Một phần của vấn đề là các sản phẩm mới chưa được phát triển và đi qua các bước một cách có hệ thống đủ để cho các nhân viên marketing biết khi nào một thị trường thử nghiệm thực sự có trật tự. Khó khăn lớn là các mục tiêu của thử nghiệm thị trường đôi khi không rõ ràng và thông tin, một khi được thu thập, thường được sử dụng không đúng cách. Bài viết này là một nỗ lực để giải quyết gốc rễ của vấn đề. Bắt đầu với một cái nhìn tổng quan về phát triển sản phẩm mới, nó làm rõ khi nào nên thực hiện một thị trường thử nghiệm, mục tiêu của nó là gì và nên sử dụng nó vào mục đích gì. Dựa vào nhiều đánh giá của họ về tài liệu phỏng vấn với các giám đốc tiếp thị, các tác giả kết thúc một bài viết về cách đổi mới công nghệ có thể hỗ trợ thử nghiệm thị trường.

Người điều hành phải cân nhắc vô số thông tin khi anh ta quyết định có nên sản xuất một sản phẩm mới hay không. , Anh ấy có thể xem xét thử nghiệm thị trường để thu thập thêm thông tin để có thể đưa ra một quyết định tốt hơn

Đối với người điều hành dự tính về thử nghiệm thị trường, chúng tôi dự định tập trung đầu tiên vào ba câu hỏi chiến lược:

• Khi nào bạn nên tiến hành một thị trường thử nghiệm?
• Bạn có thể học được gì từ một thị trường thử nghiệm?
• Làm thế nào bạn nên sử dụng thông tin từ một thị trường thử nghiệm?

Sau đó, chúng tôi sẽ khám phá những phát triển gần đây trong nghiên cứu sản phẩm mới, cụ thể là việc sử dụng các mô hình mô phỏng và thị trường thử nghiệm trong môi trường phòng thí nghiệm.

Các câu hỏi và câu trả lời phản ánh những kinh nghiệm thử nghiệm thị trường mà chúng tôi thu thập được từ 31 giám đốc nghiên cứu thị trường đã tham gia vào hàng trăm giới thiệu sản phẩm mới. (Xem phần sidebar “Bình luận viên” về danh sách người được phỏng vấn.) Những sản phẩm này bao gồm các mặt hàng tạp hóa đóng gói, các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và hàng tiêu dùng. Các giám đốc điều hành đại diện cho ba định hướng về thị trường thử nghiệm, nhà sản xuất, công ty quảng cáo và công ty cung cấp những nghiên cứu về thị trường.

Có nên thử nghiệm thị trường hay không là một sự thỏa hiệp giữa việc thu thập thêm thông tin, với chi phí trực tiếp và gián tiếp đáng kể, và việc giảm sự không chắc chắn và giới thiệu sản phẩm ngay lập tức để kiếm tiền. Như Posner đã chỉ ra: “Thử nghiệm hàng tháng có nghĩa là từ bỏ doanh số nếu sản phẩm thành công”

Chi phí trực tiếp của thử nghiệm thị trường bao gồm một nhà máy thí điểm để sản xuất sản phẩm, thương mại hóa, đại lý quảng cáo vì phương tiện truyền thông không được tính vào hóa đơn, vật liệu truyền thông được sản xuất với số lượng nhỏ, chi phí truyền thông cao hơn vì khối lượng thấp, phiếu giảm giá, lấy mẫu và phụ cấp thương mại cao hơn để duy trì phân phối. Ví dụ, chi phí cho một thị trường thử nghiệm hai thành phố điển hình vào năm 1975 là 250.000 đô la. Bốn thử nghiệm được yêu cầu để kiểm tra hai mức độ quảng cáo. Điều này có nghĩa là chi phí thử nghiệm thị trường là 500.000 đô la.

Nhưng ngoài ra, cũng tồn tại cả những chi phí gián tiếp. Chẳng hạn, có chi phí tiết lộ ý tưởng sản phẩm mới cho đối thủ cạnh tranh. Nếu anh ta tổ chức tốt hơn việc giới thiệu sản phẩm mới, anh ta có thể đánh bại bạn trên thị trường. Thật khó để ước tính chi phí việc đứng thứ hai trên thị trường, nhưng kinh nghiệm marketing chỉ ra rằng điều đó có nghĩa là thị phần thấp hơn và chi phí quảng cáo cao hơn.

Một chi phí gián tiếp khác là tiếp xúc. “Nếu bạn đang quảng bá cho một thương hiệu gia đình, bạn cũng sẽ đồng thời tiết lộ tên của công ty bạn cũng như thương hiệu đó” Clay Clay-camp đã nói.

Nếu bạn nổi tiếng về việc khởi xướng, bạn có thể gặp khó khăn trong việc phân phối vào lần tới, hoặc trong việc tranh thủ sự nhiệt tình của lực lượng bán hàng, Kuehn đã quan sát và không thể ước tính các chi phí tiếp xúc này.

Sự đa dạng về thời gian và hoạt động của nhân viên là một khoản chi phí nội bộ, hiếm khi được định lượng khi chi phí của thị trường thử nghiệm được ước tính. “Các chi phí nội bộ cho thử nghiệm thị trường là không thể tin được. Họ chuyển hướng sự chú ý của quản lý và nhân lực khỏi các hoạt động khác”  McMennamin cảnh báo.

Newman cũng từng nói “Đội quản lý Bán hàng phản đối có quá nhiều thử nghiệm thị trường vì nó gây sao nhãng các hoạt động bán hàng”

Các chi phí trực tiếp và gián tiếp cao của thử nghiệm thị trường cung cấp một động lực mạnh mẽ để hoãn quyết định thử nghiệm thị trường cho đến khi giám đốc marketing cảm thấy tự tin rằng anh ta có ba yếu tố cơ bản của kế hoạch phát triển sản phẩm lý tưởng: một sản phẩm thành công, chiến lược tiếp thị cạnh tranh và một kế hoạch truyền thông ưu việt. Nhiều nhà nghiên cứu cảm thấy rằng thử nghiệm thị trường nên là bài kiểm tra cuối cùng trước khi đưa sản phẩm ra phân phối toàn quốc. “Tôi sẽ nói rằng trung bình trúng đích phải nằm trong khoảng từ 65% đến 75%,” theo Pear Pearson tính toán.

Ánh sáng duy trì điều đó “khi bạn đi vào thị trường thử nghiệm, bạn đã đưa ra quyết định. Thị trường thử nghiệm tất nhiên có thể thay đổi kế hoạch của bạn bằng cách cho bạn không đi. Nhưng trong trường hợp không có kết quả xấu, bạn tiếp tục.”

Chi phí gia tăng của các thị trường thử nghiệm đã khiến các nhà nghiên cứu sử dụng các phương pháp ít tốn kém hơn để tiêu diệt một sản phẩm hoặc quảng cáo chiến dịch sớm trong quá trình phát triển sản phẩm mới. “Bạn chắc chắn không  muốn sử dụng thị trường thử nghiệm để tìm hiểu điều gì mà bạn có thể đã học trước đó vì thị trường thử nghiệm quá đắt đỏ” Longman nhấn mạnh.

Ẩn ý trong các ý kiến ​​của các giám đốc marketing của chúng tôi là một quy trình phát triển sản phẩm mới được tính toán rõ ràng. Đó là quy trình này mà các giám đốc điều hành ngầm chấp nhận khi họ đưa ra đánh giá của họ về chi phí tiếp thị thử nghiệm.

Một khái niệm về quy trình này xuất hiện trong phụ lục là “Một quá trình lý tưởng cho phát triển sản phẩm mới”. Ở đây chúng ta có thể thấy một sản phẩm và kế hoạch truyền thông nên được tinh chỉnh như thế nào trước khi thử nghiệm thị trường.

Phụ lục “Một quá trình lý tưởng cho phát triển sản phẩm mới”

KHI NÀO BẠN NÊN TIẾN HÀNH THỬ NGHIỆM MỘT THỊ TRƯỜNG?

Bước đầu tiên trong chuỗi sản phẩm mới là xác định các cơ hội-nhu cầu mà sản phẩm hiện nay không đáp ứng được. Giai đoạn nghiên cứu này thường xuyên sử dụng các kỹ thuật định tính mượn từ tâm lý học xã hội. Một phương pháp thường được sử dụng là phỏng vấn nhóm tập trung hoặc nhóm chuyên sâu. Đây là cuộc thảo luận kéo dài hai giờ, trong đó 8 đến 12 người được yêu cầu mô tả trải nghiệm của họ với các sản phẩm hiện tại hoặc kể lại cách họ xử lý các vấn đề cụ thể.

Ví dụ, một công ty dược phẩm có thể hỏi một nhóm các bà mẹ trẻ sẽ làm gì khi đứa trẻ bị cảm lạnh . Qua các cuộc thảo luận sẽ biết được theo ý kiến của các bà mẹ về ưu điểm và khuyết điểm của sản phẩm. Các cuộc phỏng vấn như vậy cung cấp các khái niệm cho các sản phẩm mới hoặc mở rộng các sản phẩm hiện tại. Những khái niệm này thực chất là những giả thuyết mà sau đó có thể được kiểm tra bằng các phương pháp định lượng hơn như khảo sát.

Một số khái niệm cho rằng nó là một quá trình chủ quan tự nhiên. Nó có thể dựa trên kinh nghiệm của các giám đốc marketing, bản chất chính trị của công ty hoặc quan điểm về doanh nghiệp của các giám đốc điều hành và năng lực của họ. (Năng lực nên được xác định để bao gồm không chỉ khả năng sản xuất và tài chính, mà cả khả năng điều hành hoạt động trong ngành công nghiệp sản phẩm được đề xuất.)

Số lượng ý tưởng sản phẩm cuối cùng được chọn phụ thuộc vào nguồn lực của công ty và chiến lược của nó cho các sản phẩm mới. Với các nguồn lực hạn chế, một công ty chỉ nên chọn một hoặc hai ý tưởng và dành phần lớn nguồn lực của mình cho việc phát triển các kế hoạch truyền thông, hay nên giữ lại bốn hoặc năm ý tưởng sản phẩm và chỉ thử nghiệm một vài kế hoạch truyền thông cho mỗi ý tưởng? Câu trả lời cho câu hỏi này phải phản ánh lịch sử và thế mạnh của tổ chức. Nếu hầu hết các nguồn lực của nó nằm trong R & D của sản phẩm, có lẽ nó sẽ thử nghiệm nhiều hơn với cá ý tưởng hơn là tập trung tiếp thị và truyền thông.

Bước tiếp theo trong phát triển sản phẩm lý tưởng mới của chúng tôi là tạo ra một kế hoạch lợi nhuận sơ bộ ước tính thời gian xuất chi. Dựa phần lớn vào ước tính của các giám đốc marketing có kinh nghiệm, kế hoạch lợi nhuận này có thể loại bỏ các ứng cử viên sản phẩm không đạt đến thời gian thanh toán tối thiểu do ban quản lý quy định.

(Mỗi giai đoạn trong phụ lục thay thế các ước tính quản lý bằng dữ liệu, do đó làm giảm phạm vi không chắc chắn trong việc ước tính kế hoạch lợi nhuận.)

Phần trung tâm của phụ lục có ba cột: phát triển sản phẩm, phát triển chiến lược và phát triển truyền thông. Các cột này nhấn mạnh một điểm rất quan trọng: các bước trong từng cột được thực hiện đồng thời, không phải theo kiểu răng cưa. Chẳng hạn, phát triển quảng cáo không đợi đến khi sản phẩm được tinh chỉnh trước khi bắt đầu công việc, mà bắt đầu ngay lập tức về vấn đề truyền đạt ý tưởng được phản ánh trong mục.

Dự kiến độ ​​có sẵn một sản phẩm đóng góp một phần xác định các phương pháp để thử nghiệm. Ví dụ, tối thiểu các cơ sở có thể được yêu cầu để sản xuất các sản phẩm thực tế để thử nghiệm mở rộng sản phẩm, chẳng hạn như thêm hương vị chanh cho một thương hiệu hiện có. Ngược lại, một trung tâm giải trí gia đình mới đòi hỏi một cơ sở sản xuất hoàn toàn mới. Trong trường hợp thứ hai, ý tưởng này được giả định trong giai đoạn đầu thử nghiệm sản phẩm và sản phẩm trong giai đoạn thứ hai. (Xem phụ lục.) Khi kết thúc các thử nghiệm ý tưởng và sản phẩm này, kế hoạch lợi nhuận sau đó có thể được sửa đổi với thông tin có được từ nghiên cứu. Những dữ liệu mới cho thấy mức chi phí sản xuất và từ đó chấp nhận sản phẩm. Nếu một sản phẩm được đề xuất đáp ứng thời gian xuất chi tối thiểu, thì nó có thể đi vào các thử nghiệm mở rộng sử dụng sản phẩm.

Chiến lược marketing đòi hỏi phải thiết lập mục tiêu, chiến lược giá và chiến lược phân phối cho một sản phẩm mới. Ước tính thô của phạm vi giá có thể là một phần của thử nghiệm sản phẩm. Nếu công ty của bạn có kế hoạch sử dụng các kênh phân phối hiện tại, chiến lược kênh có thể xác định làm thế nào để các kênh chấp nhận sản phẩm mới. Nếu chiến lược này bao gồm việc phát triển một kênh phân phối mới, yêu cầu như chiến lược phân phối hàng dệt kim thành công của Hanes thông qua các siêu thị, có thể cần một lượng  công việc đáng kể để ước tính chi phí của một chiến thuật như vậy.

Chiến lược truyền thông bao gồm phát triển bao bì, chủ đề sao chép cho quảng cáo và lựa chọn phương tiện truyền thông mong muốn. Điều quan trọng cần lưu ý là kế hoạch truyền thông đóng góp cho sự phát triển của các kế hoạch marketing hỗn hợp để phát triển chiến lược. Chi phí ước tính của kế hoạch truyền thông là đầu vào cho kế hoạch lợi nhuận ước tính cuối cùng. Kế hoạch sau đó được trình lên ban quản lý để phê duyệt nhằm tiến tới giai đoạn thị trường thử nghiệm.

Vậy khi nào thì một thị trường thử nghiệm nên được thực hiện? Kinh nghiệm từ các chuyên gia của chúng tôi cho thấy rằng “Bạn đi vào thị trường thử nghiệm với giả định rằng bạn có một sản phẩm thành công”

BẠN CÓ THỂ HỌC ĐƯỢC GÌ?

Nhưng khi nghiên cứu về sản phẩm và truyền thông đã nói với bạn rằng bạn có một kế hoạch truyền thông và sản phẩm thành công, tại sao bạn phải đi vào chi phí thử nghiệm thị trường, thêm vào chi phí của doanh thu bị trì hoãn từ một mặt hàng thành công?

Khảo sát của chúng tôi chỉ ra rằng mục đích chính của thị trường thử nghiệm là cung cấp, như Newman đưa ra, một “buổi tổng diễn tập tốt để thử nghiệm tất cả các yếu tố sản phẩm với nhau, chứ không phải riêng lẻ”. Trước khi thử nghiệm thị trường, cả sản phẩm và kế hoạch thị trường đã được kiểm tra tách riêng. Thị trường thử nghiệm kết hợp cả hai yếu tố này. Hơn nữa, nó kiểm tra các yếu tố của kế hoạch và sự kết hợp của chúng trong thế giới thực. Đó là, Posner nói, một “mô hình thu nhỏ của những gì bạn sẽ làm và những gì sẽ xảy ra trên toàn quốc.”

Một thử nghiệm thực tế về kế hoạch marketing sẽ cung cấp các ước tính về năng suất của kế hoạch, các đề xuất để cải thiện năng suất của kế hoạch và phòng trừ thảm họa.

NĂNG SUẤT CỦA KẾ HOẠCH MARKETING

Thị trường thử nghiệm đo lường phản hồi của người tiêu dùng đối với các yếu tố đã được giả định là sản phẩm, giá cả và kế hoạch truyền thông. Nó cũng đo lường sự chấp nhận thương mại hóa của sản phẩm, chiến lược và kế hoạch truyền thông. (Trong hầu hết các trường hợp, công ty có thể dựa vào kinh nghiệm của mình về giao dịch để ước tính sự chấp nhận trong tương lai.)

PHẢN ỨNG CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Bằng cách đo lường mức độ nhận thức của người tiêu dùng, dùng thử sản phẩm, mua lại, thị phần và khối lượng bán hàng, thị trường thử nghiệm đưa ra một số thông tin về năng suất của kế hoạch marketing. Những kết quả này là cơ sở để đưa ra quyết định được hay không. Chẳng hạn, một quyết định như vậy có thể được đưa ra trên cơ sở quy tắc ngón tay cái, ví dụ, bỏ sản phẩm nếu tỷ lệ dùng thử dưới 60%. Quyết định sau đó là một vấn đề tài chính, dữ liệu từ các thị trường thử nghiệm đã được đưa vào kế hoạch lợi nhuận.

Thị trường thử nghiệm cung cấp ước tính tốt hơn về phản ứng của người tiêu dùng hơn bất kỳ cách thẻ nào khác. Nhưng, như Claycamp nhấn mạnh: “Những gì bạn có thể mong đợi từ một thị trường thử nghiệm là câu trả lời cho các câu hỏi mà bạn đang có. Nói cách khác, người ta phải rất cụ thể về những gì người ta muốn từ một thị trường thử nghiệm. Vì lý do này, chúng thực sự được thiết kế chỉ dành cho các quyết có hay không.”

Pearson cũng đồng ý với ý kiến trên: “Thử nghiệm thị trường có thể cho bạn biết nếu bạn có một sản phẩm thua cuộc, thành công trung bình hoặc thành công lớn. Nó không thể điều chỉnh kế hoạch xuất chi giữa hai cổ phần và ba cổ phần.”

Tuy nhiên, Ossip khẳng định rằng “chúng tôi thấy thị trường thử nghiệm hữu ích trong việc cho chúng tôi biết liệu chúng tôi có thực hiện tối thiểu hay không.”

Lavidge thấy có hai lý do cho một thị trường thử nghiệm: “Một lý do để kiểm tra thị trường là quyết định số lượng sản phẩm có khả năng bán để có thể quyết định nên bán ở mức quốc gia hay không. Một lý do khác để thử nghiệm thị trường là xác định cách tiếp thị sản phẩm.”

PHẢN ỨNG THƯƠNG MẠI

“Cách tiếp thị trên thị trường”, bao gồm câu hỏi về sự chấp nhận thương mại, trong nhiều trường hợp, chưa được thử nghiệm trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Saint mô tả vấn đề: “Giả sử Chesebrough ra mắt với một sản phẩm hoàn toàn mới trong danh mục sản phẩm xa lạ. Lực lượng bán hàng Chesebrough và Chesebrough là một công ty đã xây dựng danh tiếng tốt trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và làm đẹp. Nhưng trong trường hợp này, bạn sẽ đưa nhân viên bán hàng Chesebrough và đưa anh ta vào một văn phòng người mua mới. Người mua xà phòng sẽ không biết tới người bán hàng. Vì vậy, bạn sẽ muốn thấy năng lực của lực lượng bán hàng của mình để bán một sản phẩm lạ cho những người mua không quen.” Do đó, việc chấp nhận một sản phẩm mới phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm và hồ sơ theo dõi thành công.

Kinh nghiệm trong danh mục sản phẩm cho phép nhà nghiên cứu đưa ra các ước tính đáng tin cậy về chấp nhận thương mại. “Nếu bạn không biết loại phân phối nào thì lực lượng bán hàng của bạn có khả năng hoạt động được, hoặc bạn không biết nhiều về nhân viên bán hàng của mình, hoặc họ rất không đáng tin cậy” Pear Pearson cho biết.

Các nhà nghiên cứu có kinh nghiệm ước tính rằng hiệu ứng của sự nhấn mạnh thêm được đưa ra bởi lực lượng bán hàng trong thị trường thử nghiệm sẽ tăng mức doanh số cao hơn 15% đến 17% so với mức đạt được sau khi sản phẩm bán ở tầm quốc gia. Eggert khẳng định điều này: “Trong một thị trường thử nghiệm, bạn nhận được nhiều lưu ý hơn, vì người quản lý bán hàng ghé thăm nơi này hai hoặc ba lần. Và thực tế là anh ấy đến thăm đã thêm động lực cho một sản phẩm.”

Là người đầu tiên với một sản phẩm mới là vô cùng quan trọng trong danh mục sản phẩm tạp hóa, vì không gian hạn chế trong một cửa hàng sẽ hạn chế việc phân phối. Khi Gillette giới thiệu thành công về “The Dry Look”, một loại thuốc xịt tóc dành cho nam giới, một số công ty khác đã cố gắng kiếm tiền từ sự thành công bằng cách giới thiệu thuốc xịt tóc của riêng họ. Vì thuốc xịt tóc mang vỏ chứa lớn hơn nhiều so với hầu hết các chế phẩm khác dành cho nam giới, nên cần nhiều không gian hơn để dự trữ cùng số lượng các nhãn hiệu cạnh tranh. Và bởi vì các nhà bán lẻ có xu hướng dành một lượng không gian cố định cho một danh mục sản phẩm cụ thể, nhiều công ty với các sản phẩm cùng loại cũng gặp khó khăn trong việc được chấp nhận thương mại đối vì là mặt hàng sao chép.

Khi đo lường sự chấp nhận thương mại không phải là một vấn đề (thường là như vậy), một marketer có thể sử dụng cửa hàng thử nghiệm được kiểm soát, giúp giảm đáng kể thời gian cần thiết để chạy thị trường thử nghiệm.

Một thị trường thử nghiệm thành công có thể cải thiện khả năng của lực lượng bán hàng để có được phân phối trong khi ra mắt cỡ quốc gia. Một thành công vang dội, ví dụ như ở Albany thường hữu ích cho người bán hàng tìm kiếm sự chấp nhận thương mại ở St. Louis. Nhân viên bán hàng được trang bị với kết quả từ thị trường thực tế, không phải kết quả kiểm tra nội bộ hoặc kết quả khảo sát. Câu hỏi duy nhất là liệu kết quả ở Albany có áp dụng được cho tình huống ở St. Louis không.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CẢI THIỆN NĂNG SUẤT MARKETING

Như chúng ta đã thảo luận trước đó, bạn chỉ nên chạy một thị trường thử nghiệm sau khi đã thử ở mức độ lớn cho thấy sản phẩm mới của bạn là chiến thắng. Và mặc dù rất hữu ích để có được ước tính tốt hơn về sự chấp nhận của người tiêu dùng và thương mại, một số marketer thiết kế thị trường thử nghiệm của họ để cung cấp các ước tính tốt hơn và cung cấp thông tin cho phép họ cải thiện năng suất của kế hoạch. Như Schucker nói: ”Trước khi thử nghiệm thị trường, bạn ít nhất tin rằng doanh nghiệp đang ở đó. Vì vậy, câu hỏi thực sự sẽ là: bạn có thể đi lên cao đến mức nào, bao nhiêu đòn bẩy thông qua các biến marketing của bạn có thể áp dụng cho doanh nghiệp để làm cho nó lớn hơn.”

Và Von Gonten đồng ý với luận điểm này: Tôi không muốn đi thử nghiệm thị trường với bất cứ điều gì tôi không biết là sẽ thành công. Và tôi sẽ sử dụng thị trường thử nghiệm để tạo ra một phương tiện để làm cho sản phẩm của tôi thành công hơn nữa”

Để sử dụng thị trường thử nghiệm để cải thiện năng suất của kế hoạch marketing, đòi hỏi một nghiên cứu kiểm tra các biến thể trong kế hoạch. “Có nhiều điều cần học hỏi từ thị trường thử nghiệm hơn là ước tính thử nghiệm và lặp lại. Có những ảnh hưởng của việc lấy mẫu cần phải học. Ngoài ra còn có những tác động của các mức khuyến mãi khác nhau sẽ được học” Newman giải thích.

Chúng tôi đã thực hiện một cuộc khảo sát không chính thức với 25 giám đốc nghiên cứu thị trường tham dự hội thảo về thử nghiệm thị trường tại Đại học Bắc Carolina tại Đồi Chapel để tìm hiểu cách họ khuyến nghị sử dụng thị trường thử nghiệm. Đây là kết quả:

Trải nghiệm của Saint với kem dưỡng da tay “Vaseline Intensive Care” trực tiếp minh họa cách các thị trường thử nghiệm có thể cải thiện năng suất của marketing hỗn hợp. “Chúng tôi đã thử nghiệm ở ba thị trường. Hai trong số các thị trường chúng tôi đã đi với cách quảng cáo thẳng, và trong thị trường thứ ba, chúng tôi đã sử dụng kết hợp quảng cáo và lấy mẫu. Thành công mà chúng tôi tìm thấy ở thị trường thứ ba đó đã đưa chúng tôi tiến đến một chương trình quốc gia sử dụng kết hợp lấy mẫu và quảng cáo.”

Tuy nhiên, thiết kế nghiên cứu có thể phức tạp khi bạn đang thử nghiệm một số biến trong hỗn hợp marketing. Ví dụ: thử nghiệm quảng cáo nổi tiếng của DuPont đối với dụng cụ nấu được phủ bằng “Teflon” đã sử dụng 13 thành phố để đo lường hiệu quả trực tiếp và tích lũy của ba cấp độ quảng cáo truyền hình. Khi số lượng yếu tố hoặc cấp độ được thử nghiệm tăng lên, hay số lượng thành phố , và do đó chi phí thử nghiệm thị trường cũng tăng lên.

Newman cảm thấy rằng trong điều kiện lý tưởng nhất, bạn nên có tối thiểu bốn thành phố cho mỗi biến số, trong khi Schucker khẳng định rằng bạn cần ít nhất hai thị trường cho mỗi biến số. Bao gồm trong các chi phí tăng này là chi phí để phân phối với số lượng các thành phố tăng lên trên cả nước. Vấn đề tương tự phát sinh trong việc mua quảng cáo.

Các marketer muốn sử dụng thử nghiệm thị trường để kiểm tra một số yếu tố trong marketing  hỗn hợp có thể muốn xem xét một phương pháp được sử dụng bởi Michael von Gonten. Cách tiếp cận này sử dụng một thành phố lớn duy nhất làm nơi thử nghiệm và coi các khu phố là những thị trường riêng biệt. Do đó, các vấn đề hậu cần liên quan đến các bài kiểm tra nhiều thành phố được giảm đáng kể. Một bài kiểm tra một thành phố có thể chỉ cần đến một khu vực bán hàng. Do đó, chi phí vận chuyển và lưu kho được giảm. Mua phương tiện truyền thông được đơn giản hóa.

Một tính năng khác của thiết kế này là tính cạnh tranh. Thử nghiệm trong một thành phố duy nhất làm giảm tiếp xúc với các đối thủ cạnh tranh và có thể khiến họ khó biết được bản chất của thử nghiệm. Các biến dưới sự kiểm soát của các marketer, chẳng hạn như lấy mẫu, phiếu giảm giá và các biến thể trong cửa hàng, có thể hoạt động tốt hơn trong thiết kế này so với các phương tiện thử nghiệm vì ít phương tiện in và điện tử đã phân chia trong các thành phố.

Đương nhiên có thể thiết kế một bài kiểm tra quá phức tạp. Như Fountaine nói: “Bạn càng nhận được nhiều từ thực tế, khả năng mà bạn mắc lỗi càng nhiều hơn..”

Pearson cho rằng: “Bạn tốt hơn không nên làm quá nhiều thứ khác nhau trong thị trường thử nghiệm bởi vì, nếu bạn làm thế, bạn sẽ làm rối loạn mục đích của mình.”

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRÁNH RỦI RO

Định luật Murphy là một khái niệm  quen thuộc với hầu hết các doanh nhân: “Nếu bất cứ điều gì có thể xảy ra theo chiều hướng xấu, nó sẽ thực sự diễn ra như vậy”. Luật này đặc biệt mô tả về quá trình phát triển sản phẩm mới. Thảm họa là phổ biến trong việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới, và thị trường thử nghiệm là một trong những cách để tránh càng nhiều rủi ro càng tốt.

Sau đây là danh sách một phần về sự đa dạng của những điều đã sai trong quá trình phát triển sản phẩm mới:

• Bởi vì các bao sẽ không xếp chồng lên nhau, các miếng cọ rửa rơi ra khỏi kệ.
• Thức ăn cho chó bị đổi màu trên các kệ hàng.
• Trong thời tiết lạnh, thức ăn trẻ em tách thành một chất lỏng trong suốt và bùn.
• Trong thời tiết nóng, thuốc lá trong một gói mới bị khô.
• Thức ăn cho vật nuôi đã cho các động vật thử nghiệm bị tiêu chảy.
• Khi nó được kết hợp với việc giảm giá, một sự thay đổi sản phẩm trong chất tẩy lỏng được người tiêu dùng nghĩ là đã pha loãng với nước.
• Do không đủ keo, hơn một nửa các gói bao bì bị vỡ ra trong quá trình vận chuyển.
• Việc lắng quá mức trong một hộp khăn giấy khiến hộp bị trống một phần ba khi mua.
• Một tỷ lệ lớn các mẫu đã không được giao cho đến sau khi thử nghiệm.

Tuy nhiên, rất khó để biện minh cho một thị trường thử nghiệm chỉ là kiểm tra rủi ro. Như Pearson chỉ ra, một số người nhấn mạnh vào thực tế rằng một thị trường thử nghiệm là một lần chạy thử. Cảm giác của tôi là nó là một cuộc chạy thử cực kỳ tốn kém.

BẠN NÊN SỬ DỤNG DỮ LIỆU THỬ NGHIỆM NHƯ THẾ NÀO?

Vai trò của thử nghiệm thị trường là đánh giá các kế hoạch marketing. Nhiều nhà nghiên cứu thận trọng chống lại hai lạm dụng chính.

1. ĐÁNH GIÁ, KHÔNG PHẢI LÀ TẠO RA HOẶC PHÁT TRIỂN

Thử nghiệm thị trường là bước cuối cùng trong quy trình có mục tiêu là một sản phẩm thành công. Quá trình lý tưởng bắt đầu bằng việc tạo ra các ý tưởng sản phẩm mới và kết thúc bằng việc đánh giá một kế hoạch marketing hoàn chỉnh. Sự khởi đầu của quá trình này, như chúng tôi đã trình bày trong phụ lục, được thiết kế để tạo ra nhiều ý tưởng với mức đánh giá tối thiểu. Những ý tưởng này sau đó phải chịu một loạt các sàng lọc sử dụng các tiêu chí được thiết lập bởi chính sách của công ty.

Chẳng hạn, bài kiểm duyệt đầu tiên trong lụ lục là một kế hoạch tài chính, một kế hoạch lợi nhuận thô so sánh thời gian xuất chi ước tính với thời gian tối đa được cho phép bởi chính sách của công ty. Các ý tưởng đi qua bài kiểm duyệt này nhận được đánh giá thêm khi chúng đi qua các lần kiểm duyệt liên tiếp trong quá trình phát triển sản phẩm và truyền thông. Một ý tưởng mà không qua được bài kiểm duyệt có thể bị loại bỏ, hoặc có thể được đánh giá lại và sửa đổi.

Các kết quả đầu ra của phát triển sản phẩm và truyền thông nên được kết hợp với chiến lược marketing để tạo thành một kế hoạch marketing hoàn chỉnh. Từ thời điểm này, quá trình nên được quan tâm với việc đánh giá kế hoạch và một số điều chỉnh, không phải để tạo hoặc phát triển.

Nếu việc tạo và phát triển ý tưởng xuất hiện ở giai đoạn thị trường thử nghiệm, những điều này phản ánh sự không sẵn lòng về phía quản lý để loại bỏ sản phẩm trước đó. Một tỷ lệ loại bỏ thấp ở giai đoạn đầu trong quá trình sàng lọc chỉ ra rằng các tiêu chí không đủ nghiêm ngặt hoặc quản lý đang dè chừng.

Gibson cảnh báo: “Thử nghiệm thị trường là một điều lớn, đắt tiền. Nếu quy trình của bạn cho phép mọi thứ vượt qua để được thử nghiệm thị trường, thì theo định nghĩa, bạn sẽ không thực hiện được nhiều ý tưởng và bạn sẽ không có nhiều thành công trừ khi bạn gặp may mắn mù quáng. Bạn phải có một quy trình cho phép nhiều ý tưởng ngay từ đầu rồi dần dần loại bỏ.”

Quá trình phát triển sản phẩm không mang tính chất cơ học. Nó rộng mở tiếp nhận quan điểm của các giám đốc điều hành với tinh thần sáng tạo. Và một đề xuất sáng tạo, tất nhiên, có thể đè lên một tiêu chí đã được thiết lập cho một chính sách sản phẩm mới. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là điều cần thiết trước tiên là, theo Pearson, một chính sách nói rõ:

“Không có ý tưởng nào đạt điểm dưới một mức nhất định sẽ chuyển sang bước tiếp theo. Chỉ vì bạn có một chính sách như vậy một cách tự nhiên không có nghĩa là đôi khi bạn không nên bỏ qua nó. Nhưng ít nhất bạn nên đọc thật kĩ các quy tắc chung để bạn biết những gì bạn đang bỏ qua.”

Chúng ta nên nói rõ một chính sách có nội dung: ‘Bỏ qua hệ thống cũng không sao, nhưng hãy để chắc chắn rằng mọi người đều biết các quy tắc là gì và chấp nhận sự thật rằng chúng ta đã thay đổi. Bởi vì ai đó có cái nhìn sâu sắc, một giải pháp tuyệt vời cho nhu cầu tiếp thị tuyệt vời, chúng tôi sẽ tiến hành thử nghiệm thị trường hoặc thậm chí thị trường quốc gia. 'Sau đó, bạn giữ gìn sự linh hoạt của mình, nhưng đồng thời bạn không cho phép có nhầm lẫn trong hệ thống của bạn. Nếu hầu hết các ý tưởng của bạn trải qua một quá trình phát triển và đánh giá có hệ thống, thì ít nhất bạn cũng biết rằng bạn có tỷ lệ cược phù hợp với bạn.

Tại sao các tiêu chí lại bị bỏ qua? Các câu trả lời dường như có liên quan đến sự khác biệt trong hệ thống khen thưởng cho các nhà nghiên cứu và quản lý sản phẩm.

2. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH, KHÔNG PHẢI CON NGƯỜI.

Các nhà quản lý sản phẩm có xu hướng nói rằng “được rồi” nếu một ý tưởng sản phẩm trông không tệ; Các nhà nghiên cứu thì lại muốn nói, hãy dừng lại, trừ khi nó có vẻ tốt. Sự khác biệt trong cách suy nghĩ này là kết quả của sự khác biệt trong  đánh giá của các nhà quản lý và nghiên cứu sản phẩm: các nhà quản lý sản phẩm thành công bằng cách có các sản phẩm thành công; các nhà nghiên cứu được mong đợi ​​sẽ ngăn chặn những thất bại tốn kém.

McMennamin quan sát thấy rằng vì áp lực phải đưa một cái gì đó vào thị trường thử nghiệm, nó thật đáng kinh ngạc khi các nhà quản lý sản phẩm không lo lắng có thể tham gia vào một. Nhưng khi kết quả tiêu cực bắt đầu xuất hiện, họ chỉ ra rất chi tiết về những giải thích của họ về những gì đang xảy ra.

Những khác biệt trong cách suy nghĩ xảy ra xung đột trong quá trình phát triển sản phẩm mới trong quá trình thiết lập các tiêu chí để đánh giá. Các nhà nghiên cứu muốn việc loại bỏ sớm hơn được diễn ra ở mức độ cao hơn. Các nhà quản lý sản phẩm thì lại muốn muốn ở mức thấp hơn để có nhiều sản phẩm có thể tiếp cận thị trường thử nghiệm. Giám đốc marketing phải dung hòa những khác biệt này bằng cách thiết lập các tiêu chí sàng lọc phù hợp với mục tiêu, nguồn lực và cơ hội của công ty.

Ngoài việc thiết lập các tiêu chí này, giám đốc tiếp thị phải thiết lập các chính sách để ghi đè chúng. Các nhà nghiên cứu đồng ý với nhu cầu ghi đè các tiêu chí, nhưng họ cho rằng việc ghi đè nên được lưu ý là một ngoại lệ đối với hệ thống. Lưu ý này bảo vệ nhà nghiên cứu khỏi những lời chỉ trích không công bằng mà không hạn chế tinh thần sáng tạo của người quản lý sản phẩm.

KẾT HỢP VỚI CÁC THÔNG TIN KHÁC

Để nhắc lại một điểm đã được thực hiện trước đó, “Thị trường thử nghiệm” Levine chỉ ra “không nên sử dụng để thử lấy các ước tính điểm bán hàng tại một thị trường quốc gia.”

Posner đồng tình: Ban quản lý đã coi kết quả thị trường thử nghiệm là ước tính điểm và không chấp nhận sự thiếu chính xác của họ. Các kết quả nên được xem xét trong điều khoản rủi ro kinh tế.

“Các nhà nghiên cứu mang đến thông tin quản lý tốt nhất là định tính. Ban quản lý đưa ra thông tin mà họ đã có và sau đó đưa ra quyết định” Dunn kết luận: Quản lý, giống như người điều hướng, nên sử dụng nhiều hơn một nguồn thông tin khi đi thuyền trong vùng nước nguy hiểm.

Tính chất thực tế và tích hợp của một thị trường thử nghiệm làm cho nó đáng tin cậy hơn đối với nhà điều hành hơn bất kỳ thủ tục thử nghiệm nào khác. Điều này giải thích một phần lý do tại sao các giám đốc điều hành tập trung chủ yếu vào kết quả thị trường thử nghiệm mà không tích hợp dữ liệu khác. Một lý do thứ hai chỉ dựa vào các thị trường thử nghiệm là rất khó để đồng hóa sự đa dạng của thông tin và phán đoán có sẵn cho giám đốc marketing. Nhưng các mô hình mô phỏng được phát triển gần đây có thể giúp giám đốc tiếp thị kết hợp thông tin để đưa ra quyết định sản phẩm mới.

NHỮNG PHÁT TRIỂN GẦN ĐÂY

Chi phí cao của thử nghiệm thị trường, gián tiếp và trực tiếp, là cung cấp một động lực cho việc phát triển các phương pháp phá vỡ quy trình này. Mô hình phòng thí nghiệm và mô phỏng toán học là hai phương pháp phát triển.

MÔ PHỎNG PHÒNG THÍ NGHIỆM

Trong thủ tục này, một mẫu của những người tiêu dùng được tiếp xúc với các quảng cáo thử nghiệm và sau đó được phép mua sắm trong môi trường siêu thị mô phỏng. Dữ liệu nhân khẩu học, kinh tế và thương hiệu có thể được lấy trước khi thử nghiệm. Phỏng vấn ngay sau khi sử dụng tại nhà đo lường sự hài lòng của sản phẩm và ý định mua lại. Những dữ liệu này sau đó có thể được đưa vào các mô hình toán học dự đoán thị phần.

Có ba lựa chọn thay thế có thể sau khi mô phỏng phòng thí nghiệm. Đầu tiên, sản phẩm có thể bị loại bỏ hoàn toàn. Thứ hai, kết quả mô phỏng phòng thí nghiệm thuận lợi có thể khuyến khích marketer đi trực tiếp đến buổi giới thiệu khu vực. Thứ ba, mô phỏng phòng thí nghiệm có thể được theo sau bởi một thị trường thử nghiệm để đo lường năng suất của kế hoạch marketing, bao gồm chấp nhận thương mại, để điều chỉnh kế hoạch và phán đoán thảm họa.

MÔ PHỎNG THỊ TRƯỜNG BẰNG TOÁN HỌC

Các nhà nghiên cứu thị trường đã thiết lập mối quan hệ giữa các chi phí quảng cáo, nhận thức, dùng thử và mua lặp lại được sử dụng trong mô phỏng toán học để dự đoán thị phần. Dự đoán thị phần trở thành đầu vào cho kế hoạch lợi nhuận ước tính thời gian xuất chi.

Các mô hình mô phỏng được sử dụng đầu tiên để phát triển ước tính xuất chi ban đầu. Ở giai đoạn này trong quy trình, các yếu tố đầu vào của mô hình là các phán đoán điều hành. Dữ liệu thử nghiệm sản phẩm thay thế đánh giá điều hành trong ước tính tiếp theo của giai đoạn xuất chi. Ước tính sau đó có thể được sửa đổi một lần nữa bằng cách sử dụng mô hình mô phỏng với dữ liệu từ các thử nghiệm truyền thông và kiểm tra sử dụng sản phẩm mở rộng.

Mô phỏng toán học bổ sung cho thử nghiệm tiếp thị theo nhiều cách khác nhau. McMennamin nói rằng họ buộc mọi người phải xem xét các biến số mà họ đang giao dịch trước khi họ đi vào thị trường thử nghiệm. Các mô hình có thể được sử dụng để dự đoán kết quả thị trường thử nghiệm để các xét nghiệm có thể được dừng lại sớm hơn và chúng có thể được sử dụng để chẩn đoán sau khi hoàn thành thị trường thử nghiệm.

LƯU Ý CUỐI CÙNG

Quyết định kiểm tra thị trường chỉ nên được đưa ra sau khi giám đốc điều hành đã nhận được một kế hoạch marketing hoàn chỉnh dựa trên các thử nghiệm toàn diện về sản phẩm và truyền thông. Các thị trường thử nghiệm nên được tiến hành để tìm hiểu về năng suất của kế hoạch tiếp thị về cả phản ứng của người tiêu dùng và thương mại, để tìm hiểu cách cải thiện năng suất của kế hoạch và tránh các thảm họa tiềm ẩn. Các kết quả của thị trường thử nghiệm nên được sử dụng để đánh giá kế hoạch thị trường, không tạo ra các ý tưởng bổ sung và không để đánh giá con người.

Giám đốc điều hành đóng vai trò chính trong quy trình phát triển sản phẩm mới bằng cách thiết lập các mức tiêu chí để đánh giá và chính sách để ghi đè các cấp độ này. Các cấp độ và chính sách này là một phần của cơ chế mà giám đốc điều hành kiểm soát quá trình phát triển sản phẩm mới.