Thật sự mà nói thì việc truyền đạt những thông tin không tốt lành đến cho người khác là một điều không hề đơn giản. Thậm chí khi bạn muốn tỏ ra không đồng ý với quyết định của người mà bạn đang giao tiếp cùng thì càng khó hơn. Giả sử có một trường hợp là bạn phải thông báo với người nhân viên xuất sắc của bạn rằng bộ phận nhân sự đã từ chối đề nghị tăng lương cho cô ấy, hoặc một trường hợp khác là công ty không muốn đội nhóm của bạn làm việc ở nhà nữa, lúc đó bạn có đồng ý với quyết định này của công ty hay không? Hay bạn sẽ không chịu đứng yên mà đứng ra bày tỏ sự thất vọng và buồn bã của bản thân? Với tư cách là một người quản lý?

Những chuyên gia nói gì về vấn đề này?

"Xét về vị trí quản lý, thì việc cảm thấy mâu thuẫn là chuyện thường tình khi phải truyền tải những tin tức gây thất vọng cho người khác" - theo Joshua Margolis, một giáo sư bộ môn quản trị kinh doanh tại trường đại học Harvard cho hay. Lý giải cho điều này là bởi vì bạn - với tư cách là một nhà quản lý, bạn sẽ phải đứng ở giữa hai bên, một bên là nhân viên của bạn, còn bên còn lại là sếp cấp cao hơn của bạn. Nhà văn Susan Heathfield - một chuyên gia về quản lý đầy tài năng đã từng nói “Với vị trí là một “sếp”, bạn vừa trở thành người biện hộ cho công ty, và vừa là người biện hộ cho nhân viên của mình”. Sự hòa hợp giữa hai vai này thật sự không hề dễ dàng, và lâu lâu, bạn cứ sẽ cảm thấy mình giống như đang mắc kẹt trong một thế tiến thoái lưỡng nan. Và bây giờ, hãy tìm hiểu cách giải quyết cho tình huống “chết dở” này.

Chuẩn bị một cuộc đối thoại

Hãy đảm bảo rằng bạn đã chuẩn bị thật kỹ trước khi nói chuyện với nhân viên của bạn nha.

Cụ thể là bạn phải biết quyết định của công ty được tạo ra bằng cách nào, ai là người được tham khảo ý kiến, những khả năng nào đã được đề cập, và cơ sở lý luận đằng sau cái kết quả cuối cùng đó. Nhà quản lý phải bỏ ra đủ thời gian cần thiết để nhân viên có thể hiểu được chính xác câu trả lời của họ. Và nếu như bạn cảm thấy không chắc lắm thì cứ hỏi cấp trên, hỏi bộ phận nhân sự hoặc bất cứ ai tham gia đề xuất quyết định đó. Giáo sư Margolis còn cho hay “Nếu bạn nghĩ vẫn còn vài khúc mắc chưa được lắng nghe, thì bạn nên tìm cách để giải thích nhiều hơn, và để chắc chắn hơn, bạn nên tiết lộ quyết định cuối cùng đó trước khi truyền đạt bất cứ điều gì tới nhân viên của bạn.

Hãy thẳng thắn và tránh những câu trả lời phức tạp

Một trong những yếu tố lớn nhất khiến nhân viên của bạn có nghe và chấp nhận những tin tức không mấy vui vẻ đó là những thông tin đó được truyền đạt như thế nào đến họ. Nhà văn Heathfield cảnh báo rằng, “Hãy đảm bảo rằng ngôn ngữ hình thể của bạn không phản lại những gì bạn đang nói nhé”.

Những cử chỉ như xịu vai về phía trước, tránh né ánh mắt, hoặc biểu hiện sự bồn chồn sẽ gây hiểu lầm cho nhân viên của bạn. Bất luận là như thế nào, bạn cần phải truyền tải hết thông tin một cách tự tin, mạch lạc, và rõ ràng, thậm chí bạn có thể cân nhắc đến việc tập dượt những gì sẽ nói trước khi truyền đạt nó tới người khác. Bạn có thể tìm gặp một người bạn thân của bạn - một nhà quản lý giới tính nam - để nghe họ phản hồi về cách mà bạn sẽ thể hiện.

Thấu hiểu và chu đáo là tốt nhưng đừng tô vẽ thêm những tin tức mà bản thân sắp truyền đạt vì như vậy sẽ rất khó cho mọi người để có thể "thấm" được. Thay vào đó bạn có thể tập trung nói về quyết định cuối cùng và giải thích tại sao đó lại là quyết định cuối cùng của công ty. Ví dụ, nếu bạn phải thông báo với phòng ban của bạn rằng công ty giờ đã cấm phần mềm mà mọi người sử dụng nó từ bấy lâu nay, vậy thì lúc đó bạn có thể nói rằng “Công ty đã ra một quyết định, các bạn không được dùng phần mềm xyz này từ nay về sau nữa vì bộ phận IT đã xác nhận rằng phần mềm này là một mối đe dọa với hệ thống bảo mật của công ty”.

Giải thích về việc quyết định ấy đã được thống nhất như thế nào?

Có những nghiên cứu cho thấy rằng con người sẵn sàng chấp nhận một kết quả không dễ chịu nếu như để họ tin rằng, kết quả đó được tạo ra một cách công bằng. Cái này người ta hay gọi là “sự công bằng có quy trình”. Bạn có thể truyền đạt lại với nhân viên của bạn rằng “đây là quy trình để cho ra quyết định cuối cùng, những nhân vật đã cùng thảo luận, và nơi mà mọi thứ đã diễn ra”.

Cả  giáo sư Margolis và nhà văn Heathfield đều cho rằng “Việc chia sẻ quan điểm cá nhân của bạn vào việc thông báo quyết định cuối cùng của công ty là điều không cần thiết, và sự thật thì nó có thể gây tiêu cực. “Các nhà quản lý có thể có sự ảnh hưởng rất lớn tới các nhân viên của mình. Nếu như cách thể hiện của người quản lý lại cho nhân viên của mình cảm giác rằng “thậm chí chính sếp của mình mà cũng không tin tưởng quyết định của công ty là đúng’ thì điều này sẽ gây ra sự hỗn loạn, xáo trộn và không thỏa mãn cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu bạn cần phải bày tỏ sự thất vọng  để bảo toàn sự uy tín của bạn trước nhân viên hoặc đội nhóm của mình, thì bạn có thể nói thêm đại loại như “Thật sự thì điều chúng ta muốn có thể không được lý tưởng để thực hiện, mà công ty chỉ có thể đi theo các bước này để ra quyết định mà thôi”.  Nếu như bạn không đồng ý với quy trình đó thì bạn chỉ nên thể hiện mối nghi ngại của mình với các cấp trên mà thôi, đừng dại chia sẻ nó với các nhân viên của mình nhé. Sẽ không tốt lành gì nếu bạn nói với cấp dưới rằng bạn nghĩ quy trình ra quyết định như vậy đã bị thao túng, mà thay vào đó, bạn hãy truyền đạt lại “Quy trình đã diễn ra để cho ra quyết định cuối cùng ở thời điểm này là như vậy, nhưng bạn và các cấp trên đang xem xét là liệu trong tương lai thì những quyết định như vậy sẽ được tạo ra như thế nào”.

Cho phép góp ý thay vì tranh cãi

Khi bạn đã truyền đạt lại tin tức cũng như giải thích quy trình để ra quyết định, thì bạn hãy dò hỏi phản ứng của các nhân viên của mình. Giáo sư Margolis cũng cho biết “Bạn phải lắng nghe suy nghĩ của họ”, mặc dù điều này có thể khiến bạn không mấy dễ chịu. “Khi làm quản lý, thì bạn phải trải qua các cảm xúc như vậy, có thể là sự tức giận, sự ngạc nhiên, hoặc những cảm xúc khác. Nhà văn Heathfield chỉ ra rằng thời điểm này chính là lúc mà bạn có thể trở nên đồng điệu với đội nhóm của bạn nhất, lúc đó bạn có thể sẽ nói rằng “Tôi cũng nghĩ rằng đây là một quyết định tồi tệ”. Tuy nhiên, hãy gạt bỏ sự bốc đồng ấy đi, “Bạn sẽ không muốn dính vào cuộc tranh cãi về giá trị thực sự của cái quyết định cuối cùng đó của công ty” - Giáo sư cho hay.

Tập trung vào tương lai

Sau khi đã nghe ý kiến của nhân viên, bạn hãy dành ra một khoảng thời gian trống, có thể là vài phút hoặc vài ngày - để mọi người tự ngấm thông tin. Sau đó hãy giúp nhân viên của bạn hướng về phía trước. Giáo sư gợi ý rằng hãy hỗ trợ họ trong việc giải quyết vấn đề bằng cách nói với họ đại loại như “Bây giờ làm thế nào để giải quyết việc này một cách tốt nhất?” Hãy đảm bảo rằng bạn chỉ cho họ thấy bạn sẽ luôn là người đồng hành với họ trong tất tần tật những công việc gì sắp tới. Nếu nhân viên cảm thấy thất vọng, họ sẽ luôn cần sự hỗ trợ của bạn.

Tổng hợp tất cả các cách lại

Để cho bạn thấy tất cả những gì tôi nói một cách dễ hiểu nhất, tôi sẽ cho bạn thấy một ví dụ sau. Nếu bạn phải nói lại với nhân viên của bạn rằng anh ấy không được thăng tiến lên chức vụ mà anh ấy hằng hy vọng thì bạn có thể nói đại loại như “Chúng tôi không thể thăng chức cho bạn được (hãy thẳng thắn). Bộ phận nhân sự nói để được lên trình độ giám sát, bạn cần phải lãnh nhiều trách nhiệm hơn trong khuôn khổ của công ty (giải thích cơ sở lý luận). Tôi tiếp cận nó như thế nào là điều không quan trọng, nhưng tôi hiểu tại sao trong một tổ chức thì chúng tôi lại làm như vậy (giải thích sự công bằng có quy trình). Bạn có câu hỏi gì cho tôi không? Bạn đang cảm thấy như thế nào? (Cho phép góp ý). Nào, bây giờ hãy nhìn vào những gì bạn có làm để được thăng chức vào năm tới hoặc năm tới nữa (tập trung vào tương lai).

Những quy tắc phải nhớ!

Hãy làm:

-Hiểu được lý do tại sao quyết định được tạo ra trước khi chia sẻ thông tin.

-Chuẩn bị và tập dượt trước những gì bạn sẽ nói.

-Giải thích cơ sở lý luận và quy trình tạo ra quyết định.

Không được làm những điều sau:

-Tô vẽ thêm vào tin tức - hãy rõ ràng và thẳng thắn.

-Làm ngôn ngữ hình thể trái lại với những gì đang nói.

-Cho phép mọi người tranh cãi về giá trị của quyết định - tập trung hướng về phía trước.

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG 1: Giải thích quy trình và ủng hộ quyết định

Nhóm những chuyên gia IT của Mark Costa’s (tên nhân vật đã được thay đổi) đã bỏ ra rất nhiều công sức để nghiên cứu ra ba phần mềm cho công ty lựa chọn để quản lý các hoạt động trực tuyến của nhân viên. Họ đã phân tích chi phí và lợi ích của từng đề nghị và đề nghị giải pháp tốt nhất đó là một phần mềm phải trả trước nhiều tiền nhất nhưng sinh lợi dài lâu nhiều nhất, khi công ty càng phát triển thì việc mở rộng càng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, hội đồng quản lý của công ty từ chối và chọn giải pháp với chi phí rẻ nhất. Mark không đồng ý nhưng anh ấy hiểu được nguyên do, đó là: gói sản phẩm được đề nghị thì quá mắc và đầu tư vào nó có thể gây ra sự mạo hiểm cho tình hình tiền mặt của công ty. Lúc đó anh ấy đã “vui vẻ giải thích về cơ sở lý luận và ủng hộ cho quy trình ra quyết định của ban lãnh đạo”.

Anh ấy đã giải thích cẩn thận về tính hợp lý của quyết định, và trao đổi 1:1 với những thành viên nào còn chưa thỏa mãn với quyết định của công ty. Anh ấy giải thích rằng: “Tôi luôn vạch ra một cách rõ ràng những lợi ích và bất lợi nhưng sẽ không có ý nghĩa gì nếu như tôi nói thêm một thứ gì đó khác vì điều đó có thể làm nhụt ý chí làm việc của nhóm. “Nói một cách thật lòng, thì với vị trí là một quản lý, đôi lúc tôi buộc phải đứng về phía cấp trên của mình”. Anh ấy cũng không chia sẻ những chi tiết bí mật mà chỉ anh ấy được biết, chẳng hạn là nhữg mối lo ngại về dòng tiền của công ty. Anh ấy không muốn làm cấp dưới lo lắng, đặc biệt là về những thứ mà họ không có khả năng kiểm soát tới.

Nhóm của anh ấy đón nhận thông tin một cách bình tĩnh. Họ tỏ ra thất vọng vì họ đã bỏ ra quá nhiều thời gian để tìm ra giải pháp tốt nhất cho công ty, nhưng Mark đã hướng họ tập trung đến những công việc khác. “Vào cuối ngày, có những vấn đề lớn hơn xảy ra cần phải tập trung vào” anh ấy nói như vậy đấy.

Nghiên cứu tình huống 2: Tập trung vào những gì bạn có thể làm để giúp nhân viên của mình

Jihad Gafour, một giám đốc nhân sự khu vực của một công ty toàn cầu, là người chịu trách nhiệm cho việc tuyển dụng một giám đốc dự án mới cho văn phòng của công ty khu vực Trung Á. Giám đốc mới được tuyển vào tên là Sulayman (tên nhân vật đã được thay đổi), đã được tuyển dụng từ nước ngoài, đã thôi việc tại công ty cũ để gia nhập công ty của Jihad, cũng đồng thời dẫn theo gia đình và vợ con của anh ấy. Nhưng chỉ sau vài tuần sau khi anh ấy bắt đầu công việc, những giám đốc cấp trên bắt đầu phàn nàn về kết quả làm việc và nghi ngại về sự đáng tin của giám đốc mới này.

Ngay sau đó, Chủ tịch đã yêu cầu Jihad đuổi việc người giám đốc mới. Jihad lo lắng liệu là Sulayman có bị đánh giá không công bằng bởi vì anh ấy là một người ngoại quốc và đang làm ảnh hưởng hiện trạng nhân sự của công ty, Jihad đã nói lại với chủ tịch rằng, theo ý kiến của anh ấy, đây là một sự sa thải không công bằng. Thế nhưng chủ tịch vẫn giữ nguyên quyết định, vì thế nên Jihad đành phải sắp xếp một cuộc nói chuyện với Sulayman. “Tôi đã liệt kê được một danh sách những nhà quản lý và nhà tư vấn có nhu cầu tuyển dụng-những người mà tôi nghĩ có thể giúp được anh ấy, vợ anh ấy và con anh ấy. Sau đó, mặc dù hầu hết cuộc trao đổi trước đó với chủ tịch là qua điện thoại, nhưng Jihad đã sắp xếp một cuộc đối thoại mặt-đối-mặt. Anh ấy đi thẳng vào vấn đề “Theo như luật lao động và hợp đồng giữa anh và công ty, ban lãnh đạo đã quyết định chấm dứt hợp đồng lao động vì những ảnh hưởng rõ ràng đang xảy ra".

Mặc cho những nỗ lực lặp đi lặp lại để hiểu lý do đằng sau sự sa thải, Jihad vẫn cảm thấy anh ấy vẫn không thể giải thích được cơ sở lý luận của quyết định, vì vậy anh ấy  đã nói với Sulayman rằng anh ấy đã sắp xếp một cuộc đối thoại với vị chủ tịch. Jihad đã đưa ra danh sách những người có thể liên lạc cho Sulayman và kết thúc cuộc nói chuyện bằng cách đưa ra sự giúp đỡ của mình. Jihad nói rằng “Hãy cho tôi biết nếu như anh cần bất kỳ dịch vụ nào khác từ bộ phận nhân sự hoặc từ cá nhân tôi. Đây là số di động của tôi”. Sulayman rớt nước mắt trong suốt cuộc nói chuyện nhưng vẫn rời đi và hiểu rằng quyết định đã đi đến hồi kết. Anh ấy đã tham gia cuộc họp với vị chủ tịch và Jihad đã thành công khi để hai bên nói chuyện với nhau, mặc dù vẫn có sự từ chối lúc ban đầu của vị sếp.

Sulayman nhận được vị trí khác không lâu sau đó, và sau vài tháng, Jihad cũng đã rời khỏi công ty và họ vẫn giữ liên lạc với nhau.

----------

Tác giả: Amy Gallo

Link bài gốc: How To Deliver Bad News To Your Employees

Dịch giả: Angela Trần - ToMo - Learn Something New