọi người vì một vấn đề, không phải là một giải pháp. Nếu bạn không biết phải làm gì, hãy dành thời gian để suy nghĩ về vấn đề và những đề xuất giải quyết trong lúc nghỉ giải lao.
• Nếu bạn muốn xây dựng một văn hóa làm việc vững mạnh và hợp tác thì những cuộc họp chính là "công cụ" quan trọng nhất mà bạn có. Do đó, việc tìm cách để tạo ra những cuộc họp “đáng giá” được cho là bước quan trọng nhất bạn có thể thực hiện ở công ty. Cho dù công ty có văn hóa giao tiếp với nhau qua email, điện thoại hay nói trực tiếp thì những cuộc họp vẫn là điều tối quan trọng để kết nối những thành viên lại với nhau và đưa họ trở thành một team.

NHỮNG CUỘC HỌP THẬT SỰ RẤT QUAN TRỌNG

Tuy nhiên, tôi tin rằng bài viết này có thể sẽ được hiểu theo nghĩa đen quá mức và được sử dụng theo cách có thể gây ra khó khăn cho một công ty đang trong quá trình phát triển hơn là làm sáng tỏ thực tế.

Thời gian sản xuất là tài nguyên có giá trị nhất trong mọi quy trình sản xuất sản phẩm. Tất cả mọi việc phải được thực hiện theo hướng tiết kiệm và tận dụng tối đa loại “tài nguyên” quý giá này.

Điều đó có nghĩa là những cuộc họp đối với đội ngũ kỹ sư cũng quan trọng như đối với bộ phận quản lý, marketing, sales, điều hành hay bất kỳ một bộ phận chức năng nào khác trong công ty. Thường thì các kỹ sư có thể bỏ lỡ tầm quan trọng bởi vì phấn đấu vì hiệu quả gây ra một điểm mù nào đó liên quan đến cơ hội gặp gỡ lớn hơn.

Cách ngắn nhất tôi có thể nói đây là điều quan trọng nhất trong việc phát triển một công ty hoặc một nhóm là tập trung vào việc hoàn thành công việc, nhưng cách duy nhất để có được những điều đúng là thực hiện các cuộc họp bằng cách nói chuyện. Không có nghi ngờ rằng một nhóm người không họp sẽ nhận được rất nhiều thứ được thực hiện. Có thể nói với sự tự tin như nhau, tuy nhiên, bằng cách không đáp ứng các công cụ sẽ được thực hiện sẽ thiếu sự gắn kết, chất lượng, và một tập hợp các giá trị được chia sẻ - những thứ sai. Điều đắt nhất mà một công ty đang phát triển có thể làm là hoàn thành công việc sai. Nguy cơ này được phóng đại lớn hơn nhóm, nhưng bắt đầu rõ ràng chỉ với một vài người.

Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để hoàn thành đúng công việc. Câu trả lời là nói, nghe và thảo luận. Những thứ đó là những thành phần cho sự hiểu biết chung và với sự hiểu biết chung về các quyết định vi mô mà mọi người làm mỗi ngày cho dù viết mã, tạo vị trí, triển khai xây dựng, thiết kế trải nghiệm, v.v.

Nói, nghe, thảo luận không nên được coi là “kỹ năng mềm” hay tệ hơn là “lãng phí thời gian”. Gọi nó là nói chuyện hoặc gọi nó là cuộc họp, nhưng cho dù mỗi thành viên của đội giỏi đến mức nào là “kỹ năng cứng” trong kỷ luật của họ, tôi tin tưởng ngay cả những người giỏi nhất cũng không phải là tâm linh. Đó là lý do tại sao các đội cần phải có các cuộc họp.

Trong trường hợp các cuộc họp thường bị hiểu lầm là nỗ lực để làm cho chúng hiệu quả, hướng mục tiêu và kết luận chính xác là những gì tắt thảo luận, khiến mọi người suy nghĩ về những gì để nói tiếp thay vì lắng nghe và nói chung ngăn chặn sự cộng tác.

Chúng ta có xu hướng nghĩ về các cuộc họp chính họ như là sự kiện chính, khi trong các cuộc họp thực tế nên là các buổi thực hành. Thay vì suy nghĩ về các cuộc họp như là mùa thường lệ, hãy nghĩ đến các cuộc họp như tập luyện thực hành hoặc khởi động. Sự kiện chính thực sự đến khi bạn thực sự cam kết làm việc với màn hình. Nếu bạn đã thực hiện đủ các cuộc tập trận với đồng đội của mình thì có cơ hội thực sự tốt để bạn biết họ sẽ phản ứng như thế nào, cách họ có thể giúp và cách công việc bạn cam kết sẽ tác động đến "trò chơi" tổng thể.

Và vì không ai nghĩ rằng họ đang ở trên thực tế, chúng tôi có thể đồng ý không ai ở trên các cuộc họp.

Vì không ai thích làm lại công việc hoặc truy cập lại các kế hoạch không cần thiết, chúng tôi có thể đồng ý rằng công cụ tốt nhất để tránh điều đó là sử dụng nói chuyện và liệt kê — các cuộc họp — để đến và duy trì trên cùng một trang.

Thực tế của một công ty vượt ra ngoài giai đoạn hạt giống là không giao tiếp và cộng tác dẫn đến sự thiếu hiệu quả lớn và làm lại. Và không có gì làm rối loạn bất cứ ai hơn là phải làm lại công việc không cần thiết. Trong thực tế, mọi người sẽ bỏ ra hàng giờ để tranh luận xem có nên làm lại một thứ gì đó thay vì chỉ một thời gian ngắn làm lại để làm cho điểm đó (làm lại mã được vận chuyển cũng giới thiệu lỗi, tôi hiểu điều đó). Mặc dù thông thường, đây là vấn đề kỹ thuật vì mã là tốn kém, để ai đó tiếp thị làm lại nhắn tin hoặc chuyển hướng nhà cung cấp cho một sự kiện đều có chi phí như nhau.

Đưa điều này trở lại lịch trình của người quản lý so với lịch trình của nhà sản xuất, một điều quan trọng là mọi người ở mọi cấp độ trong công ty đều là nhà sản xuất. Mỗi chức năng công việc duy nhất đều có các sản phẩm công việc được tạo ra. Ngay cả các CEO và các giám đốc điều hành cũng cần phải có những sản phẩm công việc cụ thể mà họ tự tạo ra và không vượt qua hoặc “trả thù” cho người khác. Để có mô tả thú vị về việc thuê mọi người làm công việc của riêng bạn, hãy xem Ode của Michael Kinsley để quản lý, bài đăng hay nhất về những gì người quản lý tôi đã đọc.

CÓ RẤT NHIỀU KIỂU HỌP

Có một số hệ thống quản lý thời gian hoặc quản lý cuộc họp được sử dụng để phân loại các cuộc họp trước khi diễn ra. Từ mục đích của cuộc họp, bạn sẽ đưa ra  quyết định về thời lượng cuộc họp, hình thức họp, những thứ cần chuẩn bị, người tham dự và sau đó chỉ cần làm theo kế hoạch đã định. Cá nhân tôi cho rằng hầu hết các cuộc họp đều không nên rập khuôn theo một cấu trúc, vì vậy tôi không đặt quá nhiều niềm tin vào những “hệ thống” họp hành.

Tuy nhiên, có nhiều cách để phân loại các cuộc họp. Lý do hữu ích nhất cho việc phân loại các cuộc họp là bạn sẽ nắm được cơ bản về người tham dự, người tổ chức cuộc họp hay lý do tại sao mọi người phải bỏ thời gian để ngồi vào bàn họp. Một khi đã nắm được mục đích của cuộc họp, bạn sẽ dễ dàng tập trung vào cuộc họp hơn và không bị phân tâm.

Mỗi kiểu họp dưới đây đều đi kèm với một cách tiếp cận tập trung nhằm vào vấn đề chia sẻ, hiệu chỉnh và thông báo thay vì cố gắng đạt được phê duyệt hay quyết định cho điều gì đó.

• Họp đứng. Họp đứng hoặc là kiểu họp “thần thánh” hoặc là kiểu họp ít được ưa thích nhất trong các tổ chức. Mặc dù chủ yếu được sử dụng trong bộ phận kỹ thuật những kiểu họp này cũng được sử dụng trong các buổi kỷ luật hoặc cho toàn bộ công ty. Quan điểm của tôi là stand-up hoàn toàn là một công cụ xử lý công việc và văn hóa và không chính xác là một cuộc họp trực tuyến (hoặc thay thế) và trong nhiều tổ chức, hội đồng kanban, github, trello hoặc các công cụ khác có thể phục vụ mục đích này. Một cuộc họp toàn bộ công ty là một cuộc họp ít hơn và nhiều thông báo hơn (đôi khi với q & a). Điều đó nói rằng, nếu sự tham dự hoặc tham gia vào dự phòng sẽ giảm đi thì đáng để xem xét nếu nhóm đã đạt đến cấp độ hoạt động trong đó việc đứng lên quá chi tiết cho quy mô và bạn muốn tổng hợp nó và / hoặc thêm vào mức độ quy mô. Giới hạn thời gian nghiêm ngặt (theo thiết kế) trên định dạng độc lập sẽ hạn chế cơ hội phát triển sự liên kết văn hóa hoặc bối cảnh chung, mà tôi tin là những lợi ích chính của các cuộc họp. Thách thức cốt lõi với các cuộc trò chuyện là những người có khuynh hướng không muốn gặp gỡ đếm đứng lên như một cuộc họp bắt buộc và do đó giới hạn ngân sách chung cho các cuộc họp có thể giúp quy mô công ty và xây dựng các sản phẩm phụ thuộc và phức tạp hơn.
• Tình trạng và cập nhật kinh doanh. Bánh mì và bơ của các cuộc họp khi một hoặc nhiều thành viên của nhóm cập nhật mọi người khác. Thay vì lặp lại những gì hầu hết mọi người đã biết hoặc có thể học từ Slack, hãy sử dụng thời gian để chia sẻ ngoại lệ. Đây là những cuộc họp khó khăn nhất để giữ sự thú vị cho mọi người tham dự và yêu cầu lập kế hoạch và nỗ lực cẩn thận để làm cho chúng hữu ích.
• Tổ chức nhóm (người quản lý 1: 1, bỏ qua cấp độ, nhóm, nhân viên điện tử). Theo quan điểm của tôi, đây hoàn toàn là những cuộc họp quan trọng nhất và đại diện cho những cuộc họp đó lên / xuống biểu đồ tổ chức và trên toàn đội giữa các đồng nghiệp chức năng. Tôi tin rằng những kết nối này là trái tim và linh hồn của cách một công ty hoạt động và những gì nó có thể thực hiện. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên, đây là những cuộc họp rất có thể được sắp xếp lại, bỏ qua hoặc thậm chí không được đặt ở vị trí đầu tiên. Các thành phần chính của các cuộc họp này: không có chương trình nghị sự, không áp lực, không có mục tiêu cụ thể, mà là tập trung vào các tuyến giao tiếp mở, chia sẻ và lắng nghe. Đó là lý do tại sao tôi yêu họ.
• Nhóm làm việc hoặc cuộc họp mà không có cuộc họp. Nhóm làm việc là tập hợp những người hàng ngày làm việc trong một dự án, nhưng không có người quản lý chung của họ, đó là lý do tại sao tôi gọi nó là cuộc họp mà không có cuộc họp. Hầu hết luôn luôn cuộc họp này giống như một cuộc họp nhân viên cho một người quản lý, nhưng không có người quản lý. Tôi chưa bao giờ nghe về điều này cho đến một ngày tôi đi ngang qua một phòng hội thảo và tôi nghĩ rằng đó là một cuộc họp nhân viên mà tôi đã mất tích và mắc kẹt trong đầu. Tôi được bảo đi vì đây là cuộc họp mà không có Steven Cuộc họp. Tôi hoàn toàn cảm thấy bị bỏ rơi, nhưng được giáo dục và nhận ra giá trị đáng kinh ngạc của một cuộc họp như vậy về mặt xây dựng văn hóa hợp tác giữa những người làm việc trong một dự án duy nhất. Tôi gần như có thể cá rằng công ty của bạn không làm một cuộc họp mà không có cuộc họp CEO mà sẽ khuyến khích nó, cũng như (nếu bạn ở đúng quy mô) khuyến khích một cuộc họp mà không có cuộc họp về sản phẩm, kỹ thuật, tiếp thị và các chức năng khác tổ chức. Đây là gợi ý quan trọng nhất trong bài này
• Giới thiệu đề xuất. Trong cuộc họp kiểu này, thường có một bài thuyết trình từ một hoặc nhiều người bắt đầu với Tuyên bố vấn đề về vấn đề, sau đó trình bày về Mục tiêu của trò chơi (và hy vọng không có slide nào về Chuyện không nhắm mục tiêu) và cung cấp một hoặc nhiều giải pháp được đề xuất. Nếu bạn đối phó với một dự án hoặc vấn đề mới lớn, cuộc họp đầu tiên về chủ đề này hoàn toàn là về việc học hỏi càng nhiều càng tốt từ những người khác về kết quả của họ trong kết quả. Nghe có vẻ bực bội, nghe sớm cung cấp cho bạn nhiều thông tin nhất có thể để phát triển một giải pháp có tính đến những gì trong tâm trí của mọi người.
• Phê duyệt các quyết định. Thông qua một số bước, một sự lựa chọn về những việc cần làm đã được thực hiện và đã có cuộc họp này (về mặt lý thuyết) sẽ kết thúc với sự xác nhận của lựa chọn đó. Nếu bạn đã thực hiện công việc để hiểu quan điểm của các bên liên quan và phạm vi quan điểm rộng về nhóm, thcác nội dung như là một phân phối chất lượng. Các cuộc họp tốt nhất tập trung vào sự tham gia theo cấu trúc / định dạng thay vì hàng giờ trình chiếu và các loa đơn. Làm sống động chúng lên. Đối với các sự kiện định kỳ như thế này, hãy thu thập phản hồi sau (thông qua khảo sát ẩn danh và cả 1: 1) và lặp lại. Hãy để mọi người biết bạn sẽ cải thiện.
• Học hỏi và khám phá. Cuộc họp này liên quan đến một số nhóm người chia sẻ những gì họ đã tìm hiểu về một chủ đề (đối thủ cạnh tranh, chẩn đoán sản phẩm hoặc thất bại org, cột mốc hậu kỳ, v.v.) và chia sẻ. Đây có thể là thời gian quý giá nhất để các đội học hỏi và phát triển cùng nhau. Nếu bạn báo cáo về khách hàng hoặc một sự kiện / hội nghị, hãy biến báo cáo ra khỏi cuộc sống với những hình ảnh, hiện vật, giai thoại vượt xa những viên đạn và sự thật. Nếu bạn nói về một đối thủ cạnh tranh, thì hãy dành thời gian cho việc trình diễn sản phẩm hơn là nói chuyện. Trong mọi trường hợp, trình bày học tập ngoài thực tế và chia sẻ tác động hoặc làm thế nào các sự kiện phù hợp trong bối cảnh rộng lớn hơn.
• Quy trình và thủ tục. Một cái gì đó mới cần phải được thực hiện và bước đầu tiên là phác thảo làm thế nào điều này sẽ xảy ra. Cuộc họp này trải qua quá trình và thủ tục để hoàn thành công việc. Các cuộc họp này luôn cực kỳ khó khăn vì một số nhóm người sẽ quyết tâm chứng minh rằng quy trình mới không hoạt động hay còn tệ hơn quy trình cũ. Lý do những cuộc họp này thường thất bại nhất là gấp đôi. Đầu tiên, có một cơ hội thực sự tốt là người ở phía sau căn phòng mang lại tiếng vang cho quy trình mới thực sự đúng, điều đó chỉ có nghĩa là cuộc họp còn sớm và công việc đã được thực hiện. Thứ hai, có một cơ hội tốt là bất kỳ quy trình mới nào được cho là sẽ cải thiện một số thứ và chỉ cần thay đổi một số thứ khác nhưng thay đổi thì không nhất thiết phải tệ hơn nữa.
• Nâng cao. Hai bộ phận của một công ty, cho dù trong cùng một khu vực chức năng hay không, không thể đồng ý về một số chủ đề và chọn gặp người quản lý với sự giám sát của cả hai đội. Tại sao họ không đồng ý? Hầu như luôn luôn đây là về một sự đánh đổi tác động đến các khu vực chức năng không đồng đều hoặc khiến một số công việc mâu thuẫn với OKRs, tài nguyên hoặc định nghĩa vai trò. Kiểu leo ​​thang này có thể khiến người quản lý cảm thấy tuyệt vời khi quyết định (và có lẽ quá thường xuyên tỏa sáng trong ánh sáng của ông chủ) đồng thời tạo ra cơ hội cho nhiều rối loạn chức năng hơn. Gần như không bao giờ trường hợp leo thang hoạt động, sự lựa chọn được đóng khung không chính xác hoặc phòng thủ, các mục tiêu không rõ ràng hoặc thay đổi trong kế hoạch chỉ khiến việc nghe trở nên khó khăn. Nhiều khả năng là sự leo thang tạo ra một văn hóa của người chiến thắng và kẻ thua cuộc, và cũng là một văn hóa của các nhà quản lý thất vọng. Các nhà lãnh đạo mạnh mẽ nên đẩy lùi các đội gọi các cuộc họp cho mục đích này và có được giải pháp xảy ra giữa các đồng nghiệp. Các nhà quản lý phải luôn luôn hướng nội khi phải đối mặt với sự leo thang và quyết định xem khuôn khổ hoặc kế hoạch tổng thể có phải là công cụ thích hợp để giải quyết tình trạng khó xử hay không.
• Một “câu hỏi”. Một số người tin rằng cách tốt nhất để hoàn thành công việc là gửi email và hỏi. Vấn đề là nếu bạn biết người đó không muốn làm điều đó và người đó biết bạn biết điều đó, thư sẽ không được trả lời. Vì vậy, bước tiếp theo là có một cuộc họp với hy vọng hỏi trực tiếp và nhận được một câu trả lời khác thông qua một trò chơi ép. Các cuộc họp rõ ràng về yêu cầu làm một cái gì đó gần như không bao giờ làm việc. Các hạt giống cho một câu hỏi yêu cầu phải được trồng sớm hơn nhiều và chảy từ bối cảnh chia sẻ nhiều hơn. Đây là một lý do chính tại sao các câu hỏi (và leo thang) hầu như luôn luôn thất bại khi gặp chủ đề.
• Giới thiệu, làm quen. Bạn có 30 phút để tôi có thể chọn bộ não của bạn không? Bạn có thể tự do uống cà phê không? Đây có thể là những từ được nói nhiều nhất ở Thung lũng Silicon và có lẽ là nhiều blog nhất. Nhân viên mới vào một công ty sợ gửi lời mời sau khi mời chỉ để tìm hiểu và vạch ra tổ chức mới của họ. Các nhà quản lý hiếm khi làm đủ để làm quen với những người mới, đặc biệt khi họ là một bước bị loại bỏ một cách có tổ chức. SV rất tuyệt khi chơi trò chơi dài và đó là những gì chúng nói về. PS: Làm ơn đừng nói, hãy chọn bộ não của bạn.
• Đào tạo và phát triển. Có những kỹ năng cụ thể cần được dạy theo cách tương tác. Mọi công ty đều có những cuộc họp như thế này cho dù đó là triển khai gói lợi ích mới hay đảm nhận các vấn đề văn hóa công ty quan trọng như sự đa dạng và hòa nhập. Trong một công ty lớn, các cuộc họp này trở thành các lớp học của người khác Luôn có những người không thích những điều này mãnh liệt, nhưng chúng là những cơ hội quan trọng bởi vì nhìn chung bạn bị đặt vào tình huống với những người mà bạn không thường gặp. Lý do duy nhất tôi từng thích các cuộc họp đào tạo trong sự nghiệp là vì tôi sẽ kết thúc một bài tập nhóm với một nhân viên bán hàng từ bên kia thế giới, người không thích lớp học nhiều như tôi.
• Kickoffs và offsites. Các cuộc họp này thường diễn ra hàng ngày cho các sự kiện trực tuyến, tập trung vào việc bắt đầu một quá trình - khởi động doanh số hàng quý, chu kỳ sản phẩm mới, sẵn sàng ra mắt, v.v. Mọi người xem các cuộc họp này không đồng đều, tham gia phù hợp và bắt đầu hoặc xem nội dung dưới dạng phân phối Chất lượng. Các cuộc họp tốt nhất tập trung vào sự tham gia theo cấu trúc / định dạng thay vì hàng giờ trình chiếu và các loa đơn. Làm sống động chúng lên. Đối với các sự kiện định kỳ như thế này, hãy thu thập phản hồi sau (thông qua khảo sát ẩn danh và cả 1: 1) và lặp lại. Hãy để mọi người biết bạn sẽ cải thiện.
• Khủng hoảng. Khi có khủng hoảng sẽ có các cuộc họp, và đây là những cuộc họp vô cùng quan trọng. Tin tốt là mọi người đều muốn tham dự các cuộc họp này, nhưng tin xấu là đây là một cuộc họp mà bạn phải đảm bảo hai điều. Đầu tiên, họ cần có chính xác những người phù hợp trong cuộc họp, nhưng không nhiều hơn. Thứ hai, thông tin liên lạc từ cuộc họp này cần phải hoàn hảo bởi vì trong thời gian khủng hoảng, tất cả mọi người đều phải chờ đợi. Một thời kỳ khủng hoảng đối với một công ty là khi nhiều quy tắc bình thường của người Viking bị loại bỏ và các công ty giả định một mô hình hoạt động chỉ huy và kiểm soát nhiều hơn (Xem @bhorowtiz trộm thời chiến so với thời bình). Các công ty sai lầm lớn nhất liên quan đến các cuộc họp khủng hoảng là tuyên bố quá nhiều điều khủng hoảng để sử dụng hoặc biện minh cho cách tiếp cận chỉ huy và kiểm soát.

CÁC MÔ HÌNH CỦA RỐI LOẠN CHỨC NĂNG HỌP

Các cuộc họp hút rất nhiều lý do, nhưng ít nhất trong số đó là vì chúng mất thời gian. Các cuộc họp chủ yếu là vì một tập hợp khá phổ biến các hành vi của con người, đặc biệt là rối loạn chức năng trong bối cảnh cuộc họp.

Dưới đây là một số rối loạn chức năng phổ biến nhất. Chúng được liệt kê bởi vì gợi ý tốt nhất cho các cuộc họp tốt là chống lại rối loạn chức năng trong khi nó đang diễn ra và xem liệu sự hợp tác có thể được đưa trở lại theo dõi trong thời gian thực. Nguyên tắc chung của việc cung cấp phản hồi có thể thực hiện được tại thời điểm nó đang diễn ra cũng áp dụng cho các cuộc họp.

Điều đáng chú ý là một số trong số các rối loạn chức năng này có thể trở thành vũ khí hóa trong các tổ chức lớn, nơi các kỹ năng chống cộng tác này được sử dụng để ngăn chặn việc di chuyển theo hướng mà người ta không đồng ý. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra và hành động khi ai đó đang trật bánh một cuộc họp, mặc dù trong một nền văn hóa mạnh mẽ, đồng nghiệp cũng có thể gọi ra những hành vi như vậy.

Đây là một danh sách dài, và đồng thời nó khó có thể hoàn thành! Tôi có thể thêm nhiều hơn dựa trên các cuộc thảo luận và học tập.

• Không nghe từ tất cả các bài thuyết trình. Vấn đề rõ ràng nhất với hầu hết các cuộc họp cũng là dễ khắc phục nhất. Cho dù đó là một cuộc họp nhân viên thường xuyên hay một cuộc hỏi đáp toàn công ty hay một cuộc họp ra quyết định, nó luôn có vẻ như cùng một người nói chuyện và cùng một người dường như không bao giờ nói chuyện. Có lẽ họ im lặng. Có lẽ họ không nghĩ rằng họ có bất cứ điều gì để thêm. Có lẽ họ nghe tốt hơn người nói. Có lẽ họ bị gián đoạn tất cả các thời gian. Có lẽ họ đang ở xa và trong một cuộc gọi. Không có vấn đề gì, họ ở công ty để đóng góp không chỉ ngồi im lặng trong các cuộc họp. Phương pháp Phương pháp thực hành tốt nhất:Mọi người đều có thể nói ai đang nói hay không. Vì vậy, mọi người đều có cơ hội sử dụng thời gian sàn của mình để tìm kiếm sự đóng góp từ những người vừa nghe. Cách tốt nhất để làm điều này là đặt một câu hỏi cụ thể và tìm kiếm kiến ​​thức chuyên môn của họ, thay vì chỉ có bạn có bất cứ điều gì để thêm vào. Cụ thể, người lãnh đạo một cuộc họp cần đảm bảo các quan điểm từ các khu vực chức năng được nổi lên. Nếu một số bị gián đoạn với một số tần số, phòng nợ họ phản hồi đó. Thành thật mà nói, cũng không sao khi cho ai đó biết, một cách lịch sự, anh ấy đã thực hiện phần đóng góp công bằng của mình.
• Chủ yếu là nói, ít nghe. Cũng phổ biến như không nghe từ một số người là một cuộc họp, nơi có quá ít lắng nghe xung quanh. Điều gì xảy ra khi bạn đặt một loạt những người suy nghĩ nhanh, năng lượng cao, tốc độ cao trong một cuộc họp có thể quá thường xuyên nói nhiều mà không nghe đủ. Ngay cả khi những người tham gia nói chuyện, họ đang chuẩn bị những gì họ sẽ nói tiếp theo ngay cả khi đó không phải là phản hồi và thêm về việc thêm vào những gì họ nói trước đây. Cuộc gặp gỡ kiểu này Một cuộc gặp gỡ rất phổ biến trong môi trường của chúng tôi và một cuộc họp khiến nhiều người nản lòng. Phương pháp thực hành tốt nhất: Đưa ra một quy tắc rằng nếu bạn lên sàn, những gì bạn nói phải dựa trên những gì người trước nói. Đưa ra một quy tắc rằng trước khi nêu quan điểm đối lập với một điểm, người nói cần phải trình bày lại / diễn đạt cách giải thích của họ về điểm đó. Đưa ra một quy tắc rằng nếu ai đó muốn đưa cuộc thảo luận sang một hướng khác, phòng phải cấp phép để làm như vậy. Đây là tất cả các kỹ năng tham gia cuộc họp của người Viking có thể được dạy. Tôi đã thực sự tìm thấy tài nguyên này Dạy phương pháp tình huống rất hữu ích trong việc suy nghĩ về cách tạo điều kiện cho các cuộc họp, trang web và thảo luận nhóm.
• Đọc dữ liệu tắt các slide (đặc biệt là dữ liệu hết hạn). Cho đến nay, loại cuộc họp khó chịu nhất là khi nhà lãnh đạo chỉ đọc dữ liệu trên các slide. Mọi người đọc ở tốc độ khác nhau và một số người trong phòng đã biết dữ liệu (có lẽ còn tốt hơn). Các câu hỏi về dữ liệu có thể được trả lời bằng các slide tĩnh và sau vài phút mọi người đều nản lòng vì bạn có thể thực sự thực hiện bất kỳ hành động nào vì bạn thiếu hiểu biết chung về dữ liệu. Phương pháp thực hành tốt nhất: Tóm tắt những gì dữ liệu nói bằng từ và tỷ lệ phần trăm, nhưng hãy chuẩn bị sao lưu dữ liệu đó bằng chế độ xem trực tiếp dữ liệu.
• Dữ liệu giả. Bạn có thường xuyên tham gia một cuộc họp và một người nào đó tạo ra một điểm dữ liệu của người dùng hay một khách hàng trực tuyến, một người dùng, một người cố gắng để bác bỏ quan điểm mà người khác đang thực hiện. Toàn bộ căn phòng sau đó bị bỏ lại tự hỏi thực tế ở đâu? Trong một thời gian ngắn, cuộc họp trở thành một cuộc thảo luận so sánh các giai thoại hoặc trực giác. Có lần tôi đã đi đến một cuộc họp ngân sách nơi ông chủ đã không biết chi bao nhiêu cho một số mặt hàng tiếp thị và sau đó tạo ra một con số và sử dụng nó để quyết định cắt giảm một chương trình lớn sau khi chúng tôi dành 20 phút để tranh luận về con số đó. Mọi người lại tự hỏi tại sao chúng tôi lại không cắt chương trình. Phương pháp thực hành tốt nhất: Don mệnh cố gắng chống lại ai đó quan điểm của bạn với khách hàng của bạn đang nói hay hoặc tạo ra một số trừ khi bạn có thể sao lưu.
• Bảng trắng. Tôi tin rằng bảng trắng là một sự hiện diện xấu xa trong các cuộc họp. Bảng trắng là một công cụ được sử dụng bởi một loại người nhất định để tổ chức một cuộc họp. Chỉ cần đi đến hội đồng quản trị và nhặt một cây bút sẽ thay đổi toàn bộ năng động của quyền sở hữu cuộc họp, chương trình nghị sự, kiểm soát và tạo ra một động lực mạnh mẽ, khá thù địch với sự hợp tác. Điều tồi tệ nhất của bảng trắng là một số người chỉ cần có bản ngã hoặc tính cách để đi đến một bảng trắng để họ sẽ không bao giờ đóng góp theo cách đó. Vấn đề thực sự là bất cứ điều gì được viết trên bảng trắng đều có thể có trọng lượng lớn hơn những gì người khác nói hoặc nó xứng đáng chỉ đơn giản vì nó đã được viết bằng văn bản. Tôi đã thấy toàn bộ tuyên bố định vị sản phẩm được nâng lên vì ai đó đứng lên bảng trắng và sắp xếp lại 3x3 và bắt nạt mọi người bằng cách kiểm soát bảng. Phương pháp thực hành tốt nhất: Đừng cho phép ai đó chạy đến bảng trắng trừ khi họ thực sự vẽ một bức tranh mà mọi người cần xem, miễn là họ ngồi xuống nhanh chóng. Nếu bạn muốn theo dõi các mục hành động hoặc ghi chú trên bảng thì ai đó nên tình nguyện làm điều đó mà không nhượng lại quyền tham gia của họ. Trong một khu vực động não, giá vẽ và bảng trắng là tuyệt vời nếu người viết đang tham gia và mọi người đều có thể thêm vào các ghi chú.
• Ghi chú cuộc họp. Ngay từ đầu trong sự nghiệp, tôi đã được dạy cho những người “sở hữu những ghi chú”, như một cách quản lý cuộc họp, là người ghi chép và phân phát chúng sau cuộc họp. Chỉ mất một lần để nhận được kết thúc của một người thông báo với một chương trình nghị sự, người có thói quen loại bỏ bối cảnh, ghi lại có chọn lọc và biên tập tệ hơn trong ghi chú. Phương pháp thực hành tốt nhất: Nếu bạn muốn có ghi chú của đội ngũ của Keith thì điều quan trọng là phải rõ ràng về quan điểm và cách sử dụng chúng (đặc biệt nếu được phân phối bên ngoài cuộc họp). Đồng thời, mọi người nên cảm thấy tốt khi chia sẻ ghi chú của mình vì mọi người sẽ lấy đi những thứ khác nhau.
• Bất ngờ. Không ai thích những điều bất ngờ (trừ khi họ tốt, nhưng không ai thực sự có những bất ngờ hạnh phúc trong một cuộc họp). Các cuộc họp (không phải 1: 1) không phải là thời điểm để tin tức mùa xuân về phần còn lại của đội, đặc biệt là nếu những người cụ thể đang giảm mục tiêu. Nếu số lượng lỗi cao hoặc có vấn đề về sản xuất, hãy đảm bảo đúng người biết trước rằng mọi việc sẽ được thảo luận để họ chuẩn bị cho một cuộc thảo luận. Phương pháp thực hành tốt nhất: Đừng phá vỡ những tin tức quan trọng cho các bên liên quan chính trong một thiết lập nhóm, ngay cả những thay đổi nhạy cảm nhất trong một công ty (15 phút thông báo vẫn tốt hơn bất ngờ.
• Chương trình nghị sự. Mặc dù sự thật là hầu hết các cuộc họp đấu tranh để bám sát chương trình nghị sự hoặc ít nhất là hoàn thành một chương trình nghị sự, nhưng bạn không muốn là nguyên nhân của những thách thức này. Mặc dù bất cứ điều gì bạn có thể muốn nói là không nghi ngờ gì, nhưng bạn không biết liệu mọi người sẽ chia sẻ ưu tiên đó hay không. Phương pháp thực hành tốt nhất: Gửi các mục chương trình nghị sự vào ngày trước cuộc họp nhưng nếu có gì đó xuất hiện trong thời gian thực thì ít nhất hãy đợi cho đến khi các ưu tiên đầu tiên được bảo hiểm.
• Xung quanh bàn, nhưng quá chậm. Một thực tế phổ biến, và một điều tôi muốn nói là một cách tốt, là sử dụng thời gian họp cho mỗi người tham dự để đưa ra một bản cập nhật. Đây là thực sự quan trọng để xây dựng đội ngũ và hợp tác. Các đội cần phát triển một nhịp điệu như thế nào điều này hoạt động với mức độ chi tiết và độ chi tiết mà ai đó nên nói. Một số người thích kể chuyện (tôi) trong khi những người khác thích xáo trộn dữ liệu. Chỉ với 10 người trong phòng, phần lớn một giờ có thể được đưa lên một cách vô tình bởi quá trình này. Phương pháp thực hành tốt nhất: Xung quanh bàn là cách thực hành tốt nhất, nhưng cần có thời gian để một nhóm thiết lập cách tốt nhất để thực hiện điều này.
• Không rõ nếu những gì xảy ra trong một cuộc họp, hãy ở lại trong một cuộc họp. Ngay cả trong các công ty cởi mở nhất, nhiều cuộc họp được thiết kế để trở thành đồng nghiệp tại một số cấp độ của vụ thảo luận về các chủ đề nhạy cảm, đặc biệt là về con người và hiệu suất, tổ chức hoặc truyền đạt bất kỳ thay đổi đáng kể nào. Mọi thứ có thể trở nên rắc rối nếu thông tin sai được truyền đạt hoặc không đúng lúc, đặc biệt là từ một cuộc họp kiểu nhân viên cấp cao của nhóm. Chỉ là một lời nhắc nhở, nhưng nếu nhân viên điện tử phá vỡ một mô hình bình thường bằng cách gặp gỡ trang web hoặc kéo các sắc thái, mọi người sẽ biết một cái gì đó đang diễn ra ngoài hte bình thường. Phương pháp thực hành tốt nhất: Đừng quên rõ ràng về các quy tắc của một cuộc họp, và nhắc nhở họ trong những thời điểm nhạy cảm.
• Meeting “Squirrel” (tạm dịch: tập hợp và giải quyết tranh chấp giữa 2 hoặc nhiều bên”: Đôi khi các cuộc thảo luận đang diễn ra tốt đẹp và các cuộc thảo luận tốt đang diễn ra, và sau đó, ngay bây giờ, một chủ đề hoàn toàn mới được giới thiệu hoặc một số chủ đề chuyển hướng quan trọng khác. Điều này thiếu khoảng chú ý cuộc họp là khá phổ biến, đặc biệt là với các giám đốc điều hành. Phương pháp thực hành tốt nhất: Đừng chỉ nói “Chúng ta cần quay trở lại guồng làm việc” vì nó làm mọi người mất hứng, nên xem xét nó trước nếu chủ đề mới nhất được giới thiệu rất quan trọng tại thời điểm đó để bàn bạc và cố tình xoay chuyển tình hình cả team.
• Sếp là chủ tọa. Đây là một rối loạn chức năng ông chủ / người quản lý. Bạn có bao giờ có cảm giác rằng người quản lý dẫn dắt một cuộc họp đang điều hành nó giống như mọi người trong phòng đang chờ để được gọi hoặc triệu tập để cung cấp thông tin có giá trị cho ông chủ? Không ai thực sự chắc chắn chủ đề hoặc chương trình nghị sự, hoặc thậm chí có thể là mục tiêu của thông tin. Đôi khi sự rối loạn chức năng này chỉ là cảm giác rằng ông chủ cần khán giả và chỉ sử dụng cuộc họp để có một trong khi suy nghĩ thành tiếng. Phương pháp thực hành tốt nhất: Các ông chủ và người quản lý, xin hãy giữ tòa án. Bạn sẽ phải nhận ra bạn đang làm như vậy bởi vì thật không may, nhóm của bạn có thể đã giành chiến thắng có thể nói với bạn (loại lãnh đạo này không nhận được phản hồi chính xác một cách kịp thời hoặc trực tiếp). Dấu hiệu / triệu chứng lớn nhất của loại rối loạn chức năng này là bạn xem mục đích của cuộc họp để thông báo cho bạn hoặc để tạo ra sản phẩm làm việc của bạn. Có nhiều cách khác, có định hướng hơn là sử dụng toàn bộ quy trình của nhóm.
• Chương trình nghị sự ẩn. Đôi khi, trong các cuộc họp hợp tác, mục tiêu là đạt được sự đồng thuận về một chủ đề (thêm / cắt một tính năng, ngày lập kế hoạch) các biến được đưa ra dường như có tác động thứ hai đến quyết định được đưa ra. Có một mối quan tâm thực sự / quan trọng đối với biến đó hay nó được giới thiệu cụ thể để gián tiếp dẫn đến một kết quả? Phương pháp thực hành tốt nhất:Hãy xem xét liệu dữ liệu mới hoặc xem xét bổ sung trên thực tế là mới trước khi cảm thấy có gì đó mang tính chính trị và tìm kiếm ý kiến ​​đó từ đội ngũ của dòng họ, chúng ta có thực sự cần phải biến điều này thành sự lựa chọn của chúng ta vào lúc này không?
• Thiếu sự chuẩn bị. Khi bạn là chủ sở hữu rõ ràng của một cuộc họp và sẽ điều khiển cuộc trò chuyện, có hai bước quan trọng cần tuân theo. Đầu tiên, có tất cả các tài liệu hỗ trợ xếp hàng và sẵn sàng đi đúng giờ (bao gồm cả chiếu, dữ liệu trực tiếp, v.v.). Thứ hai, thực hiện các cuộc hội thoại nền trước cuộc họp để tránh những cạm bẫy tiềm ẩn khác như bất ngờ hoặc phiền nhiễu. Phương pháp thực hành tốt nhất: Hãy chuẩn bị. ⚜️
• Một số nhưng không phải tất cả các khu vực chức năng đại diện. Trong bất kỳ cuộc họp nào nhằm trở thành một bước tiến tới sự đồng thuận về các sự kiện lớn của công ty (khởi động, phát hành, ra mắt, đi chơi công khai đầu tiên, v.v.), điều cực kỳ quan trọng là tất cả các khu vực chức năng đều có đại diện. Lý do số một cho kết quả của một cuộc họp thất bại trước tinh thần là vì thiếu quan điểm hay thông thường hơn là chỉ hỗ trợ từ tất cả các bộ phận của một đội. Phương pháp thực hành tốt nhất: Thường xuyên bao gồm tất cả các chức năng công việc quan trọng trong các cuộc họp toàn dự án để tránh điều này xảy ra. Nó mất một ngôi làng.
• Không phù hợp trong thâm niên hoặc quan trọng. Một trong những lĩnh vực nhạy cảm hơn của sự năng động trong cuộc họp là sự tham dự của những người có quyền lực của trực tuyến. Hầu hết các sai lầm thời gian dọc theo những dòng này xảy ra bằng cách đạt được quá mức và làm cho một cuộc họp quá lớn. Cân bằng chế độ xem biểu đồ tổ chức org với chế độ xem trách nhiệm cùng với chế độ xem dự án luôn là một thách thức. Ví dụ, các tình huống khó xử phát sinh khi thảo luận về các thách thức về tài năng hoặc quản lý hoặc thực hiện đánh đổi tài nguyên giữa các dự án nếu bảng có sự không phù hợp trong trách nhiệm quản lý hoặc tầm quan trọng của các dự án khác nhau. Phương pháp thực hành tốt nhất: Hãy chú ý để đảm bảo các cuộc họp không đặt mọi người vào tình huống khó xử vì tính chất thâm niên hoặc nhiệm vụ quan trọng của các dự án.
• Các phe phái. Đôi khi các cuộc họp được gọi để tập hợp các mặt đối lập của một số vấn đề, và nó là cần thiết. Nó có một cách tiếp cận cuộc họp rất đặc biệt để làm việc thông qua bất kỳ chủ đề gây chia rẽ đến mức có phe phái. Nói chung, các cuộc họp được gọi để giải quyết các phe phái được gọi quá sớm trước khi mọi người được thông báo như nhau, hoặc họ được gọi quá muộn khi các vị trí đã được củng cố. Phương pháp thực hành tốt nhất: Làm việc với các tình huống phân cực trước bằng cách đảm bảo thông tin / dữ liệu / kinh nghiệm được chia sẻ sớm hơn thay vì muộn hơn. Nếu bạn đạt đến trạng thái phân cực, bạn sẽ cần dành thời gian đáng kể để đạt được sự đồng thuận.
• Bỏ phiếu về các chủ đề quan trọng. Lúc nào cũng vậy, trong nỗ lực chấm dứt cuộc họp hoặc thảo luận, ai đó kêu gọi bỏ phiếu về một chủ đề quan trọng. Kinh nghiệm của tôi là việc bỏ phiếu (ngoài sự nhất trí) hầu như luôn kết thúc tồi tệ, mọi người không bao giờ quên việc đứng về phía bỏ phiếu sai. Quan trọng hơn, bỏ phiếu có cách loại bỏ tất cả trách nhiệm cho bất kỳ quyết định nào của nhóm. Phương pháp thực hành tốt nhất: Nếu bạn thực sự phải quyết định một cái gì đó, sau đó nghe ra một loạt các ý kiến ​​và sau đó phá vỡ để người quyết định có thể thu thập thêm đầu vào và nói chuyện với mọi người 1: 1. Sau đó kết luận lại (không phải 10 phút sau, mà là một hoặc hai ngày) và nói chuyện thông qua quyết định và lý do để mọi người đều hiểu được lý do tại sao, và cũng có trách nhiệm. Intel lần đầu tiên gọi điều này là không đồng ý và cam kết, điều này cũng phổ biến trong tài liệu của Amazon.
• Nâng cao, bỏ qua, hoặc hoàn tác quyết định. Là giám đốc điều hành hoặc quản lý đa cấp, không có gì lạ khi được yêu cầu có một cuộc họp có vẻ hơi lạc lõng nhưng bạn chấp nhận. Bạn phát hiện ra rằng cuộc họp về cơ bản là một người yêu cầu, người dùng, hãy ghi đè lên một cái gì đó mà nhóm đang làm. Phương pháp thực hành tốt nhất: Điều đầu tiên là đảm bảo lắng nghe, nhưng rõ ràng không quyết định. Thứ hai, gặp gỡ và lắng nghe những người đang gián tiếp được yêu cầu thay đổi. Thứ ba, hãy cung cấp cho họ dữ liệu mới của Google (mới đối với bạn) và xem họ có xem xét nó không. Sau đó kết luận với những người có trách nhiệm quay trở lại điểm leo thang, mà không có sự tham gia của bạn. Dù bạn làm gì, don lồng đè lên chuỗi / quy trình quản lý hoặc bạn chỉ không cho phép nhóm và thưởng cho việc bỏ qua bất kỳ quy trình hoặc quy trình hiện có nào.
• Cô lập sự lựa chọn - sự lựa chọn sai lầm. Một trong những thủ phạm chính cho các cuộc họp bực bội là nhóm đang họp để tranh luận và quyết định một số chủ đề cụ thể, nhưng trong thực tế, người lãnh đạo cuộc họp đã chắt lọc sự lựa chọn xuống một thứ không có bối cảnh hoặc sự đánh đổi. Bạn có một cuộc họp để quyết định định giá sản phẩm mới nhưng các tính năng của sản phẩm mới chưa được quyết định. Chúng tôi sẽ quyết định cơ chế chuyển mã sang sản xuất nhưng không có thỏa thuận về tần suất thực hiện hoặc chiến lược quản lý doanh nghiệp. Hầu như mọi cuộc họp này đều được xem là những người khác thiếu hình ảnh lớn. Về bản chất, cuộc họp đang diễn ra để quyết định điều gì đó có thể thực sự quyết định. Phương pháp thực hành tốt nhất: Thật dễ dàng để ngăn chặn các cuộc họp bằng cách nhắc nhở mọi người rằng quyết định này là miễn phí đối với bối cảnh bắt buộc hoặc đang diễn ra quá sớm. Một cách tiếp cận tốt hơn là nắm bắt điều này trước khi cuộc họp diễn ra. Người tổ chức có trách nhiệm làm việc để hiểu điều này và người tham dự nên nói chuyện (trực tiếp) với người tổ chức sau khi yêu cầu / lời mời họp xuất hiện.
• Cuộc họp nghĩ rằng nó là một buổi đánh giá hiệu suất. Đôi khi, những người tham gia vào một cuộc họp không thoải mái về việc nêu ra những ý tưởng hay mối quan tâm điên rồ, hoặc thậm chí chỉ sợ khi nhìn ra vẻ ngu ngốc vì có một cảm giác rằng tham gia vào một cuộc họp là tương đương với đánh giá hiệu suất. Đây không chỉ là trách nhiệm của họ, mà Giám đốc điều hành / lãnh đạo / quản lý tạo ra một môi trường cổ phần cao có thể đóng góp cho những cảm xúc đó. Phương pháp thực hành tốt nhất: Các nhà quản lý các cuộc họp hàng đầu cần đảm bảo mọi người đều biết rằng cộng tác cũng có nghĩa là đóng góp ý tưởng đã giành được con ruồi, mắc lỗi logic hoặc nói cách khác là nói những điều ngu ngốc. Hai câu nói hay là người Viking nếu bạn không nói điều gì đó ngớ ngẩn, bạn sẽ giành được một số người thông minh nhất mà chúng ta biết nói về một số điều ngu ngốc nhất (cả tín dụng hóa đơn). Theo thời gian, nó tạo ra những khoảnh khắc sau khi nhận xét khi người đó nhận ra những gì họ nói sẽ nhắc nhở họ rằng họ được mời trở lại.
• Đưa ra phản hồi có văn hóa trước một nhóm. Với đủ các cuộc họp và thời gian, cuối cùng ai đó tại một cuộc họp sẽ xử lý một cái gì đó không phù hợp. Họ có thể bắt nạt ai đó, nói điều gì đó không phù hợp, biến những gì họ tin là trò đùa, liên tục ngắt lời, liên tục đẩy một vị trí không phổ biến (tôi đã nhìn thấy tất cả), hoặc một cái gì đó quá (thường xuyên) như đàn ông làm gián đoạn phụ nữ. Tại những thời điểm đó, nó hầu như luôn luôn rõ ràng cho những người khác trong phòng. Huấn luyện quản lý nói rằng hãy đưa ra phản hồi tại thời điểm đó để nó có hiệu quả. Có một cách đúng và sai để làm điều đó. Phương pháp thực hành tốt nhất: Nếu bạn (với tư cách là người quản lý, đồng nghiệp, có liên quan hoặc nạn nhân) muốn đưa ra phản hồi, xin nghỉ và nói chuyện với người xúi giục bên ngoài phòng. Sau đó, có một cuộc trò chuyện dân sự giải thích làm thế nào hành động không phù hợp với việc đưa công việc tốt nhất ra khỏi bạn / nhóm hoặc tương thích với các giá trị của công ty / xã hội. Khi tái cấu trúc, kẻ chủ mưu cần phải chịu trách nhiệm hoàn toàn trong phòng đối với hành vi của họ. Nếu điều này không hoạt động hoặc có thể, thì bạn sẽ cần phải đưa người quản lý phù hợp để thực hiện điều đó.
• Quản lý một người trước một nhóm. Một trong những thời điểm khó khăn nhất trong cuộc họp là khi mối quan hệ do người quản lý quản lý được đưa ra trưng bày tại cuộc họp và đặc biệt khó khăn khi điều đó được thực hiện trong bối cảnh phản hồi kém tích cực hoặc yêu cầu một điều gì đó thực hiện mà ai đó rõ ràng không đồng ý với. Vì tất cả mọi người đều có người quản lý (điều này cũng được tổ chức cho các cuộc họp hội đồng quản trị), đây là một vấn đề phổ biến có thể được tóm tắt vì không ai thích được quản lý trước một nhóm nhóm. Đặc biệt, không ai muốn trông giống như họ mất đồ hay họ đang làm sai. Phương pháp thực hành tốt nhất: Cuối cùng, mọi người phải làm một cái gì đó mà họ có thể không thực sự đồng ý hoặc mua vào. Ồ tốt Nhưng cho rằng, chỉ cần don quản lý tình huống, yêu cầu, chuyển hướng, vv trước một nhóm người đó ngang hàng.
• Giả định gần gũi. Bạn đã tham gia một cuộc họp và có một cuộc thảo luận tốt về một chủ đề phức tạp ảnh hưởng đến nhiều người trong công ty. Sau đó, đột nhiên người chịu trách nhiệm về khu vực đang được nói đến dường như nắm quyền kiểm soát và nói những âm thanh giống như chúng tôi đã nhận được câu trả lời và nghĩ rằng đã đến lúc phải tiếp tục. Điều này có thể có chủ ý và nhằm mục đích lưu các cuộc thảo luận tuần hoàn hoặc lặp đi lặp lại. Nó cũng có thể là một nỗ lực để cắt đứt cuộc thảo luận ngay khi nó sẽ trở nên thú vị. Phương pháp Phương pháp thực hành tốt nhất: Luôn luôn hỏi, thực sự, nếu mọi người đã được nghe thì hãy xin phép để bắt đầu kết thúc một cuộc thảo luận.
• Kết thúc bằng cách đồng ý không đồng ý. Một trong những huyền thoại lớn nhất trong việc quản lý các đội có hiệu suất cao là bạn có thể kết thúc cuộc thảo luận bằng cách đồng ý với ý kiến ​​không đồng ý. Đó thực sự là một điều. Bạn không nên thảo luận về điều gì đó trong nhiều giờ và sau đó chỉ cần nói rằng ok ok bạn ngay lập tức. Tuy nhiên, cuối cùng bạn phải hoàn thiện giá cả, định vị, ngày phát hành hoặc đẩy thứ gì đó vào sản xuất và bạn có thể có một cái nhìn khác. Tiến về phía trước không chỉ phụ thuộc vào những người mà Thắng đã thắng mà còn cho những người mà thua thua trong cuộc họp.Phương pháp thực hành tốt nhất: Nếu mọi thứ không ổn theo cách của bạn thì bạn phải chủ động và kết thúc cuộc thảo luận bằng cách thể hiện sự ủng hộ của bạn, hiểu cách nói rõ sự lựa chọn mà nhóm đưa ra và là người ủng hộ tốt nhất cho lựa chọn đó. Bạn có thể rời khỏi cuộc họp để nói với những người mà bạn đã mất hoặc họ đã sai, hoặc bạn không đồng ý, nhưng đó là. Vâng, có vẻ như bạn phải thoát ra khi cằm lên. Ngược lại, không có sự hả hê nào từ những người chiến thắng trên mạng.

CHỨC NĂNG HỌP ĐỈNH

Có điều là hầu hết mọi người nói rằng họ không muốn có cuộc họp. Hầu hết đều nói rằng oh oh cuộc họp có thể đã được xử lý bằng một email hoặc tin nhắn chậm chạp. Họ có thể đúng. Nhưng đó chỉ là khi bạn tham gia cuộc họp theo nghĩa đen. Các cuộc họp có ý nghĩa rất lớn đối với một công ty hơn là truyền đạt thông tin hoặc quyết định.

Các cuộc họp theo nghĩa đen là cách các nền văn hóa được hình thành, các giá trị được thể hiện và các công ty được thực hiện.

Những người khác nhau có cách học khác nhau, sáng tạo và cuối cùng là quyết định. Để một nhóm hoạt động sao cho đầu ra lớn hơn các nỗ lực cá nhân được tổng hợp, mọi người cần căn chỉnh, giao tiếp và cộng tác. Mọi người cần phải ở trên cùng một trang và chia sẻ cùng các giá trị. Đối với hầu hết mọi người điều đó có nghĩa là họ cần có diễn đàn để nói chuyện, và nếu họ không muốn nói chuyện thì ít nhất họ cũng cần diễn đàn để nghe người khác nói.

Những điều quan trọng nhất mà tôi biết rằng làm cho các cuộc họp có hiệu quả là một danh sách rất ngắn. Lý do danh sách này không phải là về cách tổ chức một cuộc họp, cách quyết định mọi việc hoặc làm thế nào để chịu trách nhiệm là vì các cuộc họp không diễn ra trong chân không hoặc một số bong bóng học thuật. Các cuộc họp xảy ra để hoàn thành công việc. Các cuộc họp là về hợp tác. Phối hợp là về giao tiếp.

Để giao tiếp, bạn cần có một đường cơ sở mà giao tiếp đó diễn ra. Nền tảng tốt nhất mà tôi đã tìm thấy là có một kế hoạch. Một kế hoạch là bốn điều:

• Mục tiêu chia sẻ
• Đồng ý sche
• đấu tay đôi
• Tham gia nhất quán
• Các quá trình dự đoán

Cùng nhau đại diện cho một kế hoạch. Đó là nó. Mọi thứ khác là chi tiết có thể để lại cho những người thực sự làm việc. Lý do các cuộc họp có thể có hiệu quả khi bạn có những điều này là do hai yếu tố.

Đầu tiên, mọi thứ bạn đang gặp đều liên quan đến các yếu tố này và bạn không xem lại chúng mỗi khi bạn nói chuyện. Mọi người đều biết cụ thể tại sao bạn ở đó. Một kế hoạch là mức độ chi tiết có thể hành động giải thích mọi người đang làm gì trong tháng, quý, năm tới.

Thứ hai, khi một cái gì đó mới xuất hiện hoặc một vấn đề phát sinh, nó sẽ liên quan đến nền tảng này và do đó, bất kỳ thay đổi nào không phải là quyết định một lần mà là thay đổi kế hoạch có thể được xem một cách cô lập. Một sự thay đổi trong mục tiêu, lịch trình, quy trình hoặc giá trị chỉ có thể được thực hiện như một sự đánh đổi chống lại những gì tồn tại không phải là điều cần làm thêm hoặc mâu thuẫn với kế hoạch, mà là sự đánh đổi có chủ ý so với kế hoạch. Đưa ra quyết định bên ngoài bối cảnh của một kế hoạch là một sự lãng phí thời gian, nó chỉ đang nói.

Thiết lập ba điều trên là sự kết hợp của, vâng, các cuộc họp và quyết định của fiat. Hãy để Lợn đi qua chúng.

• Mục tiêu công việc / đầu ra được chia sẻ. Mỗi sản phẩm làm việc trong một công ty nên có mục tiêu và những mục tiêu đó phải cụ thể, có thể hành động bởi những người làm công việc và truyền đạt. Đây là những mục tiêu của công việc hoặc đầu ra của nhóm, không phải là mục tiêu của toàn bộ công ty. Nhóm kỹ thuật có các mục tiêu tính năng và chất lượng. Nhóm tiếp thị có định vị, giá cả, mục tiêu nội dung. Bán hàng có hạn ngạch. Những mục tiêu này xác định thực sự những gì mọi người đang diễu hành mỗi ngày. Khi tất cả mọi người đều có mục tiêu và họ được chia sẻ ở đó, không bao giờ có bất kỳ sự nhầm lẫn nào về lý do tại sao hoặc những gì mọi người đang làm. Mục tiêu là những gì mà các cuộc họp của thành phố.
• Đồng ý tiến độ dự án. Tất cả các công việc có một lịch trình. Trong thực tế, sau khi bạn biết những gì bạn muốn làm hệ số nhân lực lớn nhất trong việc hoàn thành công việc và cộng tác là một lịch trình chung. Lý do có lịch trình chia sẻ là rất quan trọng là vì lịch trình là hạn chế cuối cùng của dự án sau các nguồn lực (hoặc ngân sách). Khi một nhóm hợp tác chia sẻ một lịch trình thì tất cả các cuộc họp đều có cùng cảm giác cấp bách và cùng khả năng ưu tiên những việc cần làm và khi nào. Lịch trình diễn ra trong bối cảnh các cuộc họp của các cuộc họp.
• Tham gia cuộc họp nhất quán. Bước đầu tiên để có bất kỳ cuộc họp là quyết định ai tham gia. Đối với phần lớn các cuộc họp, đây sẽ là cuộc họp của người quản lý với các báo cáo hoặc các đồng nghiệp trong các ngành. Bước quan trọng này là quyết định và bám sát thuật toán để tham dự cuộc họp. Có được điều này tại chỗ có nghĩa là không ai bị nhầm lẫn về nơi sẽ đến và khi nào và mọi người không cảm thấy bị bỏ rơi. Đây là người mà người dân của cuộc họp.
• Các quá trình và giá trị dự đoán. Bất kể khu vực chức năng nào của một công ty được đại diện, vai trò của quy trình và giá trị đóng vai trò quan trọng trong quá trình họp. Thuật ngữ, công cụ và các bước có thể dự đoán được sẽ hoàn thành một ngôn ngữ chung, giúp sắp xếp các cuộc họp. Các quy trình và giá trị là cách thức của các cuộc họp.

Tôi sẽ nói thêm rằng có hai chiến thuật rất cụ thể về các cuộc họp mà tôi thấy là quan trọng nhất.

• Bắt đầu và kết thúc đúng giờ. Không quan trọng bạn sử dụng hệ thống quản lý thời gian nào hoặc bạn nghĩ cuộc họp nên kéo dài bao lâu (25, 50, 60, 120 phút) chỉ cần bắt đầu và kết thúc đúng giờ. Bất cứ điều gì dài hơn giờ, hãy để mọi người nghỉ ngơi. Don lồng ngồi trong bóng tối lâu. Hãy là dân sự.
• Lịch trình cẩn thận. Bạn biết những gì mất nhiều thời gian hơn so với đi đến các cuộc họp? Lên lịch họp. Lên lịch các cuộc họp và bám sát thời gian đã lên lịch hoặc hủy cuộc họp, đó là điều đó. Nó là đơn giản. Đặc biệt, nếu bạn gọi cuộc họp, đặc biệt nếu bạn là ông chủ, chỉ cần chống lại mọi nỗ lực để di chuyển mọi thứ xung quanh. Có một điểm trong quy mô công ty (hoặc quy mô org) khi mọi người chuyển qua quản lý lịch trình của riêng họ cho Trợ lý hành chính. Tại thời điểm đó, các nhà quản lý (không phải là AA thực hiện công việc của họ) nghĩ rằng thật tốt khi di chuyển mọi thứ và làm như vậy mà không thực sự chú ý đến hiệu ứng gợn, đặc biệt là đối với những người không có hỗ trợ. Nhịp điệu là một đóng góp rất lớn cho hiệu quả của tổ chức, đừng phá hủy nó bằng cách nghĩ rằng chỉ cần di chuyển mọi thứ xung quanh một chút là ổn.

GHI CHÚ CÁ NHÂN

Các cuộc họp tốt nhất mà tôi nhớ là những cuộc họp mà nhóm của chúng tôi gần gũi hơn và kết nối nhiều hơn và tôi nhớ rằng cảm giác đó có nghĩa là nhiều hơn tôi nhớ những chi tiết cụ thể về những gì chúng ta đã nói.

Một nhóm làm, tiếp thị hoặc bán một sản phẩm cũng giống như bất kỳ đội thể thao, quân đội hoặc đoàn biểu diễn nào. Những loại đội bóng này gặp nhau để luyện tập và luyện tập. Trong kinh doanh quá thường xuyên, chúng tôi nghĩ rằng các cuộc họp cần phải mới hoặc quyết định, nhưng trong thực tế, dành thời gian cho nhau chỉ làm cho một nhóm tốt hơn.

Bạn càng biết nhiều về những gì và cách mọi người nghĩ, thì càng có nhiều lựa chọn vi mô mà bạn thực hiện ngày này qua ngày khác (không có cuộc họp) sẽ có thể được thực hiện đồng loạt. Các đội có hiệu suất cao không cần phải gặp, nhưng mọi đội có hiệu suất cao mà tôi biết dường như có một kết nối sóng não   trên toàn đội. Sự kết nối đó đến từ việc nói, nghe, nói và nghe. Điều đó chỉ có thể xảy ra trong các cuộc họp.

Là một lập trình viên trẻ, tôi cũng đã đọc The Fountainhead và biết rằng công việc tốt nhất được thực hiện bởi những người có nguyên tắc. Tự do và sáng tạo đến từ bên trong, tiêu chuẩn của riêng bạn, tùy thuộc vào không có gì và không ai. Tôi không nhận ra bất cứ ai, ngay sau một phút của cuộc đời. Cũng không phải là bất kỳ phần nào trong năng lượng của tôi. Và v.v., trên dường như khi đến các cuộc họp, mọi người chỉ muốn ở một mình.

Điều tôi muốn nói với Roark là phần mềm và sản phẩm ở quy mô không thực sự được thực hiện bởi một người, ngay cả khi một người có tầm nhìn. Để thực hiện tầm nhìn đó đòi hỏi một đội ngũ. Các đội yêu cầu hợp tác và thực hiện. Và cách duy nhất để làm điều đó là trong các cuộc họp.

Tôi đã bỏ qua rất nhiều cuộc họp và đồng thời nhận được rất nhiều đau buồn vì đã dành quá nhiều thời gian để gặp gỡ nhóm. Mọi người đều có phong cách riêng và mỗi công ty đều có văn hóa riêng, nhưng tôi muốn chia sẻ những gì tôi thấy có giá trị nhất khi thực hiện ở quy mô:

• 1:1s. Tôi đã tôn giáo Hồi giáo về các cuộc họp hàng tuần, một giờ với các báo cáo trực tiếp và các bộ phận tiếp thị. Trong khởi nghiệp, điều này được xem là rất nhiều theo truyền thống. Tôi sẽ đẩy lùi điều đó và nói rằng nó không phải và hầu hết sẽ được phối hợp nhiều hơn dành thời gian. Khó khăn là bạn có thể làm điều đó cho đến khi có một đội ngũ nhân viên điện tử hoặc cơ cấu quản lý mở rộng quy mô.
• Bỏ qua cấp độ. Khi bạn có một nhân viên điện tử và các nhà lãnh đạo (Tiếng Anh, Tiếp thị, Bán hàng, Sản phẩm) có một lần bỏ qua cấp 1: 1 với tần suất là cực kỳ quan trọng. Nó thậm chí còn quan trọng hơn đối với các công ty khi họ mở rộng quy mô để CEO và các nhà lãnh đạo nhân viên điện tử mới được kết nối đúng với công việc.
• "Không có". Được mô tả trước đó là cuộc họp mà không có cuộc họp, mà tôi nghĩ trên bất kỳ dự án nào là cuộc họp định hướng thực hiện quan trọng nhất. Nó loại bỏ áp lực làm việc ra trước mặt sếp. Tôi thích cuộc họp này và khuyến khích nó mạnh mẽ.
• Tất cả / Đội. Các công ty khởi nghiệp nói chung là tuyệt vời về các cuộc họp của tất cả các công ty. Điều này rất quan trọng để kết nối các mục tiêu của mối quan hệ với các công ty rộng lớn hơn và để mọi người có thể kết nối các sản phẩm công việc của họ với bối cảnh thực hiện rộng hơn trong công ty.
• Trò chuyện ad-hoc. Trong phần lớn thời gian của tôi với tư cách là người quản lý từ năm 1990, tôi đã đảm bảo rằng tôi không bao giờ lên lịch nhiều hơn khoảng 40% thời gian trong các cuộc họp (ít hơn trước đó). Khi tôi ngừng viết mã hoặc thông số kỹ thuật, tôi chắc chắn rằng 60% thời gian của tôi là theo nghĩa đen và có nhiều cuộc trò chuyện với càng nhiều người càng tốt khi tôi chỉ làm công việc cá nhân. Tôi có thể nói quá mức tầm quan trọng của việc quản lý MBWA bằng cách đi bộ xung quanh, được phổ biến bởi những người như Hewlett, Packard và Grove.

Các nội dung hoặc chương trình nghị sự cho mỗi trong số này ít quan trọng hơn nhiều so với việc phân bổ thời gian để nói chuyện, lắng nghe, thảo luận. Tôi luôn biết rằng các quyết định tốt nhất được đưa ra chỉ đơn giản vì chúng tôi đã dành thời gian cùng nhau để đi đến cùng một trang trong các mục tiêu rộng hơn, giá trị nhóm và hiểu biết chung về cách thực hiện công việc.