TẦM NHÌN KHÁC VỚI TUYÊN BỐ SỨ MỆNH NHƯ THẾ NÀO

Một tuyên bố sứ mệnh cho biết bạn đang kinh doanh gì và sản phẩm, dịch vụ của bạn là gì. Đó là một tuyên bố rõ ràng về mục đích. Một tuyên bố sứ mệnh có thể kéo dài trong nhiều thập kỷ.

Một tầm nhìn biến đổi cả tổ chức. Nó cung cấp một hình ảnh của những gì có thể xảy ra. Nó là một chất xúc tác có thể thúc đẩy một tổ chức tiến tới giấc mơ đó. Khi những giấc mơ thành hiện thực hoặc thực tế thay đổi, tầm nhìn thay đổi. Đó là một mục tiêu của trật tự cao nhất.

Một tuyên bố tầm nhìn cũng có thể chỉ ra cách tổ chức sẽ hành động. Khi Johnson & Johnson biết rằng một số container Tylenol đã bị nhiễm độc, công ty đã tuyên bố rằng “Trách nhiệm đầu tiên của chúng tôi là đối với các bác sĩ, y tá, bệnh viện, bà mẹ và tất cả những người khác những người sử dụng sản phẩm của chúng tôi” với ý nghĩa rằng đã yêu cầu họ hành động kịp thời để bảo vệ mọi người. Họ đã loại bỏ tất cả Tylenol khỏi thị trường cho đến khi họ chắc chắn sản phẩm đã an toàn. 

Ngược lại, khi Intel gặp vấn đề với con chip Pentium, họ vặn vẹo, cố gắng ngăn cho vấn đề của họ bị phóng đại hơn.

TẠI SAO TẦM NHÌN LẠI QUAN TRỌNG

Một tầm nhìn là một chất xúc tác. Trong cuốn sách “Xây dựng để trường tồn (Build to Last)” một so sánh về các công ty có tầm nhìn vẫn thành công rực rỡ trong nhiều thập kỷ, các tác giả nhận thấy hầu hết các công ty này đều có mục tiêu vĩ đại (BHAGs). Những mục tiêu đầy lông và táo bạo tập trung sự chú ý của mọi người vì chúng rất thách thức.

Năm 1952, 80% hoạt động kinh doanh của Boeing đến từ một khách hàng - Không quân Hoa Kì. Các hãng hàng không Hoa Kỳ và Châu Âu tỏ ra ít quan tâm đến máy bay phản lực cho sử dụng cho mục đích thương mại. Và họ thấy Boeing là một nhà thầu quốc phòng. "Họ làm ra máy bay ném bom tuyệt vời. Chấm hết.” Boeing vẫn còn nhớ việc thu hẹp từ 51.000 đến 7.500 vào cuối Thế chiến II. Và công ty sẽ mất ba lần lợi nhuận sau thuế trung bình hàng năm trong năm năm qua chỉ để phát triển nguyên mẫu. Nhưng, đây là BHAG mà họ đã chọn: Di chuyển những bước dài dài vào ngành hàng không thương mại. Chính BHAG này đã chuyển đổi hàng không thương mại và Boeing vượt xa một đối thủ lớn, Douglas Airplane, trong việc đưa máy bay phản lực ra thị trường.

MỘT TẦM NHÌN GIÚP CHO MỌI NGƯỜI TRONG TOÀN TỔ CHỨC CÓ CÙNG MỘT MỤC TIÊU

Một tầm nhìn tạo điều kiện cho việc thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch. Nó giúp mọi người đặt ưu tiên. Tầm nhìn nói rằng: “Đây là những gì chúng tôi đại diện cho.” Tầm nhìn xác định những gì bạn sẽ làm cũng như những gì bạn sẽ không làm.

Tại Hewlett-Packard, một người quản lý sản phẩm cho biết: “Chúng ta phải giới thiệu dòng máy tích cá nhân tương thích với IBM bây giờ. Một người quản lý phòng thí nghiệm đã hỏi: “Nhưng sự đóng góp của công nghệ ở đâu?. Người quản lý lại trả lời: “Điều gì xảy ra nếu đó không phải là những gì khách hàng muốn? Và chuyện gì sẽ xảy ra khi cơ hội thị trường khép lại nếu chúng ta không hành động ngay bây giờ?”. Sau đó, người quản lý phòng lab lại thêm vào: Vậy chúng ta không nên trong kinh doanh nữa. Đó không phải là chúng ta. Chúng ta chỉ đơn giản là không nên có trong thị trường mà đóng góp kỹ thuật không có giá trị. Đó không phải những gì công ty Hewlett-Packard hướng tới.”

Một tầm nhìn giải phóng năng lượng. BHAG kích thích mọi người. Năm 1961, đánh giá lạc quan nhất về việc ai đó đặt chân lên mặt trăng là 50-50. Nhưng Kennedy đã không nói: “Hãy đầu tư thêm vào chương trình không gian” mà ông ta đã nói rằng: “quốc gia này nên tự cam kết để đạt được mục tiêu, trước khi hết thập kỷ này, đưa một người đàn ông lên mặt trăng và đưa anh ta trở về Trái đất an toàn.” Quốc hội lập tức chi 549 triệu đô la và hàng tỷ đô la trong vòng 5 năm. BHAG này là một đầu mối rõ ràng, cực kỳ thách thức cho NASA. Richard Feynman, người phục vụ trong hội thảo điều tra thảm họa Challenger, tin rằng một lý do cho sự sai lệch thông tin và chất lượng kém dẫn đến vụ nổ là NASA không còn có một tầm nhìn hợp nhất tất cả các bộ phận của cơ quan.

MỘT TẦM NHÌN LÀ HIỆN THÂN CỦA NIỀM TIN CỐT LÕI CỦA TỔ CHỨC

Tầm nhìn cung cấp trọng tâm để đánh giá cá nhân, bộ phận và tiến độ tổ chức.

Mỗi tầm nhìn là duy nhất. Nếu bạn tạo ra một tuyên bố tầm nhìn tốt, nó sẽ chỉ áp dụng cho tổ chức của bạn. Nó không thể được chuyển sang ngành khác. Nó phản ánh các giá trị cốt lõi của tổ chức. Một tầm nhìn cho thấy các bộ phận khác nhau của tổ chức được sắp xếp theo đuổi mục tiêu chung như thế nào.

Nó thường bao gồm các BHAGs. Một tầm nhìn bao trùm nghịch lý. Khi bạn bắt đầu nghĩ về việc tạo ra một tầm nhìn, bạn sẽ tìm thấy nhiều vấn đề lựa chọn thuộc về bản chất. Hoặc là chúng tôi đi với chi phí thấp hoặc chúng tôi đi với nâng cao chất lượng. Hoặc là chúng tôi đầu tư cho tương lai hoặc chúng tôi tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn. Tuyên bố tầm nhìn tốt chấp nhận cả hai mặt của nghịch lý: Chúng tôi cố gắng đạt được chi phí thấp và đảm bảo chất lượng cao. Theo Build to Last, các công ty có tầm nhìn rất giỏi trong việc chấp nhận cả hai bên. Họ không chỉ tìm kiếm sự cân bằng - một chút tiết kiệm và một chút phẩm chất. Họ tìm mọi cách để có tất cả: chi phí thấp và chất lượng cao. Quản lý những vấn đề dường như nghịch lý là những gì mang lại cho tầm nhìn sự sống động.

Thử nghiệm trí thông minh hạng nhất là khả năng nắm giữ hai ý tưởng trái ngược nhau trong tâm trí cùng một lúc, và vẫn giữ được khả năng hoạt động.

- F. Scott Fitzgerald

Tầm nhìn có thể là ngắn hạn, chúng ta sẽ có một người đàn ông trên mặt trăng hoặc dài tới một hoặc hai trang. Nhưng, trong cả hai trường hợp, họ phải đưa ra một bức tranh rõ ràng và hấp dẫn. Không có quy tắc nào cho việc tạo ra tầm nhìn cả.

CẠM BẪY

Tầm nhìn rất phổ biến và có một mối nguy hiểm trong đó. Rất nhiều thời gian bị lãng phí chuẩn bị tầm nhìn chỉ vì nó có vẻ như là một điều tốt để làm. Việc hiểu bạn có thể sai ở chỗ nào là rất quan trọng. Tầm nhìn là một câu có thể phù hợp với mọi công ty, được viết ra với những từ hay ho.

Tương phản với tuyên bố của GE: Để trở thành #1 hoặc #2 trong mỗi thị trường, chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty này để có tốc độ và sự nhanh nhẹn của một doanh nghiệp nhỏ với tầm nhìn của người ít thành công công ty; Westinghouse: chất lượng tổng số. . . đứng đầu thị trường. . . công nghệ thúc đẩy. . . Toàn cầu . . . Tăng trưởng tập trung. . . Đa dạng. Ai có thể tranh luận với các điều khoản của tầm nhìn Westinghouse, nhưng ý họ là gì? Và, quan trọng hơn, làm thế nào họ có thể ảnh hưởng đến quản lý khi đưa ra quyết định? Hãy lưu ý sự rõ ràng của GE. Westinghouse được thực hiện như một bài tập và không có ý định sử dụng nó để hướng dẫn tất cả các kế hoạch và ra quyết định.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TỔ CHỨC MỘT CUỘC HỌP VỀ TẦM NHÌN

Xác định ai cần ở trong phòng cho cuộc họp này. Bạn đang tìm kiếm những người:

• Có suy nghĩ vì lợi ích tốt nhất của tổ chức một cách chân thành.
• Sẽ thử thách tư duy của bạn.
• Mang đến một góc nhìn khác.

CUỘC HỌP

I. GIỚI THIỆU

• Giới thiệu người tham gia.
• Thảo luận về mục đích của cuộc họp.

II. THIẾT LẬP CUỘC HỌP

Tổ chức một cuộc trò chuyện tập trung vào câu hỏi: Ai là khách hàng của tầm nhìn? Nói cách khác, ai sẽ sử dụng tầm nhìn? Nó sẽ được sử dụng như thế nào? Dù bạn làm gì, đừng tạo ra một tầm nhìn chỉ vì những người khác làm vậy. Phải là một lý do thuyết phục cho hoạt động này hoặc đơn giản là nó sẽ lãng phí thời gian.

III. THIẾT LẬP SỨ MỆNH VÀ MỤC ĐÍCH (TÙY CHỌN)

Nếu tổ chức của bạn không có tuyên bố sứ mệnh rõ ràng, thì bạn phải bắt đầu với hoạt động này. Một tuyên bố sứ mệnh bền bỉ. Suy nghĩ rất dài hạn, 20 đến 100 năm.

Tuyên bố sứ mệnh cần giải quyết:

• Chúng ta nên phục vụ ai?
• Họ nên nhận được gì?
• Kết quả cuối cùng chúng ta tìm kiếm là gì?

Một tuyên bố sứ mệnh nên tương đối ngắn (dưới 100 từ, nếu có thể). Nó phải giải quyết các câu hỏi được viết ở trên.

IV. TẠO DỰ THẢO ĐẦU TIÊN CHO TUYÊN BỐ TẦM NHÌN 

Một tuyên bố tầm nhìn thường là một hình ảnh từ một hoặc hai trang về những gì bạn muốn tạo ra. Đó là một câu chuyện được viết ở thì hiện tại như thể được hình dung thực tế đang xảy ra. Không có công thức thiết lập cho một tuyên bố tầm nhìn. Bạn sử dụng trái tim và ruột của bạn như một hướng dẫn. Nó truyền cảm hứng cho bạn? Nó sẽ tập trung sự chú ý của bạn?

Đây là một cách để tạo ra một tuyên bố tầm nhìn:

A. Hãy chắc chắn rằng mọi người đều có tài liệu viết. Yêu cầu mọi người ngồi im lặng và thư giãn. Lưu ý rằng “...” viết trong văn bản dưới đây cho thấy một khoảng tạm dừng. Đừng làm vội vàng quá trình hình dung này. Mọi người cần thời gian để ổn định và khám phá hình ảnh.

B. Nói: Kiếm Trong vài phút tiếp theo chỉ cần ngồi im lặng. Đừng viết bất cứ điều gì, hãy thư giãn. Hãy tưởng tượng về tương lai - từ ba đến năm năm nữa. Hãy tưởng tượng tổ chức của bạn đã trở thành tất cả những gì bạn đã hy vọng. (Ghi chú: bạn có thể muốn được cụ thể hơn một chút ở đây. Ví dụ, nếu bạn chỉ sáp nhập với một tổ chức khác, bạn có thể yêu cầu mọi người tưởng tượng tổ chức mới.)

Tiếp tục: Cho phép một hình ảnh đến với tâm trí. Bức tranh lý tưởng này trông thế nào? Khám phá hình ảnh này. . . . Ai ở trong đó? . . . Những gì đang diễn ra trong bối cảnh? . . . Điều gì làm cho nó rất lý tưởng? . . . Mọi người đang nói gì vậy? . . . Giờ họ đang làm gì . . . Bây giờ, hãy để hình ảnh đó đi. . . . Cho phép hình ảnh khác đi vào xem. Khám phá hình ảnh này. . . . Ai ở trong đó? . . . Chuyện gì đang xảy ra? ... Bạn đang ở đâu trong cảnh này? . . . Những gì nó cảm thấy thích làm việc ở đây? . . .Bây giờ, cho phép hình ảnh này mờ dần. . . 

C. Trong ba phút tiếp theo, ghi lại những gì bạn đã hình dung trong thời gian làm bài tập. Xin đừng nói chuyện trong lúc viết. Dành thời gian để viết.

D. Hãy làm ơn ngồi yên một lần nữa và nhắm mắt lại. Hãy tưởng tượng rằng thời gian trong tương lai một lần nữa.  Một phóng viên của Tạp chí Phố Wall sẽ làm một câu chuyện về tổ chức của bạn. Các phóng viên tập trung vào lý do tại sao tổ chức của bạn lại là người dẫn đầu trong ngành. Bạn sẽ cho các phóng viên thấy điều gì khiến bạn đặc biệt tự hào? Hãy cụ thể trong suy nghĩ của bạn và khám phá hình ảnh này một số chi tiết. Có lẽ phóng viên đang hỏi bạn thắc mắc Làm thế nào bạn sẽ trả lời? Cho phép hình ảnh này mờ dần. Xin hãy mở mắt ra.

E. Hãy dành vài phút để ghi lại những hình ảnh xuất hiện trong tâm trí trong bài tập hình dung cuối cùng này.

Lưu ý: Chọn một báo có ý nghĩa đối với tổ chức của bạn. Nó không nhất thiết phải là Tạp chí Phố Wall.

F. Bắt cặp với nhau nói về những gì họ hình dung. A nói trong 10 đến 15 phút, B tìm ra mọi thứ họ có thể về những gì A hình dung. Đổi vai trò. Việc giữ sự chú ý đối với người nói là rất quan trọng. Khi A đang nói, B nên ở chế độ lắng nghe - đặt câu hỏi, làm rõ, v.v. B không nên đưa ra suy nghĩ của anh ấy/cô ấy trong vòng này. Khi đổi vai, A nên làm theo các hướng dẫn tương tự.

G. Cung cấp cho mỗi cặp mười thẻ ghi chú. Yêu cầu họ chọn mười mục để đưa ra cho toàn bộ nhóm. Họ nên in phản hồi bằng chữ in lớn; nếu không thì có thể khó cho người khác đọc.

H. Trong nhóm đầy đủ, yêu cầu một thẻ từ một cặp. Dán nó lên. Yêu cầu một thẻ từ một nhóm khác. Dán nó lên. Tiếp tục quá trình này cho đến khi tất cả các thẻ được dán lên. Bắt đầu nhóm lại các thẻ khi bạn dán chúng lên.

Lưu ý: trước Bước H, xé các mảnh băng che hai inch. Đặt một những cái này ở mặt sau của mỗi thẻ khi bạn sẵn sàng đăng nó.

V. XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ CỦA BẠN

Thảo luận: Để thành công, chúng ta cần tuân theo những giá trị nào?

• Những giá trị nào được ngụ ý trong các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn của chúng ta?
• Những giá trị nào là hoàn toàn quan trọng. Giới hạn danh sách này với một vài mục (năm đến bảy).
• Nó sẽ trông như thế nào nếu chúng ta sống theo những giá trị đó?
• Điều gì sẽ cho chúng ta sống theo những giá trị đó?

Nếu tuyên bố giá trị của bạn có thể được chuyển sang sử dụng cho một tổ chức khác, thì công việc chưa xong. Đây không phải là thứ có thể phù hợp với tất cả tổ chức. Ngoài ra, hãy cẩn thận để không chỉ liệt kê một loạt các từ hoa mỹ. Hãy suy nghĩ về các giá trị mà sẽ khiến tầm nhìn này trở thành hiện thực

VI. TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN

Xác định các vấn đề không thể giải quyết. Ví dụ, bạn sẽ không bao giờ giải quyết vấn đề duy trì chất lượng cao và chi phí thấp. Đây là một vấn đề nan giải sẽ cần phải được quản lý, không phải là một vấn đề có thể được giải quyết và quên đi.

Một cách để xác định tình huống khó xử là hỏi: Cảm giác như thế nào là không thể giải quyết hôm nay?

VII. TUYÊN BỐ CUỐI CÙNG

Yêu cầu một người viết lách tốt thu thập tất cả các ý kiến ​​và viết một dự thảo tuyên bố đầu tiên. Đừng cố viết tuyên bố tầm nhìn trong cả nhóm đầy đủ. Viết, chỉnh sửa nhưng đừng cố làm điều đó trong nhóm.

HƯỚNG DẪN TỔ CHỨC MỘT CUỘC HỌP

Nhiều công cụ để thu hút mọi người tham gia có một vài yếu tố chung. Đây là mẹo về những điều cần xem xét khi bạn lên kế hoạch cho một cuộc họp tập trung vào thay đổi. (Những ý tưởng khá hay để sử dụng trong các cuộc họp khác.)

• Mời đại diện từ tất cả các nhóm hưởng lợi từ kết quả của thay đổi này. Khi có thể, mời tất cả mọi người. Nếu điều đó không thể, hãy chắc chắn rằng tất cả các nhóm lợi ích được đại diện.
• Cân nhắc sử dụng một nhóm lập kế hoạch gồm nhiều nhóm lợi ích khác nhau để giúp đỡ bạn lên kế hoạch cho cuộc họp
• Chỉ định trước chỗ ngồi sao cho mỗi bàn từ tám đến mười người là tối đa. Mỗi bàn phải là một mô hình thu nhỏ của toàn tổ chức. Mỗi bàn nên bao gồm nhiều phòng ban, sở thích và các cấp của tổ chức.
• Dành thời gian cho cuộc trò chuyện. Đừng cố gắng tăng tốc mọi thứ.
• Nhấn mạnh cuộc trò chuyện, không trình bày. Ngoại trừ phần giới thiệu bài thuyết trình ban đầu (và thậm chí có thể không cần thiết).
• Trước khi nhận được phản ứng cho một bài thuyết trình, hãy chắc chắn rằng mọi người rõ ràng về những gì vừa được trình bày. Đặt câu hỏi làm rõ trước khi bạn nhận được phản ứng của mọi người. Nếu bạn bỏ lỡ bước này, mọi người sẽ phản hồi thứ mà họ giả định đã nghe được thay vì ý tưởng thực tế.
• Cởi mở với những chống đối. Chiến lược thời gian thực thay đổi sử dụng một kỹ thuật đơn giản.

Sau khi đề xuất được thực hiện, mỗi bàn được yêu cầu trả lời ba câu hỏi:

Điều gì làm bạn vui mừng (về đề xuất này)? Điều gì làm bạn phát điên? Bạn sẽ bổ sung (hay thay đổi)?

• Nói cho mọi người biết bạn sẽ sử dụng thông tin này như thế nào. Và sau đó giữ lời hứa của bạn. Nếu bạn nói bạn sẽ quay lại với họ trong vòng ba ngày, đừng bỏ lỡ thời hạn đó.
• Tỉnh táo. Chương trình họp chỉ đơn thuần là lộ trình. Điều kiện thực tế sẽ thay đổi. Nếu có vẻ rõ ràng rằng mọi người chống lại một cái gì đó, dành thời gian để khám phá những điều khúc mắc trong lòng và trong tâm trí họ. Tôi đã từng thấy các cuộc họp tốt đẹp tan rã chỉ đơn giản vì các nhà lãnh đạo cảm thấy bắt buộc phải có được sự thông qua chương trình nghị sự bất chấp những gì đã xảy ra trước mặt họ.
• Hãy trung thực. Nếu một số điều khoản không thể thương lượng, hãy nói với mọi người, và cho họ biết lý do tại sao. Đừng giả vờ rằng mọi thứ đều mở để thảo luận nếu điều đó không đúng. Bạn có thể mất một chút nhiệt cho việc này, nhưng sẽ tốt hơn nhiều so với việc ngầm nói dối.