Quyết định đảo ngược so với không thể đảo ngược. Chúng ta thường nghĩ rằng thu thập càng nhiều thông tin sẽ giúp chúng ta đưa ra quyết định tốt nhất. Đôi khi điều đó đúng, nhưng đôi khi nó cản trở sự tiến bộ của chúng ta. Hơn nữa, nó có thể rất nguy hiểm.

Nhiều người thành công chấp nhận các heuristic (heuristic là các kỹ thuật dựa trên kinh nghiệm để giải quyết vấn đề, học hỏi hay khám phá nhằm đưa ra một giải pháp mà không được đảm bảo là tối ưu, theo Wikipedia) đưa ra quyết định đơn giản, linh hoạt để loại bỏ nhu cầu cân nhắc trong các tình huống cụ thể.

Một heuristic có thể được mặc định nói không, như Steve Jobs đã làm. Hoặc nói không với bất kỳ quyết định nào cần máy tính hoặc máy vi tính, như Warren Buffett làm. Hoặc nó có thể có nghĩa là lý luận từ các nguyên tắc đầu tiên, như Elon Musk làm. Jeff Bezos, người sáng lập Amazon.com, có một cái khác mà chúng ta có thể thêm vào hộp công cụ của mình. Anh tự hỏi mình, đây là một quyết định có thể đảo ngược hay không thể đảo ngược?

Nếu một quyết định có thể đảo ngược, chúng ta có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và không có thông tin hoàn hảo. Nếu một quyết định là không thể đảo ngược, chúng ta nên làm chậm quá trình ra quyết định và đảm bảo rằng chúng ta xem xét thông tin một cách phong phú và hiểu vấn đề một cách triệt để nhất có thể.

Bezos đã sử dụng phương pháp phỏng đoán này để đưa ra quyết định thành lập Amazon. Anh ấy nhận ra rằng nếu Amazon thất bại, anh ấy có thể trở lại với công việc trước đây của mình. Anh ấy vẫn sẽ học được rất nhiều và sẽ không hối tiếc khi cố gắng. Quyết định là có thể đảo ngược, vì vậy ông đã mạo hiểm. Các heuristic phục vụ anh ta tốt và tiếp tục có giá trị khi anh ta đưa ra quyết định.

QUYẾT ĐỊNH GIỮA SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN

Hãy nói rằng bạn quyết định thử một nhà hàng mới sau khi đọc một bài đánh giá trực tuyến. Chưa bao giờ đến đó trước đây, bạn không thể biết thức ăn sẽ ngon hay không khí sẽ ảm đạm hay không. Nhưng bạn sử dụng thông tin không đầy đủ từ đánh giá để đưa ra quyết định, cho rằng rằng đó không phải là một vấn đề lớn nếu bạn không thích nhà hàng.

Trong các tình huống khác, sự không chắc chắn là rủi ro hơn một chút. Bạn có thể quyết định nhận một công việc cụ thể, không biết văn hóa công ty là gì hoặc bạn sẽ cảm thấy thế nào về công việc sau khi thời gian trăng mật kết thúc.

Các quyết định có thể đảo ngược có thể được đưa ra nhanh chóng và không bị ám ảnh bởi việc tìm kiếm đầy đủ thông tin. Chúng ta có thể chuẩn bị để rút ra sự khôn ngoan từ kinh nghiệm với ít chi phí nếu quyết định không thành công. Thông thường, nó không có giá trị thời gian và năng lượng cần thiết để thu thập thêm thông tin và tìm kiếm câu trả lời hoàn hảo. Mặc dù nghiên cứu của bạn có thể làm cho quyết định của bạn tốt hơn 5%, bạn có thể bỏ lỡ một cơ hội.

Các quyết định có thể đảo ngược không phải là một cái cớ để hành động liều lĩnh hoặc thiếu hiểu biết, mà là một niềm tin rằng chúng ta nên điều chỉnh khuôn khổ của các quyết định của mình với các loại quyết định mà chúng ta đang đưa ra. Các quyết định có thể đảo ngược không cần phải được thực hiện giống như các quyết định không thể đảo ngược.

Khả năng đưa ra quyết định nhanh là một lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế lớn mà các công ty khởi nghiệp có được là họ có thể di chuyển với vận tốc, trong khi những người đương nhiệm được thành lập thường di chuyển với tốc độ. Sự khác biệt giữa hai là có ý nghĩa và thường có nghĩa là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Tốc độ được đo bằng khoảng cách theo thời gian. Nếu chúng tôi đi từ New York đến LA trên một chiếc máy bay và chúng tôi cất cánh từ JFK và vòng quanh New York trong ba giờ, chúng tôi sẽ di chuyển với tốc độ lớn, nhưng chúng tôi không đi đến đâu cả. Tốc độ không quan tâm việc bạn có hướng tới mục tiêu của mình hay không. Vận tốc, mặt khác, đo chuyển vị theo thời gian. Để có vận tốc, bạn cần phải tiến tới mục tiêu của mình.

Heuristic này giải thích tại sao những người khởi nghiệp đưa ra quyết định nhanh chóng có lợi thế hơn người đương nhiệm. Lợi thế đó được phóng đại bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn như tốc độ thay đổi. Tốc độ thay đổi môi trường càng nhanh, càng có nhiều lợi thế sẽ tích lũy cho những người đưa ra quyết định nhanh chóng vì những người đó có thể học nhanh hơn.

Các quyết định cung cấp cho chúng tôi kiến thức, từ đó có thể làm cho các quyết định trong tương lai của chúng tôi tốt hơn. Chúng ta có thể quay vòng qua vòng lặp Aluminium càng nhanh thì càng tốt. Khung này không phải là một lần để áp dụng cho các tình huống nhất định; đó là một heuristic cần phải là một phần không thể thiếu của bộ công cụ ra quyết định.

Trong thực tiễn, chúng ta cũng trở nên tốt hơn trong việc nhận ra các quyết định tồi tệ và xoay vòng, thay vì gắn bó với các lựa chọn trong quá khứ do sai lầm chi phí chìm. Quan trọng không kém, chúng ta có thể ngừng xem những sai lầm hoặc thất bại nhỏ là thảm họa và xem chúng là thông tin thuần túy sẽ cung cấp các quyết định trong tương lai.

“Một kế hoạch tốt, được thực hiện dữ dội ngay bây giờ, tốt hơn một kế hoạch hoàn hảo vào tuần tới.”

- Tướng George Patton

Bezos so sánh các quyết định với cửa ra vào. Quyết định đảo ngược là cánh cửa mở ra cả hai cách. Các quyết định không thể đảo ngược là các cửa cho phép đi qua chỉ theo một hướng; nếu bạn đi qua, bạn bị mắc kẹt ở đó. Hầu hết các quyết định là trước đây và có thể được đảo ngược (mặc dù chúng tôi không bao giờ có thể phục hồi thời gian và nguồn lực đã đầu tư). Đi qua một cánh cửa đảo ngược cung cấp cho chúng tôi thông tin: chúng tôi biết những gì ở phía bên kia.

Trong thư cổ đông của mình, Bezos viết [1]:

Một số quyết định là hệ quả và không thể đảo ngược hoặc gần như không thể đảo ngược - cửa một chiều - và những quyết định này phải được đưa ra một cách có phương pháp, cẩn thận, chậm rãi, với sự cân nhắc và tham vấn lớn. Nếu bạn đi bộ qua và không thích những gì bạn thấy ở phía bên kia, bạn không thể trở lại nơi bạn đã ở trước đó. Chúng ta có thể gọi những quyết định này là Loại 1. Nhưng hầu hết các quyết định đều không giống như vậy - chúng có thể thay đổi, có thể đảo ngược - chúng là cửa hai chiều. Nếu bạn đã đưa ra quyết định Loại 2 tối ưu, bạn không thể sống với hậu quả lâu dài. Bạn có thể mở lại cửa và quay lại. Các quyết định Loại 2 có thể và nên được đưa ra nhanh chóng bởi các cá nhân hoặc nhóm nhỏ có khả năng phán đoán cao.

Khi các tổ chức ngày càng lớn hơn, dường như có xu hướng sử dụng quy trình ra quyết định Loại 1 nặng nề cho hầu hết các quyết định, bao gồm nhiều quyết định Loại 2. Kết quả cuối cùng của điều này là chậm chạp, ác cảm rủi ro không suy nghĩ, không thử nghiệm đầy đủ, và do đó làm giảm phát minh. Chúng tôi sẽ phải tìm ra cách chống lại xu hướng đó.

Bezos đưa ra ví dụ về việc ra mắt giao hàng một giờ cho những người sẵn sàng trả thêm tiền. Dịch vụ này ra mắt chưa đầy bốn tháng sau khi ý tưởng này được phát triển lần đầu tiên. Trong 111 ngày, đội ngũ đã xây dựng một ứng dụng hướng tới khách hàng, đảm bảo vị trí cho một nhà kho đô thị, xác định 25.000 mặt hàng sẽ bán, đã đưa các mặt hàng đó vào kho, tuyển dụng và đưa vào đội ngũ nhân viên mới, thử nghiệm, lặp đi lặp lại, thiết kế phần mềm mới để sử dụng nội bộ - cả hệ thống quản lý kho và ứng dụng hướng tới người lái - và ra mắt đúng vào dịp lễ.

Theo hướng dẫn thêm, Bezos coi sự chắc chắn 70% là điểm giới hạn thích hợp để đưa ra quyết định. Điều đó có nghĩa là hành động một khi chúng ta có 70% thông tin cần thiết, thay vì chờ đợi lâu hơn. Đưa ra quyết định với độ tin cậy 70% và sau đó sửa lỗi khóa học hiệu quả hơn rất nhiều so với chờ đợi sự chắc chắn 90%.

Trong “Blink: Sức mạnh của suy nghĩ mà không cần suy nghĩ”, Malcolm Gladwell giải thích tại sao việc ra quyết định trong sự không chắc chắn có thể rất hiệu quả. Chúng tôi thường cho rằng nhiều thông tin hơn dẫn đến quyết định tốt hơn - nếu bác sĩ đề xuất các xét nghiệm bổ sung, chúng tôi có xu hướng tin rằng chúng sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn. Gladwell không đồng ý: “Thực tế, bạn cần biết rất ít để tìm ra những thứ cơ bản của một hiện tượng phức tạp. Tất cả những gì bạn cần là bằng chứng về điện tâm đồ, huyết áp, chất lỏng trong phổi và đau thắt ngực không ổn định. Đó là một tuyên bố cấp tiến”.

Trong y học, cũng như trong nhiều lĩnh vực, nhiều thông tin không nhất thiết đảm bảo kết quả được cải thiện. Để minh họa điều này, Gladwell đưa ra ví dụ về một người đàn ông đến bệnh viện với những cơn đau ngực không liên tục. Dấu hiệu quan trọng của anh ấy cho thấy không có yếu tố nguy cơ, nhưng lối sống của anh ấy đã làm và anh ấy đã phẫu thuật tim hai năm trước đó. Nếu một bác sĩ xem xét tất cả các thông tin có sẵn, có vẻ như người đàn ông cần phải nhập viện. Nhưng các yếu tố bổ sung, ngoài các dấu hiệu quan trọng, không quan trọng trong ngắn hạn. Về lâu dài, anh ta có nguy cơ mắc bệnh tim nghiêm trọng. Gladwell viết,

... Vai trò của những yếu tố khác rất nhỏ trong việc xác định những gì đang xảy ra với người đàn ông ngay bây giờ để có thể đưa ra chẩn đoán chính xác mà không cần đến họ. Trên thực tế, việc tìm thêm thông tin còn hơn cả vô dụng. Nó có hại. Nó gây nhầm lẫn giữa các vấn đề. Điều khiến các bác sĩ khó chịu khi họ đang cố gắng dự đoán các cơn đau tim là họ dựa vào quá nhiều thông tin.

Tất cả chúng ta đều có thể học hỏi từ cách tiếp cận của Bezos, điều này đã giúp anh ta xây dựng một công ty khổng lồ trong khi vẫn giữ được nhịp độ khởi nghiệp. Bezos sử dụng kinh nghiệm của mình để chống lại sự ứ đọng trong nhiều tổ chức lớn. Đó là về hiệu quả, không phải là theo tiêu chuẩn của các quyết định chậm.

Một khi bạn hiểu rằng các quyết định có thể đảo ngược trên thực tế là có thể đảo ngược, bạn có thể bắt đầu xem chúng là cơ hội để tăng tốc độ học tập của mình. Ở cấp độ công ty, cho phép nhân viên thực hiện và học hỏi từ các quyết định có thể đảo ngược giúp bạn tiến lên theo tốc độ khởi nghiệp. Rốt cuộc, nếu ai đó đang di chuyển với tốc độ, bạn sẽ vượt qua họ khi bạn di chuyển với vận tốc.