Trong kinh doanh máy đánh chữ, cũng như nhiều sản phẩm khác, vòng đời sản phẩm kết thúc với một tốc độ nhanh đáng báo động. Máy đánh chữ cơ học có vòng đời 30 năm; những đồ vật cơ điện có vòng đời dưới 10 năm; và máy điện tử đã nhanh chóng được thay thế bởi bộ xử lý văn bản và máy tính cá nhân. Khi môi trường cạnh tranh thay đổi quá nhanh, thời gian phát triển sản phẩm trở nên vô cùng quan trọng. Các công ty phải phản ứng nhanh chóng với từng sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường. Việc nhanh chóng đưa được sản phẩm ra ngoài thị trường là ưu tiên số một lúc bấy giờ.

Tuy nhiên việc nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường không có lợi chút nào nếu bạn chọn sai công nghệ hoặc tạo ra một thiết kế mà  không phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Trên thực tế, khi hai yếu tố thị trường và công nghệ không chắc chắn, đó là lý do chính đáng để trì hoãn các lựa chọn quan trọng càng lâu càng tốt; thu thập thêm thông tin, thử nghiệm mọi thứ có thể và chỉ chuyển sang bước ra mắt sản phẩm khi thành công gần như được đảm bảo. Điều này đặc biệt đúng khi ngân sách phát triển sản phẩm chiếm tỷ lệ lớn so với nguồn lực của công ty, ví dụ như trong sản xuất máy bay hoặc thiết kế hệ thống máy tính.

Chi phí cơ hội của việc bỏ lỡ một thị trường chuyển động nhanh và rủi ro khi tham gia vào một thị trường với sản phẩm sai kéo các nhà quản lý theo hướng ngược lại. Nhưng trong thực tế, mối nguy hiểm cho các nhà quản lý không nằm ở việc họ bị sụp đổ khi đứng giữa việc những nhu cầu cạnh tranh ngày một căng thẳng và việc họ phải cư xử như không có gì căng thẳng xảy ra. Các nhà quản lý thường trả lời với cùng một chiến lược phát triển mà không xem xét hoàn cảnh của chính họ. Trong một môi trường kinh doanh luôn có áp lực cực lớn, các nhà quản lý có xu hướng gục ngã, bằng trực giác hoặc phản xạ, họ có một tư tưởng tiếp cận chung và thiếu chi tiết sẽ phù hợp với mọi quá trình phát triển sản phẩm.

Nhưng một cách làm không thể phù hợp với tất cả mọi hoàn cảnh và quy trình. Cách tốt nhất để tổ chức đổi mới thành công phụ thuộc vào chi phí cơ hội và rủi ro đầu vào trong trường hợp đó. Ví dụ, khi các yêu cầu thị trường rõ ràng và bạn đã biết được tường tận kế hoạch của đối thủ, sự phát triển nên có sự tập trung trọng điểm so với khi nhu cầu của người dùng thay đổi hoặc khi công nghệ cốt lõi không hoạt động hoặc, vì vấn đề đó, khi đối thủ ra mắt sản phẩm sớm hơn cả mong đợi.

Hãy nghĩ về sự phát triển của IBM trên máy tính cá nhân. Nhu cầu cho sản phẩm này được dự báo sẽ tăng ở mức 60% một năm; các công ty như Apple và Tandy đang kiểm soát sự phát triển của thị trường và bắt đầu cắt giảm thị trường văn phòng truyền thống của IBM; và có một rủi ro nghiêm trọng là nếu IBM quá chậm, nó có thể bị mất cổ phần không thể phục hồi. Chi phí cơ hội cao. Đồng thời, chi phí phát triển - có khả năng khoảng 10 triệu đô la là một con số  khá thấp so với giá trị vốn chủ sở hữu của IBM khoảng 18 tỷ đô la. Rủi ro phát triển cũng thấp: không có bí ẩn thực sự nào về yêu cầu thị trường (sức hấp dẫn của các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đã nói lên câu chuyện), các công nghệ có liên quan đã có sẵn và dễ dàng để làm chủ hoặc mua.

Bây giờ, hãy so sánh với sự phát triển máy bay 767 của Boeing. Với thị trường thay thế máy bay 727 chưa được hình thành nhưng khá dễ đoán, vẫn còn nhiều thời gian để nắm bắt thị phần và định hình thị trường bằng các quyết định ra mắt sản phẩm khác, chi phí cơ hội thì thấp. Ngược lại, chi phí R&D khổng lồ cho một chiếc 767 so với giá trị vốn chủ sở hữu của Boeing, sự không chắc chắn lớn về công nghệ và thị hiếu khách hàng làm tăng thêm rủi ro gia nhập.

Vậy liệu có  hợp lý nếu quản lý PC và 767 giống nhau không? Câu trả lời là không. Để chắc chắn, có một số hướng dẫn chung để quản lý các dự án phát triển hữu ích trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Rút ngắn thời gian và cắt giảm chi phí luôn là mục tiêu hàng đầu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm, đặc biệt là đối với các công ty phụ thuộc vào các sản phẩm định hướng công nghệ và nỗ lực vượt qua sự gián đoạn công nghệ. Ngoài ra, các chương trình phát triển thành công cũng gợi ý (nhìn chung khẳng định rằng), nó luôn hữu ích để:

• Thành lập riêng biệt các nhóm kinh doanh đa chức năng để thực hiện các chương trình phát triển nội bộ, đặc biệt khi tốc độ là quan trọng.
• Hãy chắc chắn rằng tất cả các nhiệm vụ được thể hiện và đóng góp vào tất cả các giai đoạn của quá trình phát triển để đảm bảo sự phối hợp giữa tiếp thị, phát triển và sản xuất sản phẩm.
• Hãy chọn lọc trong việc lựa chọn nhân viên dự án; không nên chỉ ủy thác dự án cho một bộ phận nhân sự hiện có.
• Tập trung vào các kết quả sớm, hữu hình, ngay cả khi kết quả chỉ đơn giản là dẫn đến việc hiểu rõ hơn về vấn đề nằm ở đâu.
• Định hướng những nỗ lực về phía người dùng và giữ mối liên kết chặt chẽ với khách hàng tiềm năng khi sản phẩm được phát triển.

Tuy nhiên, với các mục tiêu và hướng dẫn này, dù đáng khen ngợi nhưng chúng không tạo thành một chiến lược phát triển phù hợp với các mối đe dọa cụ thể do chi phí cơ hội và rủi ro gia nhập trong một tình huống nhất định. Sự thật đơn giản nhưng thường bị lãng quên là không phải tất cả các quá trình phát triển sản phẩm đều giống nhau. Mỗi tình huống có một bối cảnh khác nhau và những khác biệt trong hoàn  cảnh này ngụ ý các hành động quản lý cần phải có sự linh hoạt.

Để hiểu được các chiến lược phát triển cũng như các kỹ năng và cách tiếp cận quản lý phù hợp nhất với bất kỳ sự nỗ lực phát triển sản phẩm nào, trước tiên cần phải hiểu tình hình của công ty. Một cách để hợp lý hóa quy trình là sử dụng bản đồ phát triển sản phẩm để có thể mường tượng ra các bối cảnh khác nhau có thể xảy ra (xem bản đồ đi kèm). Mặc dù bản đồ có thể không bao gồm tất cả các tình huống trong ngành có thể tưởng tượng được, nhưng loại bản đồ này có thể áp dụng tốt cho các tình huống phát triển sản phẩm mới dành riêng cho công ty, trong đó rủi ro đầu vào và chi phí cơ hội là các biến số quan trọng nhất. Các nhà quản lý có thể lựa chọn tốt hơn chiến lược phù hợp bằng cách tìm vị trí trên bản đồ tương ứng với mức độ rủi ro gia nhập và chi phí cơ hội mà công ty phải đối mặt cho một sản phẩm nhất định.

Bản đồ phát triển sản phẩm

SỰ CỐ CỦA CHƯƠNG TRÌNH

Khi rủi ro đầu vào thấp nhưng chi phí cơ hội cao, điều quan trọng là phải quản lý quá trình đổi mới để tiếp cận thị trường nhanh nhất có thể. Một dự án hỏng tập trung vào tốc độ phát triển thay vì giảm rủi ro là phương án đặt cược tốt nhất. Chẳng hạn, trong quá trình phát triển PC, IBM đã cắt giảm thời gian tổng thể chỉ còn một phần ba thời gian IBM thường dành để phát triển các sản phẩm hệ thống lớn của mình. IBM đã làm gì khác biệt với phần còn lại?

Với PC, IBM quan tâm chủ yếu đến thiết kế hệ thống. Công ty có thể tự làm các thành phần cấu thành sản phẩm như họ vẫn thường làm. Nhưng vì điều đó sẽ mất nhiều thời gian hơn là đi lấy nguồn từ bên ngoài, thay vào đó IBM đã đi tới các nhà cung cấp bên ngoài. Trên thực tế, các thành phần duy nhất IBM tự sản xuất cho sản phẩm của họ là bàn phím và bo mạch máy tính chính. Ngay cả bộ vi xử lý cũng đến từ bên ngoài.

Để làm cho phương pháp này hoạt động trơn tru, IBM đặt ra các tiêu chuẩn nghiêm ngặt cho các nhà cung cấp. Chẳng hạn, Microsoft, nơi cung cấp hệ điều hành, đã phải cung cấp hệ thống ba tháng trước khi sản phẩm được xuất xưởng. IBM đã thiết lập các thói quen kiểm soát chất lượng tích cực để các nhà cung cấp theo dõi và giám sát chúng trên trang web. Nó cũng cung cấp các hệ thống hỗ trợ và đưa các nguyên mẫu của PC cho các nhà phần mềm để họ có thể viết phần mềm ứng dụng một cách nhanh chóng.

PC là sản phẩm đầu tiên IBM phát triển chỉ dành cho thị trường nội địa (dự định sẽ thiết kế lại nó sau này cho thị trường quốc tế). Ngoài ra, PC chỉ cung cấp một phiên bản bộ nhớ 48K và một bộ thiết bị ngoại vi cơ bản trái ngược hoàn toàn với thực tế thông thường của sản phẩm là cố gắng bao trùm các bến cảng với mọi tùy chọn có thể tưởng tượng được. Vấn đề một lần nữa là cắt giảm thời gian phát triển sản phẩm xuống mức tối thiểu và có chỗ đứng trên thị trường.

Một tính năng cuối cùng của quy trình phát triển PC là phương pháp tiếp cận không có thủ tục. IBM đã cho nhóm phát triển không gian tự do hoàn toàn trong việc lập kế hoạch sản phẩm, giảm thiểu sự can thiệp của công ty và cho phép sử dụng các hệ thống quản lý dường như không đi theo quy chuẩn, trái ngược với phương pháp hoạch định sản phẩm tám pha thông thường được thiết kế để giảm rủi ro trong việc phát triển hệ thống lớn của nó.

IBM Tập trung vào thiết kế hệ thống, phân khúc thị trường chính và tổ chức công ty cùng với việc kiểm soát chất lượng PC phù hợp với thị trường. Một cách tiếp cận khác có thể phù hợp ở một công ty nhỏ hơn, nơi thâm nhập thị trường với sản phẩm sai hoặc một vấn đề công nghệ nghiêm trọng có thể hủy hoại cả một doanh nghiệp. Nhưng đối với IBM, rủi ro phát triển là thấp. Chi phí cơ hội là mối quan tâm lớn hơn. Trong tình huống đó, một chương trình bị hỏng được thể hiện trên góc trên cùng bên trái của bản đồ phát triển sản phẩm. IBM định hình nỗ lực phát triển của mình theo cách đó và sau đó tiếp cận thiết kế sản phẩm, phân khúc thị trường và cơ cấu tổ chức theo sau.

LÀM CHO ĐÚNG 100%

Nếu Boeing đã cố gắng phát triển 767 giống như cách IBM làm PC, hãng đã có thể đã bị phá sản trước khi đưa máy bay ra thị trường. Rốt cuộc, khi chỉ có một sự cố xảy ra trong một chương trình sự cố, mọi thứ đều có thể bị đình trệ, khiến cho chi phí lớn và không thể phục hồi được. Do chi phí trong việc phát triển các sản phẩm phức tạp như máy bay là rất cao, Boeing không được quyền mắc sai lầm. Nếu sản phẩm thất bại theo bất kỳ cách nào, nó đồng nghĩa với thảm họa tài chính.

Vì vậy, không giống như IBM, Boeing phải đối mặt với rủi ro phát triển lớn. Ngoài ra, khác với IBM, chi phí cơ hội của Boeing là thấp. Mặc dù Boeing đã bỏ lỡ thị trường máy bay 300 đến 350 chỗ ngồi bằng cách đánh giá thấp sức hấp dẫn của một sản phẩm Airbus mới, thị trường thay thế máy bay 727 hoàn toàn có thể dự đoán được, nếu chưa được phát triển đầy đủ. Do đó, Boeing có thể phải nhanh chóng có mặt trên thị trường sau khi chính thức công bố máy bay mới vì Airbus sẽ đóng cửa. Nhưng Airbus có thể đủ khả năng để di chuyển chậm trong giai đoạn phát triển ngược dòng.

Vào thời điểm Boeing bắt đầu những nỗ lực dài hạn để tạo ra 767, mục tiêu của công ty là sản xuất các khái niệm và công nghệ cho một chiếc máy bay thế hệ tiếp theo của ED. Ý tưởng là kết hợp kích thước nhỏ hơn Airbus A300 với tầm bay xa hơn. Nhưng thỏa thuận chỉ dừng lại ở đó. Chiếc máy bay nên là một chiếc 180 chỗ hay 200 hay 220? Nó nên có hai động cơ hay ba? Buồng lái của nó nên được thiết kế cho hai hay ba người? Nhân viên của Boeing và khách hàng của họ đều có ý kiến ​​khác nhau.

Ngoài vấn đề thiết kế, còn có những câu hỏi quan trọng chưa được trả lời liên quan đến công nghệ. Để chứng minh cho một thế hệ máy bay mới, Boeing sẽ phải cải thiện đáng kể chi phí vận hành, và điều đó có nghĩa là những tiến bộ về khí động học, hệ thống điện tử kỹ thuật số, động cơ, thiết kế cánh siêu tới hạn, và cả vật liệu kết cấu và bề mặt. Và họ sẽ phải thiết kế chiếc máy bay mới của mình mà không biết chính xác giá dầu sẽ ở đâu trong vài năm nữa và do đó, mục tiêu hiệu suất hoạt động nào là quan trọng nhất. Tệ hơn nữa, việc nỗ lực rất lớn đối với rất nhiều công nghệ hàng đầu khác nhau sẽ tiêu tốn khoảng 1,5 tỷ đô la nhiều hơn so với tổng giá trị của vốn chủ sở hữu của công ty tại thời điểm đó!

Thách thức của Boeing được đại diện bởi một vị trí ở góc dưới bên phải của bản đồ, không phải là không bỏ lỡ phân khúc thị trường chuyển động nhanh mà phải chắc chắn rằng 100% sản phẩm đã được tung ra thị trường. Vậy Boeing đã làm gì?

Đầu tiên, họ đã hoàn thành việc phát triển tất cả các công nghệ mới trong giai đoạn đầu của quy trình R&D. Khi 767 cuối cùng đã được thành hình, hầu như không có gì chưa được kiểm tra. Ví dụ, cánh máy bay  đã trải qua 11.000 giờ thử nghiệm với đường hầm gió trước khi chương trình tiếp tục và 24.000 giờ vào năm 1983 so với khoảng 10.000 giờ mà cánh Airbus phải chịu đựng vào thời điểm đó. Hệ thống điện tử kỹ thuật số đã được thử nghiệm, với một buồng lái tiên tiến 737 và máy bay nghiên cứu của Y14 NASA.

Thứ hai, Boeing đã làm việc chặt chẽ với các khách hàng, nhờ họ xem xét chín khái niệm máy bay khác nhau và thậm chí mời các nhóm thiết kế của họ tại chỗ để đảm bảo rằng khái niệm thiết kế cơ bản là đúng và các sở thích cá nhân được giải quyết.

Và thứ ba, Boeing đã sử dụng rộng rãi CAD/CAM để cải thiện chất lượng thiết kế, cắt giảm thời gian phát triển nguyên mẫu và giữ chi phí thay đổi thiết kế sau này.

Nỗ lực này xuất hiện từ rất sớm trong quá trình phát triển máy bay thế hệ tiếp theo đã rất can đảm. Trong giai đoạn ngược dòng, Boeing có khoảng 400 kỹ sư tham gia vào công việc (tăng lên 1.000 ngay trước khi đi trước), trong khi Airbus chỉ có 50 đến 80. Những nỗ lực đã được đền đáp. Mặc dù Boeing và Airbus đã công bố các sản phẩm mới trong vòng vài ngày với nhau, nhưng 767 đã đưa ra thị trường đầy đủ tám tháng trước Airbus 310, một số lương lớn khách hàng tiềm năng trở thanh khách hàng thực sự của hãng và mang lại một nguồn doanh số đáng kể.

NHỮNG NGƯỜI Ở GIỮA

Các ví dụ của IBM và Boeing là những trường hợp cực đoan trong đó câu trả lời cho việc quản lý phù hợp khá đơn giản. Trong mỗi trường hợp, chỉ có một trong hai biến số chiến lược quan trọng. Tuy nhiên, điều gì xảy ra khi cả rủi ro phát triển và chi phí cơ hội là đáng kể? Nỗ lực và phung phí tài nguyên sẽ không đem hiệu quả, cũng sẽ không tập trung sự chú ý vào quá trình phát triển ngược dòng kéo dài.

Nếu khách hàng yêu cầu, hoặc đối thủ cạnh tranh kích động, một thế hệ sản phẩm mới trước khi công nghệ hoặc thị trường tự loại bỏ, thì không phải chương trình sụp đổ hay nỗ lực để có được những thứ đúng 100% là phù hợp. Một cách tiếp cận đáp ứng với chi phí cơ hội, phương pháp khác đối với rủi ro phát triển. Không cố gắng để giải quyết cả hai yếu tố cùng một lúc. Sau đó bạn làm gì?

Khi Công ty Viễn thông Miền Bắc công bố khái niệm về thế giới kỹ thuật số của họ dành cho các thiết bị chuyển mạch văn phòng trung tâm, khách hàng ở Hoa Kỳ đã rất nhiệt tình với công nghệ mới đến mức họ ngừng mua các hệ thống tương tự. Sự sụt giảm doanh số này là một minh chứng rõ ràng củ  chi phí cơ hội khi các công ty khác không nhanh chóng chuyển sang các sản phẩm kỹ thuật số. Nó thậm chí còn buộc công ty phải đẩy mạnh phát triển công tắc DMS 100 trong cả năm.

Với việc AT&T/Western Electric chiếm lĩnh thị trường trong các hệ thống tương tự, Công ty Viễn thông Miền Bắc đã nhìn thấy lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm của mình bằng cách giới thiệu công nghệ kỹ thuật số và cảm thấy chi phí cơ hội của việc trì hoãn tiếp tục giới thiệu. Rất lâu trước đây, công bố về thế giới kỹ thuật số đã thay đổi sở thích của khách hàng, doanh số bán hàng của các công tắc tương tự đã giảm dần và khách hàng chính của nó, Bell Canada, đã báo hiệu sự sẵn sàng của mình để chuyển sang kỹ thuật số.

Đồng thời, vẫn còn những rào cản kỹ thuật lớn cần phải vượt qua: sự phát triển trong phạm vi địa phương, quá trình vận chuyển và thiết bị chuyển mạch, quốc tế, công nghệ bán dẫn tiên tiến để truy cập và chip giải mã bộ lọc, bao bì mật độ cao và ngôn ngữ phần mềm mới, cấp cao, Protel. Những khó khăn về mặt kỹ thuật này đã đưa ra một mức giá khá lớn cho nỗ lực phát triển của Canada: khoảng 200 triệu đô la, gần một nửa vốn chủ sở hữu của công ty. Và chuyển sang nền tảng mới lạ như vậy trong thiết kế chuyển đổi có nghĩa là không có sự chắc chắn thoải mái ngay từ đầu về các tính năng bao gồm DMS 100.

Một công ty nên làm gì khi rủi ro phát triển và chi phí cơ hội là quan trọng ngang nhau? Câu trả lời của Viễn thông miền Bắc là áp dụng cách tiếp cận từng bước. Công ty đã chia nhỏ nhiệm vụ phát triển vô cùng phức tạp thành một loạt các bước nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Thay vì chuyển sang DMS 100 cục bộ ngay lập tức, công ty bắt đầu với việc phát triển một tổng đài (trao đổi chi nhánh tư nhân), tạo cơ sở để hiểu các công nghệ mới quan trọng, kỹ thuật số hóa, ngôn ngữ lập trình tiên tiến và thiết kế mạng.

Bước tiếp theo là sản xuất một công tắc chuyển tuyến đầy đủ chức năng bằng cách sử dụng Protel và thể hiện kiến ​​trúc mô-đun cần thiết cho các công tắc lớn hơn. Bước cuối cùng là thực hiện bước nhảy vọt kỹ thuật lớn cho chính DMS 100, với các chip bộ lọc-codec tích hợp cho từng dòng thuê bao. Một sản phẩm phụ quan trọng của việc làm việc với DMS 100 theo cách này là dòng tiền mà các sản phẩm trung gian được tạo ra trên đường đi đóng góp hiệu quả để giảm chi phí cơ hội.

Việc coi những nỗ lực này là một chuỗi từng bước của những thách thức hạn chế hơn cho phép Viễn thông miền Bắc có thể ngăn chặn rủi ro phát triển và tiết kiệm chi phí phát triển. Nhiều nỗ lực phức tạp, bước nhảy lớn có xu hướng thoát khỏi tầm tay và bắt đầu hao tốn tiền của. Ngược lại, Viễn thông miền Bắc đã kiểm tra sự phức tạp bằng cách giải quyết một loạt vấn đề trong cùng một thời điểm. Trong suốt quá trình, công ty đã làm việc chặt chẽ với khách hàng chính của mình, Bell Canada, để đảm bảo các mục tiêu hiệu suất của nó phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Điều đó cho phép công ty nhắm mục tiêu nguồn lực của mình vào những gì thực sự quan trọng và không lãng phí tiền để phát triển các tính năng không cần thiết.

Tất nhiên, có nhiều sự thăng trầm trong quá trình phát triển sản phẩm. Không phải trường hợp nào cũng nằm ở 1 vấn đề và có thể giải quyết gọn gàng. Có nhiều trường hợp trong đó cả chi phí và rủi ro đều là vấn đề ở các mức độ khác nhau và cần kêu gọi sửa đổi phương pháp tiếp cận từng bước.

Khi chi phí cơ hội có vấn đề, nhưng vẫn ít hơn rủi ro gia nhập, sẽ đáng để thử nghiệm sản phẩm mới trong một thị trường bên ngoài phạm vi hoạt động bình thường của nhà sản xuất. Cách tiếp cận bên ngoài này có lợi ích là giảm rủi ro phát triển tổng thể mà không khiến công ty đổi mới gặp rắc rối trong thị trường thông thường hoặc giữa các khách hàng thông thường. Nó cho phép công ty giữ công nghệ trưởng thành trong các thị trường đại chúng có lợi nhuận càng lâu càng tốt mà không cần phải thử nghiệm công nghệ mới.

Sony đã làm điều này trong kinh doanh phòng thu âm thanh. Sony đã không ngay lập tức chuyển từ bảng điều khiển analog 32 kênh đầy đủ sang bảng điều khiển kỹ thuật số 32 kênh. Đầu tiên, họ giới thiệu một giao diện điều khiển chính kỹ thuật số với 8 kênh. Loại máy “minh chứng cho concept mới ” này đã được bán cho các xưởng sản xuất trộn các bản âm thanh được mã hóa kỹ thuật số vào các đĩa compact. Không có nhu cầu cấp thiết cho sản phẩm này (tương tự cũng sẽ được thực hiện ở đây), nhưng một số nhạc sĩ không muốn tài liệu được ghi âm kỹ thuật số của họ chạm vào analog. Tất nhiên, đây là cơ hội để giới thiệu một công nghệ mới với rủi ro thấp và thực hiện một thử nghiệm thị trường về xử lý tín hiệu số.

Mặt khác, khi rủi ro đầu vào có vấn đề, nhưng ít hơn chi phí cơ hội, có thể gặp áp lực để trực tiếp vào thị trường chính với một sản phẩm lai. Thụy Điển L.M. Ericsson, nhà cung cấp viễn thông, đã sử dụng phương pháp này với AX 10 đầu tiên, một bộ chuyển mạch cục bộ chỉ được số hóa một phần. Đối với các nhà sản xuất thiết bị chuyển mạch châu Âu, thị trường gia đình khá nhỏ và thị phần trải rộng trên nhiều thị trường quốc gia nơi các quyết định mua hàng không thường xuyên.

Do đó, Ericsson phải đối mặt với chi phí cơ hội lớn hơn nhiều so với Viễn thông miền Bắc đã làm. Nếu một đối thủ cạnh tranh giới thiệu công tắc của mình trước tiên, thì Ericsson thực sự sẽ bị đá ra khỏi thị trường trong 20 năm hoặc lâu hơn. Mối đe dọa này khiến cho việc kết nối càng nhiều thị trường vào hệ thống AX mới của Ericsson càng sớm càng tốt. Nhưng trong khi công ty phải nhanh chóng đưa ra thị trường, họ lại có ít kinh nghiệm với các thiết bị chuyển mạch kỹ thuật số.

Để vượt qua thách thức này, Ericsson đã cung cấp một công tắc cục bộ mới, đầy đủ, lúc đầu chỉ được số hóa một phần. Bằng cách làm chậm quá trình chuyển sang các thiết bị chuyển mạch số hóa hoàn toàn, Ericsson đã giảm rủi ro phát triển. Nhưng quan trọng hơn, Ericsson đã đưa AX ra thị trường một cách nhanh chóng, giảm đáng kể chi phí cơ hội. Thật vậy, trong vòng bốn năm, khoảng 32 quốc gia đã chọn chuyển đổi kỹ thuật số AX.

CÁC NGOẠI LỆ

Khi cả chi phí cơ hội và rủi ro đầu vào là rất cao, có thể không còn ý nghĩa khi cố gắng phát triển công việc hoàn toàn trong nội bộ công ty. Trong trường hợp này, liên doanh là cách tốt nhất để vượt qua. Nếu nguy cơ bỏ lỡ một cửa sổ thị trường cao đến mức ngay cả một liên doanh cũng không thể tiếp cận thị trường đủ nhanh, thì việc mua lại có thể là cần thiết để cung cấp sản phẩm ngay lập tức.

Bao phủ các thị trường hiện tại với dòng sản phẩm mua lại có thể giúp tập trung công việc phát triển nội bộ vào sản phẩm thế hệ tiếp theo. Cách tiếp cận bước nhảy vọt này chính xác là những gì một công ty châu Âu đã làm sau khi mất vị trí dẫn đầu trong thế hệ đầu tiên trong ngành kinh doanh siêu âm. Họ đã mua một công ty của Hoa Kỳ để ở lại trong thị trường nhưng lại hướng R&D của riêng mình vào các sản phẩm thế hệ tiếp theo. Tất nhiên, khả năng cao hơn là cả rủi ro và chi phí có thể quá lớn đến nỗi phương án hợp lý duy nhất là từ bỏ và thoát ra, như Philips, nhà cung cấp viễn thông Hà Lan, đã làm khi bán doanh nghiệp chuyển đổi công khai của họ cho AT&T.

Một kịch bản tốt tươi đẹp hơn là cả rủi ro và chi phí có thể chứng minh thấp đến mức công ty đổi mới có sự sang trọng trong việc chỉ huy các quy tắc của trò chơi. Ít nhất là trong các doanh nghiệp định hướng kỹ thuật của mình, chẳng hạn, Hewlett-Packard, đang ở vị trí tuyệt vời để có thể bắt đầu vô số các chương trình song song nhảy lượng tử với các mục tiêu hiệu suất cực cao. Cách tiếp cận này hầu như đảm bảo sự chấp nhận của thị trường. Nó làm giảm rủi ro kỹ thuật bằng cách thực hiện một số nỗ lực phát triển nhỏ và loại bỏ những yếu tố kém hấp dẫn (về mặt doanh số tiềm năng) hoặc không khả thi về mặt kỹ thuật.

VẤN ĐỀ BỐI CẢNH

Mặc dù bối cảnh thực tế khác nhau, các nhà quản lý, dễ hiểu, lại rơi vào cùng một loại tổ chức R&D, cùng một sự sắp xếp nhà cung cấp, cùng một loại nghiên cứu thị trường và các cơ chế kiểm soát tương tự đã làm việc cho họ trước đây. Đó là bản chất của con người. Một cách tiếp cận hiệu quả hơn là để các nhà quản lý xác định và hành động trong các trường hợp cụ thể mà họ thấy mình. Ngay cả khi một công ty đã thành thạo một cách tiếp cận nhất định, giả sử, chương trình sụp đổ, không có gì có thể đảm bảo rằng nỗ lực phát triển sẽ thành công nếu phần cài đặt không yêu cầu cách tiếp cận đó. IBM, nhớ rằng, đã phải từ bỏ cách tiếp cận tám giai đoạn đã được thử nghiệm và cực kỳ thành công của mình để quản lý chi phí cơ hội lớn của thị trường PC.

Điều đó nói rằng, đôi khi đúng là do chính cấu trúc và kinh nghiệm của họ, một số công ty không thể thay đổi thực tế phương pháp phát triển cơ bản của họ. Thiết kế và chế tạo một chiếc máy bay mới vốn đã rất tốn kém đến nỗi Boeing thực sự không thể thay đổi cách họ vận hành việc phát triển sản phẩm mà không làm giảm vai trò tài chính liên quan bằng cách hình thành một loại liên minh hoặc được mua lại bởi một công ty có túi tiền cực lớn. Điều đó có thể giải thích tại sao Boeing không cố bắt kịp chương trình phản ứng với sự cố khi Airbus 300 được giới thiệu. Nó chỉ đơn giản là đã chiếm 30% thị phần trong phân khúc đó và tập trung vào trận chiến giữa 767 và Airbus 310.

Sau đó, sự lựa chọn đúng đắn của chiến lược phát triển là, theo tình huống và đặc thù của công ty. Nó không phải luôn đúng, tuy nhiên, với một số ngành công nghiệp cụ thể thì có. Công việc phát triển trong một số ngành công nghiệp có thể rơi vào các vị trí tương tự trên bản đồ trong ngành điện tử tiêu dùng, ví dụ, vòng đời sản phẩm cực nhanh làm cho các chương trình sự cố phổ biến hơn so với các tua bin hơi nước lớn. Nhưng các đối thủ cạnh tranh không thể xem công việc của họ trên cùng một loại sản phẩm theo chính xác cùng một cách .

Trong nghiên cứu phát triển của họ về cộng hưởng từ hạt nhân (NMR), chẳng hạn, GE và Siemens đã đi theo những con đường khá khác nhau. GE đã thực hiện một cách tiếp cận đúng 100% vì họ thấy chi phí cơ hội thấp, rủi ro gia nhập cao: máy quét chụp cắt lớp vi tính tại thời điểm đó chiếm lĩnh thị trường. Ngược lại, Siemens, công ty chỉ chiếm 20% thị trường máy quét Hoa Kỳ, đã thấy chi phí cơ hội của mình cao hơn nhiều và do đó đã đưa ra sự đổi mới trước đó bằng cách tiếp cận từng bước để phát triển NMR.

Tất nhiên, việc xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý có thể đảm bảo việc thực hiện không có lỗi hoặc môi trường ổn định. trong những nỗ lực phát triển của mình, một công ty máy photocopy hàng đầu đã áp dụng phương pháp hoàn toàn đúng 100% và cố gắng phát triển công nghệ để điều khiển vi xử lý ngược dòng. Nhưng điều khiển vi xử lý mới sẽ không hoạt động đúng. Vì vậy, công ty đã phải loại bỏ một số công nghệ cũ của mình, làm cho nó phát triển lên một chút và đưa nó vào những nỗ lực phát triển đã bị xuôi dòng. Sự thay đổi tốn một năm chậm trễ và ném toàn bộ chương trình vào một chế độ bắt kịp sự cố.

Bản đồ phát triển sản phẩm không cung cấp những công thức dễ dàng, nhưng nó giúp các nhà quản lý hiểu bối cảnh trong đó các nỗ lực phát triển cá nhân xảy ra để họ có thể chọn các chiến lược tốt nhất. Phát triển sản phẩm mới không đơn sắc. Bản đồ giúp các nhà quản lý nhận thức được “màu sắc” của nó và đưa ra những lựa chọn chiến lược đúng đắn.