Trong đó, ông chia sẻ một số nghiên cứu của ông về những gì mà hơn 50 công ty nhiều tham vọng trước đây – như Euron, Tyco, Worldcom, Rubbermaid, và Schwinn – đã làm để trở nên thất bại hoàn toàn. Hóa ra là các nhà điều hành cấp cao ở các công ty này đều có chung 7 thói quen. Finkelstein gọi chúng là 7 thói quen của những nhà điều hành thất bại nổi tiếng.

Những đặc điểm này có thể được tìm thấy ở những nhà lãnh đạo có những thất bại gần đây như Research in Motion (RIMM), nhưng chúng nên là dấu hiệu cảnh báo sớm (những câu chuyện cảnh báo) đối với những công ty bất khả chiến bại hiện tại như Apple (APPL), Google (GOOG), và Amazon.com (AMZN). Sau đây là những thói quen mà Finkelstein đã miêu tả trong bài báo năm 2004.

Thói quen thứ nhất: Họ xem chính họ và công ty của họ đang thống trị môi trường của họ

Thói quen đầu tiên này có thể là ngấm ngầm nhất, vì nó có vẻ như đáng ao ước. Liệu có công ty nào không cố gắng thử để thống trị môi trường kinh doanh của nó, định hình triển vọng của thị trường và điều chỉnh nhịp độ trong thị trường đó? Có, nhưng có một cái bẫy. Không giống như những nhà lãnh đạo thành công, những nhà lãnh đạo thất bại, những người không bao giờ đặt câu hỏi về sự thống trị của họ không nhận ra rằng họ đang phó mặc cho những hoàn cảnh biến động. Họ đánh giá quá mức mức độ mà họ thực sự kiểm soát các tình huống và đánh giá cực kì thấp vai trò của cơ hội và những tình huống trong thành công của họ.

Những nhà điều hành là nạn nhân của niềm tin này bị ảo giác về danh vọng cá nhân: Như các nhà đạo diễn phim, họ xem bản thân họ như những người sáng tạo nên công ty của họ. Chừng nào họ còn được quan tâm, những người còn lại trong công ty sẽ luôn sẵn sàng để thực hiện tầm nhìn của họ cho công ty. Giám đốc điều hành của Samsung, ông Kun-Hee Lee đã thành công với điện tử đến nỗi ông tưởng rằng ông có thể lặp lại thành công này với ngành ô tô. Ông đã đầu tư 5 tỉ đô la vào một thị trươngf xe hơi đã quá bão hòa. Tại sao vậy? Không có một cơ sở kinh doanh nào. Chỉ đơn giản là ông Lee yêu thích những chiếc xe hơi và từng mơ ước tham gia vào ngành công nghiệp ô tô này.

Dấu hiệu cảnh báo cho thói quen thứ nhất: sự thiếu tôn trọng

Thói quen thứ 2: Họ hoàn toàn đồng nhất với công ty đến nỗi không có ranh giới rõ ràng giữa lợi ích cá nhân và lợi ích công ty

Cũng như thói quen đầu tiên, thói quen này dường như vô hại, thậm chí có thể có lợi. Chúng ta đều muốn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn hết mình với doanh nghiệp của họ, với lợi ích của họ đồng nhất chặt chẽ với lợi ích của công ty. Nhưng đào sâu hơn, bạn sẽ nhận ra rằng những nhà lãnh đạo thất bại đã không đồng nhất quá ít với công ty mà là quá nhiều. Thay vì coi các công ty như những doanh nghiệp mà họ phải nuôi dưỡng, những nhà điều hành thất bại coi chúng như là sự khuếch trương của chính bản thân họ. Và với suy nghĩ đó đó, một tư tưởng “đế chế riêng” nắm kiểm soát.

Những nhà điều hành có quan điểm này thường sử dụng những công ty của họ để thực hiện những tham vọng cá nhân. Cú trượt dài nhất của tất cả những nhà điều hành này là khuynh hướng sử dụng ngân sách công ty cho những lý do cá nhân. Những nhà điều hành có một bản thành tích dày dạn và ấn tượng có thể cảm thấy rằng họ đã làm ra quá nhiều tiền cho công ty đến nỗi những chi phí của chính họ, dù cho có vô lý, cũng không mấy đáng kể khi đem ra so sánh. Lý luận xuyên tạc này có vẻ như từng là một trong những nhân tố hình thành nên hành vi của Dennis Kozlowski của Tyco. Niềm tự hào của ông về công ty của mình và về sự ngông cuồng của chính ông dường như củng cố lẫn nhau. Đây là lý do tại sao ông nghe có vẻ rất chân thành khi phát biểu về đạo đức trong khi lại sử dụng ngân quỹ của công ty cho các mục đích cá nhân. Điều hành một tập đoàn có quy mô lớn ngày nay gần như đồng nghĩa với việc trỏ thành ông hoàng trên đất nước của chính bạn. và đó là một danh hiệu nguy hiểm đã gánh vác.

Dấu hiệu cảnh báo cho thói quen thứ 2: một sự nghi ngờ về nhân cách

Thói quen thứ 3: Họ nghĩ là họ có tất cả các câu trả lời

Đây là hình ảnh của năng lực điều hành mà chúng ta được dạy để hướng tới trong nhiều thập kỷ: một nhà lãnh đạo năng động ra hàng tá quyết định trong một phút, giải quyết nhiều cuộc khủng hoảng đồng thời, và chỉ tốn vài giây để nắm bắt tình hình mà đã tiêu tốn nhiều ngày của nhiều người. Vấn đề với bức tranh này là nó không có thật. Những nhà lãnh đạo lúc nào cũng dứt khoát và quyết đoán có xu hướng giải quyết vấn đề quá nhanh đến nỗi họ không có cơ hội để nắm được mọi vấn đề. Tệ hơn là, vì những nhà lãnh đạo này cần cảm thấy họ có tất cả các câu trả lời, họ không sẵn sằng để học hỏi những cái mới.

Giám đốc điều hành của Rubbermaid, ông Wolfgang từng thích thể hiện khả năng của ông trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn trong nháy mắt. Một người đồng nghiệp trước đây nhớ lại rằng dưới thời Schmitt “trò cười tiếp diễn, ‘Wolf biết mọi điều về mọi thứ.’ Trong một cuộc thảo luận, khi chúng tôi đang thảo luận về một cuộc thâu tóm cực kì phức tạp mà chúng tôi thực hiện tại Châu Âu, Wolf, không cần nghe các qua điểm khác nhau, nói rằng “Ồ, đây là những gì chúng ta sẽ làm.” Những nhà lãnh đạo cần có tất cả các câu trả lời loại từ những quan điểm khác. Khi mà công ty hay tổ chức của bạn được vận hành bởi ai đó như thế này, bạn tốt hơn nên hi vọng những câu trả lời mà ông ta đưa ra sẽ là những câu trả lời đúng đắn. Tại Rubbermaid thì những câu trả lời đã sai. Công ty từ vị trí một công ty được ngưỡng mộ nhất trong danh sách Fortune ở Mỹ năm 1993 đã bị thâu tóm bởi công ty đại tổ hợp  Newell một vài năm sau đó.

Dấu hiệu cảnh báo cho thói quen thứ 3: một nhà lãnh đạo không có người nghe theo

Thói quen thứ 4: Họ loại trừ không thương xót bất cứ ai không hoàn toàn ủng hộ họ

Những nhà điều hành nghĩ rằng công việc của họ là để truyền đạt niềm tin trong tầm nhìn của họ cũng có suy nghĩ rằng công việc của họ là để thuyết phục mọi người tin tưởng vào nó. Bất cứ ai không tập hợp lại cho mục tiêu chung là đang hủy hoại tầm nhìn. Những nhà quản trị do dự có một lựa chọn: theo kế hoạch hoặc rời đi.

Vấn đề với cách tiếp cận này là nó vừa không cần thiết vừa tiêu cực:. Những nhà điều hành không cần có mọi người nhất trí ủng hộ tầm nhìn của họ để thực hiện nó một cách thành công. Trong thực tế, bằng cách loại bỏ tất cả những quan điểm bất đồng và trái ngược, những nhà điều hành tiêu cực tự loại bỏ cơ hội tốt nhất của họ để sửa chữa các vấn đề khi chúng nổi lên. Đôi khi các nhà điều hành mà tìm kiếm cách dập tắt sự bất đồng chỉ đưa nó đi xuống, Một khi điều này xảy ra, toàn bộ tổ chức vấp ngã. Tại Mattel, Jil Barad loại bỏ những viên chức cấp cao của bà nếu như bà nghĩ rằng họ che giấu  sự bảo lưu nghiêm túc về các bà vận hành công việc. Schmitt đã tạo ra một không khí đe dọa tại Rubbermaid khi mà những vụ sa thải thường là không cần thiết. Khi những nhà điều hành mới nhận ra rằng họ không nhận được sự trợ giúp từ vị giám đốc điều hành này, nhiều người trong số họ bỏ việc nhanh như khi họ tiếp nhận vị trí. Rốt cuộc, những nhà điều hành này có tất cả nhân viên ủng hộ mình. Nhưng nơi mà họ hướng tới là thảm họa. Và không còn ai để cảnh báo họ.

Dấu hiệu cảnh báo cho thói quen thứ 4: sự ra đi của các vị trí điều hành

Thói quen thứ 5: Họ là những nhà phát ngôn tuyệt vời, bị ám ảnh bởi hình ảnh công ty

Bạn biết những vị giám đốc điều hành này: những nhà điều hành cấp cao luôn luôn xuất hiện trước công chúng. Vấn đề là giữa tất cả những điên cuồng và vỗ về của giới tuyền thông, những nỗ lực quản trị của những nhà lãnh đạo này trở thành công cốc và không hiệu quả. Thay vì thực sự đạt được điều gì. Họ thường sắp xếp vẻ ngoài như đạt được điều đó.

Đằng sau những người được giới tuyền thông yêu thích này là một sự thật đơn giản về cuộc sống của những nhà điều hành: các giám đốc điều hành không nhận được sự chú ý đáng kể của các phượng tiện truyền thông nếu như không cống hiến bản thân họ một cách cần mẫn vào các quan hệ công chúng. Khi các vị giám đốc điều hành bị ám ảnh bới hình ảnh của họ, họ có ít thời gian cho các chi tiết hoạt động. Dennis Kozlowski của Tyco đôi khi can thiệp vào những vấn đề vô cùng nhỏ nhưng lại bỏ qua việc giám sát hầu hết hoạt động hàng này. 

Như một sự xuyên tạc tiêu cực cuối cùng, khi các vị giám đốc điều hành đưa hình ảnh công ty lên thành ưu tiên hàng đầu của họ, họ mạo hiểm sử dụng các phương thức báo cáo tài chính để hỗ trợ cho hình ảnh đó. Thay vì xem các tài khoản tài chính như là một công cụ kiểm soát, họ coi chúng như làm một công cụ quan hệ công chúng. Phương pháp kế toán sáng tạo được thực hiện bởi những nhà điều hành như Jeffrey Skilling của Euron hay Kozlowski của Tyco có ý nghĩa nhiều hơn một nỗ lực để quảng bá hình ảnh của công ty vì nó được dùng để lừa dối công chúng: trong mắt họ, mọi thứ công ty thực hiện là quan hệ công chúng.

Dấu hiệu cảnh báo cho thói quen thứ 5: tìm kiếm sự chú ý đình đám

Thói quen thứ 6: họ đánh giá thấp các trở ngại

Một phần cám dỗ trong việc trở thành giám đốc điều hành là cơ hội để theo đuổi một tầm nhìn. Tuy nhiên, khi mà các vị giám đốc điều hành trở nên quá say mê tầm nhìn của họ, họ thường bỏ qua hoặc đánh giá thấp khó khăn trong thực tiễn thực hiện. Và những trở ngại mà họ tình cờ để sang một bên này lại thành ra gây niều rắc rối hơn họ dự đoán, những vị giám đốc điều hành này có một thói quen quẳng toàn bộ sức lực vào vực sâu. Ví dụ như, khi mảng kinh doanh chính của Webvan đang hứng chịu tổn thất lớn, giám đốc điều hành George Shaheen vẫn đang bận rộn mở rộng những hoạt động kinh doanh đó ở một mức độ kinh khủng.

Tại sao trong tình huống này các giám đốc điều hành lại không đánh giá lại các hành động của họ, hoặc ít nhất dừng lại một lúc cho đến khi mọi thứ trở nên rõ ràng hơn về việc liệu các chính sách có hiệu quả hay không? Một vài người cảm thấy một nhu cầu to lớn để luôn đúng trong mỗi quyết định họ đưa ra, vì nếu như họ thừa nhận là họ có thể thất bại, vị trí của họ như một vị giám đốc điều hành có thể bị đẽ dọa. Một khi một vị giám đốc điều hành thừa nhận rằng anh ta hay cô ta đã thực hiện sai, sẽ luôn có những người nói rằng vị giám đốc điều hành đó không đủ năng lực. Những kì vọng không thực tế này khiến cho một gám đốc điều hành cực kì khó để thu lại bất cứ hành động nào đã được lên kế hoạch, và không ngạc nhiên khi nó khiến họ thúc đẩy hành động đó mạnh mẽ hơn. Đó là lý do tại sao những nhà lãnh đạo tại Iridium và Motorola (MMI) tiếp tục đầu tư hàng tỉ đô la vào việc phóng các vệ tinh ngay cả sau khi thực tế minh chứng rõ ràng rằng điện thoại cầm tay mặt đất là một lựa chọn tốt hơn.

Dấu hiệu cảnh báo của thói quen thừ 6: sự cường điệu quá mức

Thói quen thứ 7: Họ ngoan cố dựa trên những gì đã mang lại hiệu quả cho chọ trong quá khứ

Nhiều giám đốc điều hành trên con đường của họ để thất bại thảm hại đẩy nhanh sự đi xuống của công ty của họ bằng cách trở lại với những gì họ cho là phương pháp thử nghiệm và thành công. Trong mong muốn để tận dụng tối đa những gì họ coi là những điểm mạnh cốt lõi của họ, họ bám vào một mô hình kinh doanh cố định. Họ khăng khăng vào việc cung cấp một sản phẩm đến một thị trường không còn tồn tại, hoặc họ không để tâm đến các cải tiến trong những linh vực nào khác ngoài lĩnh vực đã giúp công ty thành công trong quá khứ. Thay vì xem xét một loạt các lựa chọn phú hợp với tình hình mới, họ sử dụng sự nghiệp của chính họ như là nơi tham khảo duy nhất và thực hiện những điều đã giúp họ thành công trong quá khứ. Ví dụ như, khi Jil Barad cố gắng để xúc tiến phần mềm giáo dục tại Mattel, bà sử dụng các kĩ thuật quảng bá mà đã mang lại hiệu quả cho cô khi bà còn quảng bá các món đồ chơi Barbie, bỏ qua thực tế là phần mềm không được phân phối hay mua như những món đố chơi.

Thông thường, những giám đốc điều hành rơi vào bẫy thói quen này mắc nợ sự nghiệp của họ tại một thời điểm quyết định nào đó, một quyết định quan trọng hay lựa chọn chính sách dẫn đến thành công đáng kể nhất của họ. Đó thường là điều duy nhất mà họ biết rõ nhất và là điều khiến họ có được tất cả những công việc về sau. Vấn đề là sau khi mọi người đã có trải nghiệm vào thời điểm quyết định đó, nếu như họ trở thành giám đốc điều hành của một công ty lớn, họ cũng cho phép khoảnh khắc quyết định của họ quyết định công ty – dù cho nó có phi thực tế mức nào đi chăng nữa.

Dấu hiệu cảnh báo của thói quen thứ 7: liên tục viện dẫn những gì đã có tác dụng trong qúa khứ

Điểm mấu chốt: nếu như bạn đang thể hiện một vài thói quen trên, đây là thời điểm để dẹp chúng khỏi danh mục của bạn. Nếu như sếp của bạn hoạc một vài nhà điều hành cấp cao tại công ty của bạn thể hiện một vài thói quen này, đây là thời điểm để bắt đầu tìm kiếm công việc mới.

Vân Anh (Theo Forbe)