Kiểm soát quản lý là gì – Quy trình kiểm soát hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển bền vững
Bài này đề cập cấp độ thấp hơn nhưng thực tiễn hơn trong kiểm soát một doanh nghiệp. Các hoạt động kiểm soát của nhà quản lý (Management Control) trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency) của doanh nghiệp hay của tổ chức.
Kiểm soát quản lý được định nghĩa là một hệ thống thu thập và xử lý thông tin nhằm đánh giá và kiểm soát hiệu quả hoạt động của một tổ chức trên tất cả các khía cạnh, có thể bao gồm từ quản lý nhân sự (HR), marketing, bán hàng (Sales), sản xuất (Production), hệ thống thông tin (IT) cho đến tài chính (Finance), kế toán (Accounting), và quan trọng hơn là hệ thống luôn hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Một hệ thống kiểm soát quản lý sẽ giúp các nhà quản trị doanh nghiệp, hay ông chủ doanh nghiệp kiểm tra và phát hiện ra các sai sót trong hệ thống, sai lệch trong hiệu quả hoạt động so với kế hoạch, khiếm khuyết trong kiểm soát nội bộ từ đó đưa ra những cách thức và hành động sửa chữa cần thiết.
Những bài học lớn trong quá khứ cho thấy doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát quản lý yếu có thể bị sụp đổ bất kỳ lúc nào và thường là rất nhanh chóng và luôn nằm ngoài dự tính của bất kỳ ai.
Bài học quốc tế kinh điển là sự sụp đổ của Barings Bank, ngân hàng bán buôn lâu đời Anh Quốc. Một tình huống được rất nhiều các trường đại học lớn lấy làm bài tập khi một chuyên viên đầu cơ tài chính của Barings tại chi nhánh Singapore, Nick Leeson, với những khoản thua lỗ khổng lồ lên đến 1,3 tỷ USD vào năm 1995 đã đẩy Barings đến chân tường và buộc phải phá sản và sáp nhập vào ING (Ngân hàng của Hà Lan). Nhưng vấn đề không phải là do Nick Leeson khi nhân vật này được cho là trung tâm của cuộc khủng hoảng, mà chính sự yếu kém trong kiểm soát của hệ thống quản lý do Barings áp dụng đã tạo ra điều này. Một hệ thống kiểm soát tốt thì không thể để một nhân viên có thể vừa ra quyết định đầu cơ tài chính vừa truy cập vào hệ thống kế toán để tạo ra một tài khoản (Số 88888) để giấu lỗ vào đó, trong khi vẫn báo lãi các hoạt động đầu cơ cho Hội sở chính tại Anh. Khoản lỗ kéo dài triền miên qua hai năm liên tục mà không bị phát hiện. Thập chí một hãng kiểm toán được cho là Big 6 lúc đó cũng không phát hiện ra điều này. Bài tập tình huống của Barings và Nick Leeson có tiêu đề là “Not just one man”, ngụ ý rằng một mình Nick thì không thể tạo ra sự phá sản của một ngân hàng lớn và lâu đời đến vậy, chính sự tiếp tay của hệ thống kiểm soát yếu kém đã cho phép điều đó.
Trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam với văn hoá và quy trình quản trị còn lạc hậu và chưa được chú trọng bởi các ông chủ, những sự kiện như Barings thậm chí là khá phổ biến với cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hệ thống kiểm soát quản lý yếu kém, giám sát của cổ đông lỏng lẻo đã khiến một công ty chứng khoán niêm yết cỡ vừa là SME với vốn điều lệ hơn 200 tỷ đồng biến mất chỉ trong chưa đầy một tháng. Hay sự kiện đang rùm beng thị trường Việt Nam hai hôm nay, CTCP Thiết bị Y tế Việt Nhật (JVC) với mức giá cổ phiếu vào khoảng 20.000 đồng, khi phóng viên tìm đến thì văn phòng rất im ắng, cửa đóng kín, không có chuông. Trên cửa có dán mảnh giấy còn khá mới với nội dung: “Phòng khám đang sửa chữa”. Việc liên lạc qua điện thoại đối với JVC dường như là “vô vọng”. Hay những sự kiện kế toán hay thủ quỹ biển thủ số tiền rất lớn rồi bỏ trốn xuất hiện khá nhiều. Hay như trường hợp của CTCP Khoáng sản Na Rì Hamico (KSS), giám đốc và kế toán trưởng làm giả chứng từ, lấy tiền của công ty cho “người nhà” vay và đang bị khởi tố. Những rủi ro lớn dạng này có thể khiến cho một doanh nghiệp biến mất bất kỳ lúc nào.
Bên cạnh những rủi ro lớn, các ông chủ, nhất là đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa quan tâm đến những rủi ro ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Có những rủi ro khiến cho một quy trình marketing và bán hàng có thể coi là thiếu hiệu quả, chi phí tốn kém mà không đạt được mục đích. Các ông chủ thường hay nhạy cảm về tài chính, họ thường muốn tự giữ tiền, mà như thế thì khiến cho doanh nghiệp của họ hoạt động thiếu thông suốt. Trong khi giao tiền cho nhân viên quản lý thì họ lại không an tâm. Có những rủi ro khiến hàng hoá bị thất thoát khi quy trình quản lý kho hàng yếu kém. Điều đó cũng khiến doanh nghiệp không biết khi nào nên đặt hàng, đặt bao nhiêu là vừa, đặt hàng xong thì không biết quản lý về mặt hiện vật và trên số liệu kế toán sao cho phù hợp nhất. Có những rủi ro khiến nhân viên bán hàng đưa hàng giả, hàng nhái vào bán chung với hàng hoá của công ty. Chính là do quy trình quản lý bán hàng, quản lý hàng tồn kho yếu kém. Nhiều ông chủ cho rằng quan trọng nhất là bán được hàng, nhưng lại không biết rằng hàng vẫn bán nhưng không mang lại hiệu quả cho công ty, thậm chí còn bị ảnh hưởng đến uy tín khi có hành động bán hàng không đúng chất lượng đã cam kết của nhân viên bán hàng.
Như thế, cho dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, việc thiết lập một hệ thống kiểm soát quản lý hữu hiệu là thiết yếu nếu các doanh nghiệp muốn giảm rủi ro, tăng hiệu quả, phát triển bền vững và minh bạch. Điều này giống như tăng cường hàng tiền vệ và hậu vệ trong bóng đá. Khi muốn thắng một trận đấu thì trước tiên phải không thua đã, rồi từ đó tạo nền tảng “sáng tạo trong những đường chuyền bóng” để hàng công ghi bàn.
Khi viết bài này, chúng tôi đang tham gia xây dựng những quy trình tốt nhất cho một trong những tập đoàn lớn nhất Việt Nam. Chúng tôi hiểu được khó khăn của họ, trong tăng trưởng, họ cần phải kiểm soát tốt. Nếu không, hiệu quả của tăng trưởng giảm sút và có thể dẫn tới những hệ luỵ rất khó lường. Đó là lý do tại sao họ thuê các chuyên gia về giúp họ xây dựng và vận hành hệ thống theo các thông lệ tốt nhất.
Một quy trình được xây dựng bởi chuyên gia tư vấn thường được gắn với các quy chuẩn thực hành tốt nhất (Best practices). Kiểm soát quản lý trong trường hợp này không đồng nghĩa với Hệ thống kiểm soát nội bộ theo quy chuẩn của COSO, mà sẽ bao hàm nghĩa rộng hơn. Kiểm soát quản lý bao hàm cả hệ thống KSNB, hệ thống kế toán quản trị, quản trị chi phí, hệ thống cung cấp thông tin quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả theo từng hoạt động, từng cá nhân, từng phòng ban, hay mang tính chiến lược hơn theo từng loại khách hàng, nhà cung cấp, từng thị trường để giúp nhà quản lý đưa ra những quyết định chiến lược.
Cụ thể hơn, kiểm soát quản lý cần được thiết kế theo từng chu trình kinh doanh và chia thành từng quy trình nhỏ. Mỗi quy trình cần được xác định rõ nơi thực hiện (Location), ai thực hiện (Who), làm cái gì (What), điểm bắt đầu quy trình và điểm kết thúc quy trình (Beginning/Ending), đầu vào và đầu ra của quy trình (Input/Output), tần suất thực hiện quy trình (Frequency), các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (KPIs), các rủi ro kinh doanh kèm theo (Business risks).
Một ví dụ đơn giản là khâu bán hàng của một siêu thị. Khi hàng được scan vào hệ thống bán hàng (POS) thì cần có thủ tục: (1) đảm bảo hàng bán đúng mã, (2) đảm bảo hàng bán phải có trên hệ thống, tức là chưa nhập thì chưa được xuất bán, nếu không thì không thể đối chiếu được với số liệu hàng tồn kho, (3) Hãng đã xuất bán thì được phát hành hoá đơn đúng mã hàng và ghi doanh thu, (4) đối chiếu với tiền thu được, tiền mặt hoặc thẻ tín dụng, (5) hàng đã bán thì phải vào báo cáo bán hàng, (6) báo cáo bán hàng phải khớp với báo cáo tồn kho, (7) báo cáo tồn kho làm cơ sở để lập đơn đặt hàng. Khâu bán hàng sẽ liên quan chặt đến khâu đặt hàng và nhập hàng. Khi hàng đã đặt về nhập kho, thủ tục kiểm soát phải đảm bảo hàng nhập khớp với đơn đặt hàng. Có như thế việc quản lý bán hàng và đặt hàng mới liên kết chặt chẽ, hàng đặt đúng nhu cầu. Một thủ tục kiểm soát quản lý quan trọng nữa trong trường hợp này là sử dụng báo cáo bán hàng để dự báo doanh số, từ đó đặt hàng một cách phù hợp nhất. Ngược lại, hàng có thể được đặt thừa với nhu cầu hoặc thiếu khi cần hàng bán, và như thế là mất khách hàng, hiệu quả giảm xuống. Thiếu thủ tục kiểm soát, hàng tồn trong kho có thể không khớp với báo cáo tồn kho, báo cáo bán hàng từ đó dẫn tới rủi ro mất mát, biển thủ hàng hoá, hay hàng tồn lâu ngày mà không được xử lý.
Muốn xây dựng và hoàn thiện quy trình nêu trên, đầu tiên chuyên gia tư vấn hay người thiết lập cần phải xác định từng hoạt động chi tiết, từ đó xác định rõ mục tiêu kiểm soát. Tính hiệu quả và hiệu suất phải luôn đưa lên hàng đầu trong xác định mục tiêu kiểm soát quy trình. Từ đó, những chốt kiểm soát trong quy trình, đầu vào và đầu ra của quy trình sẽ được xác định. Mỗi quy trình kiểm soát sau khi thiết lập xong cần có các chi tiêu đánh giá (KPIs) để giám sát quá trình vận hành của quy trình. Trường hợp quy trình được vận hành không hiệu quả, việc rà soát quy trình để phát hiện khiếm khuyết để sửa chữa là cần thiết.
Như thế, với một doanh nghiệp, khi các quy trình kinh doanh chính được kiểm soát tốt, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được nâng lên thấy rõ khi so với doanh nghiệp đang hoạt động không có hệ thống, hoặc quản lý theo thói quen (Convenient management).
Trong điều kiện kinh doanh biến động không ngừng như hiện nay, kiểm soát quản lý được nâng lên một tầm mới, hướng tới thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
Khi bước chân vào một khách sạn năm sao của một thương hiệu khách sạn lớn, bạn có thể cảm thấy hài lòng với chất lượng dịch vụ và sự thân thiện của nhân viên. Không phải tự nhiên, khi buổi sáng thức dậy, người đầu tiên bạn có thể gặp ngoài cửa phòng là cô dịch vụ phòng với nụ cười tươi và với những lời thăm hỏi bạn rất tự nhiên và thân thiện. Bởi chính nhờ một hệ thống kiểm soát quản lý hướng tới thực thi chiến lược. Từng nhân viên cho dù là cấp thấp nhất của công ty cũng được đào tạo để thấm nhuần chiến lược của doanh nghiệp, và họ được kiểm soát thông qua các quy trình, thủ tục và KPIs làm sao mà với từng hành động nhỏ họ cũng hướng đến thực thi chiến lược do doanh nghiệp đặt ra. Chiến lược của các khách sạn năm sao chẳng phải là khẩu hiệu “ngôi nhà thứ hai” hay sao! mà như thế mọi nhân viên đều phải hành động sao cho khách hàng thực sự cảm thấy đây là ngôi nhà thứ hai của họ. Có như thế khách sạn mới thành công, thành công trên sự hài lòng của khách hàng./.
Phan Lê Thành Long
AFA Research & Education