1. Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói riêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang kinh doanh ít loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) hay thay đổi thị trường¼ đều đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay phải thay đổi và có thể và cần phải thay đổi theo hướng nào.

- Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấu và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp.

2. Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức

Hiện nay một điều được chấp nhận chung là chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Chiến lược được thực hiện thành công hay không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức cụ thể.

Giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức có quan hệ nhân quả theo tính chu kỳ khi chiến lược mới được thiết lập tất yếu sẽ xuất hiện những vấn đề quản trị mới, nếu không chú ý đến vấn đề này thành tích của doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm. Thành tích sụt giảm là dấu hiệu đòi hỏi phải thay đổi cơ tổ chức nhằm cải thiện thành tích của doanh nghiệp. Từ đây lại chuyển sang chu kì hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược mới.

Theo nguyên lý khoa học, khi tổ chức thực hiện chiến lược không thể đợi đến khi thấy thành tích bị sụt giảm doanh nghiệp mới điều chỉnh cơ cấu tổ chức mà phải tính tời việc có cần điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay không và điều chỉnh như thế nào, ở phạm vi và mức độ nào.

Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược được thể hiện: - Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược.

Cơ cấu doanh nghiệp được thiết kế hoặc điều chỉnh là để tạo điều kiện cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của thời kì xác định.

Những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ cấu của công ty vì hai lý do chính. Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Ví dụ các mục tiêu và chính sách thường được công bố dựa trên nhóm sản phẩm trong một tổ chức có cơ cấu dựa trên nhóm sản phẩm. Hình thức kết cấu cho thấy việc phát triển các mục tiêu và chính sách có thể tác động mạnh đến tất cả các hoạt động thực thi chiến lược khác. Lý do chủ yếu thứ hai, tại sao những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu là do cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu một công ty có cơ cấu dựa trên các nhóm khách hàng thì các nguồn lực sẽ được phân phối theo cách đó. Tương tự, nếu cơ cấu của một công ty được thiết lập theo các bộ phận kinh doanh chức năng thì các nguồn lực sẽ được phân theo các lĩnh vực chức năng.

Khi nghiên cứu kinh nghiệm trong quản trị chiến lược, Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Ông nói, cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của doanh nghiệp, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Cơ cấu tổ chức càng phù hợp với chiến lược bao nhiêu, càng tạo ra cơ may để thực hiện chiến lược thành công bấy nhiêu. Tuy nhiên, những thay đổi trong cơ cấu chỉ có thể tạo điều kiện dễ dàng cho các nỗ lực thực thi chiến lược chứ hoàn toàn không thể biến một chiến lược tồi trở thành tốt hơn, hay không biến những nhà quản trị tồi thành giỏi hơn. Cơ cấu doanh nghiệp chỉ với tư cách một trong các công cụ cần thiết để thực hiện chiến lược.

- Cơ cấu ảnh hưởng đến chiến lược.

Một điều không thể chối cãi là cơ cấu có thể và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược. Các chiến lược vạch ra phải phát huy tác dụng được, vì vậy nếu một chiến lược mới nào cần có những thay đổi cơ cấu quá nhiều thì việc đó sẽ khiến chiến lược ít hấp dẫn đi. Theo cách này thì cơ cấu có thể định hình sự lựa chọn các chiến lược. Nhưng một mối quan tâm quan trọng hơn là xác định những loại hình thay đổi cơ cấu nào cần thiết để thực hiện các chiến lược mới và những thay đổi này có thể được tiến hành như thế nào.

3. Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức .

Có rất nhiều cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi mô hình cụ thể đều có các ưu, nhược điểm nhất định. Trong thực tế không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay cho một loại công ty. Những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp cho một công ty tương tự, mặc dù các công ty hoạt động thành công trong một ngành cụ thể có khuynh hướng tổ chức theo cùng một kiểu cơ cấu tổ chức do đó các nhà quản trị phải phân tích, cân nhắc và lựa chọn cho mình mô hình tổ chức phù hợp nhất có thể.

* Một số biểu hiện cơ cấu tổ chức kém hiệu quả:

Khi thay đổi chiến lược cũng như trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược, cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp đều có thể trở nên không còn thích hợp và vì thế mà hoạt động kém hiệu quả. Cơ cấu tổ chức kém hiệu quả có biểu hiện:

- Cơ cấu tổ chức với quá nhiều cấp quản trị.

Khi cơ cấu quá nhiều cấp quản trị sẽ dẫn đến khoảng cách giữa nơi ra quyết định với đối tượng quản trị bị kéo dài, tốc độ ra quyết định chậm và có thể mang tính quan liêu. Mặt khác, cơ cấu có quá nhiều cấp quản trị luôn hàm chứa việc sử dụng nhiều nhân viên và điều này vừa dẫn đến chi phí ra quyết định cao, lại vừa dẫn đến chất lượng quyết định thấp do bị "nhiễu" thông tin. Các mô hình quản trị hiện đại đều hướng tới việc giảm số cấp quản trị, đặc biệt thiết lập quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên.

- Chú ý quá nhiều đến giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng. Đây là hạn chế tất yếu do mô hình quản trị kiểu trực tuyến chức năng gây ra, đặc biệt nếu sử dụng các bộ phận chức năng nhiều hơn mức cần thiết. Khi đó thay vì tập trung vào việc ban hành các quyết định, phân bổ và phối hợp có hiệu quả các nguồn lực để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì các nhà quản trị lại phải tập trung giải quyết các mâu thuẫn nội bộ do tổ chức kém gây ra.

- Tổ chức quá nhiều cuộc họp và trong các cuộc họp lại có quá nhiều người tham dự. Trường hợp này xảy ra do rất nhiều nguyên nhân nhưng biểu hiện kết quả chỉ có một là tổ chức hoạt động kém hiệu quả.

- Khoảng cách kiểm soát quá lớn. Trên phương diện lí thuyết không kiểm tra có nghĩa là

không quản trị. Một tổ chức doanh nghiệp chỉ có hiệu quả nếu thiết kế sao cho mỗi nhà quản trị có đủ khả năng kiểm soát các quyết định mà họ ban hành, nếu ngược lại thì tổ chức doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả.

- Có nhiều mục tiêu quản trị không đạt được. Đây là biểu hiện trực tiếp nhất của sự kém hiệu quả của tổ chức vì tổ chức được xây dựng là để thực hiện các mục tiêu mà các mục tiêu không đạt được trong khi vẫn phải chi phí nuôi dưỡng tổ chức đó.

* Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức

Khi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đã không còn phù hợp thì chiến lược mới được hoạch định đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu đó. Có hai hướng chủ yếu thay đổi cơ cấu tổ chức:

- Thứ nhất, phát triển cơ cấu tổ chức, tiến hành xây dựng cơ cấu tổ chức mới phù hợp. - Thứ hai, giữ kiểu cơ cấu cũ, chỉ thay đổi tổ chức cho phù hợp với chiến lược dã chọn.

Có nhiều nhân tố tác dộng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: Các yếu tố thuộc môi trường; Mục đích chức năng và nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp; Quy mô và sự phân bố không gian của doanh nghiệp, các yếu tố kỹ thuật; Trình độ đội ngũ các nhà quản trị và các trang thiết bị quản trị; Hình thức pháp lí ...). Trong phạm vi chiến lược phải chú trọng phân tích các nhân tố sau:

+ Chiến lược kinh doanh: Ngày nay mọi quản trị gia đều chấp nhận là chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong công tác quản trị các tổ chức hiện đại. Khi có sự thay đổi chiến lược thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Vì cơ cấu gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được chiến lược của công ty.

+ Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức: Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức sao cho có thể quản lý được các hoạt động của công ty, nhưng cơ cấu không được phức tạp quá mức cần thiết.

+ Công nghệ ảnh hưởng cơ cấu tổ chức:

Đặc điểm chung về mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Thí dụ: các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thường có định mức quản lý thấp. Cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp, có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là, cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Cán bộ quản trị cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật; (2) Các cán bộ quản trị có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt công nghệ; (3) Hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.

- Môi trường diễn biến nhanh: Mức độ diễn biến nhanh của môi trường cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức cứng nhắc, trong đó việc ra quyết định mang tính chất tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng rắn đều có thể quản lý tốt. Ngược lại, những doanh nghiệp từng thành công trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phân tán (phân cấp) với các thể lệ mềm mỏng, các phòng ban có sự liên kết với nhau và với các tổ, đội đa chức năng.

- Thái độ của lãnh dạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao cũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng các cơ cấu tổ chức truyền thống như tổ chức theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức như tổ chức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung. Vì vậy, họ không thích sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán cần nhiều nhân viên hơn.

- Thái độ của đội ngũ công nhân viên: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và/hoặc đã qua đào tạo thường thích mô hình quản lý mở hơn. Công nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức trong đó có nhiều tổ, đội, bộ phận như mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng, chắc chắn là vì các mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn. Ngoài ra, mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ hội hơn để liên kết các đối tượng công nhân kỹ thuật tương tự như nhau.

- Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán hoá đòi hỏi phải có sự bố trí lại lao động, tạo ra cơ cấu tổ chức mới. Cần lưu ý các hãng phân tán hoá địa bàn hoạt động vẫn có thể giữ nguyên chế độ ra quyết định theo phương thức tập trung. Tuy nhiên khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì việc ra quyết định theo phương thức phân tán càng trở nên quan trọng hơn.

4. Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc diều chỉnh nó cần phải thực hiện theo một quy trình hợp lí.

Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:

- Bước1, làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong toàn bộ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược của một thời kì xác định sễ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có tính quan trọng hơn. Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn bộ các chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải phân tích dể xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp.

Ví dụ, một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường mục tiêu ra nước ngoài đã dự báo thị trường dó có tính cạnh tranh rất cao. Qua phân tích, doanh nghiệp đã xác định hai nhiệm vụ quan trọng đặt ra là: nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí để đạt chi phí thấp so với sản phẩm cùng loại của các dối thủ khác. Từ đó, doanh nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bằng giải pháp triển khai thực hiện hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là then chốt,...

- Bước 2, nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định các hoạt dộng nào cần phải được chú ý.