Việc phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt Công ty. Bây giờ Công ty phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị thị trường và những khúc thị trường nào làm mục tiêu. Ta sẽ nghiên cứu những công cụ để đánh gía và lựa chọn các khúc thị trường.

Đánh giá các khúc thị trường

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu tố cụ thể là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty.

H 1. Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường

1. Mối đe doạ của sự kinh địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu nó có quá nhiều những đối thủ cạnh tranh mạnh hay là hay tấn công. Bức tranh sẽ càng tồi tệ hơn, nếu khúc thị trường đó đã ổn định hay đang suy thoái, nếu tăng thêm năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí cố định cao, nếu rào cản xuất cao hay nếu các đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tư quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường đó. Tình hình này sẽ dẫn đến những cuộc chiến tranh.

2. Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới, những Công ty sẽ mang theo vào năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn đấu để tăng thị phần. Vấn đề rút lại là liệu những kẻ xâm nhập mới có thể dễ dàng nhảy vào không. Họ sẽ thấy rất khó, nếu có rào cản nhập cao kèm theo quan hệ căng thẳng từ phía những Công ty đang chiếm giữ. Rào cản nhập càng thấp và mức độ sẵn sàng trả đũa của những công ty cũ càng thấp thì khúc thị trường càng kém hấp dẫn. Mức độ hấp dẫn của khúc thị trường thay đổi theo chiều cao của các rào cản nhập và xuất đều cao, tiềm năng sinh lời cao nhưng thường kèm theo nhiều rủi ro hơn, bởi vì những Công ty yếu kém còn ở lại sẽ đấu tranh để giành giật thêm thị phần. Khi cả hai rào cản nhập và xuất đều thấp, thì các Công ty đều dễ dàng xâm nhập và rời bỏ ngành đó, khi đó lợi nhuận sẽ ổn định và thấp.

Trường hợp xấu nhất là khi rào cản nhập thấp và rào cản xuất lại cao: ở đây dễ dàng xâm nhập vào những thời kỳ thuận lợi, nhưng lại rất khó rời bỏ vào những thời kỳ khó khăn. Kết quả là tình trạng dư thừa năng lực sản xuất triền miên và khả năng kiếm tiền ngày càng giảm sút.

H 2. Rào cản và khả năng sinh lời

3. Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể kiếm được. Công ty phải theo dõi chặt chẽ xu hướng giá cả của những sản phẩm thay thế. Nếu tiến bộ công nghiệp hay tình hình cạnh tranh tăng lên trong những ngành của sản phẩm thay thế, thì giá cả và lợi nhuận trong khúc, thị trường đó có thể giảm sút.

4. Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá , đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn, và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau, tất cả đều bằng cái gía của khả năng sinh lời của người bán. Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ càng tập trung và có tổ chức hơn, khi sản phẩm là một phần đáng kể trong chi phí của người mua, khi sản phẩm không có những đặc điểm khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mua, khi sản phẩm không có những đặc điểm khác bịêt, khi chi phí chuyển đổi của người mua, khi sản phẩm không có những đặc điểm khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mau không lớn, khi người mua nhạy cảm với giá, bởi vì lợi nhuận thấp, hay khi người mua có thể nhất hoá ngược, Để phòng thủ, người bán có thể lựa chọn người mua nào có quyền lực thấp nhất để thương lượng hay chuyển đổi người cung ứng. Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua mạnh không thể từ chối.

5. Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Những người cung ứng có xu hướng trở nên có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức. Khi có ít sản phẩm thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trong, khi chi phí chuyển đổi cao, và khi người cung ứng có thể nhất thế hoà thuận. Cách phòng thủ tốt nhất là xây dựng những quan hệ bình đẳng với những người cung ứng hay sử dụng nhiều nguồn cung ứng.

Mục tiêu và nguồn lực của Công ty

Ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị trường đó. Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của Công ty. Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, Công ty vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó khong. Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết. song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.

Lựa chọn khúc thị trường

Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu, gồm: tập trung vào một khác thị trường, chuyên môn hóa chọn lọc, chuyên môn hóa thị truờng, chuyên môn hóa sản phẩm va phục vụ toàn bộ thị trường.

Tập trung vào một khúc thị trường

Trong trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một khúc thị trường. Công ty Volkswagen đã tập trung vào thị trường xe ô tô cỡ nhỏ, còn Richard D.Irwin thì tập trung vào thị trường tài liệu kinh tế và kinh doanh. Thông qua Marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà công ty có được. Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Nếu công ty giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường thì nó có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao.

Mặt khác, marketng tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường. Khúc thị trường cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn. ví dụ, khi những phụ nữ trẻ đột nhiên thôi không mua quần áo thể thao nữa làm cho lợi nhuận của Công ty Bobbie Brooks sụt hẳn xuống. Hay một đối thủ cạnh tranh nào đó có thể xâm nhập khúc thị trường này. Vì những lý do đó nhiều Công ty thích hoạt động trong nhiều khúc thị trường hơn.

Chuyên môn hoá có chọn lọc.

Trong trường hợp này, Công ty lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty. Có trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của Công ty.

Dù cho một khúc thị trường có trở nên không hấp dẫn nửa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những khúc thị trường khác.

Chuyên môn hoá sản phẩm

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số khúc thị trường. Ví dụ, hãng sản xuất kính hiển vi bán sản phẩm của mình cho các phòng thí nghiệm của các trường

Đại học, các phòng thí nghiệm của Nhà nước và các phòng thí nghiệm của doanh nghiệp. Công ty sản xuất những kính hiển vi khác nhau cho những người khác hàng khác nhau, nhưng không sản xuất những thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm đó có thể sử dụng. Thông qua chiến lược này công ty tạo dựng được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phảm chuyên dụng. Rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu như kính hiển vi được thay thế bằng một công nghệ hoàn toàn mới.

Chuyên môn hoá thị trường

Trong trường hợp này, Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Ví dụ,một công ty bán một danh mục sản phẩm cho các phòng thí nghiệm của các trường Đại học, bao gồm kính hiển vi, dao động ký, đèn Bunsen, và bình hoá nghiệm. Công ty dành được tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá vào việc phục vụ nhóm khách hàng này và sẽ trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến. Rủi ro bị đổ bể sẽ xảy ra nếu đột nhiên các phòng thí nghiệm của các trường Đại học bị cắt giảm ngân sách và phải giảm chuyện mua sắm của mình.

Phục vụ toàn bộ thị trường

Trong trường hợp này, Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến. chỉ có những công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Ví dụ như công ty IBM (thị trường máy tính) General Motors (thị trường xe cộ) và Coca Cola (thị trường đồ uống)

Những Công ty lớn có thể phục vụ toàn bộ thị trường theo hai cách, thông qua Marketing không phân biệt hay Marketing phân biệt.

Marketing không phân biệt. công ty có thể bỏ qua những khác biệt của khúc thị trường và theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chào hàng. Công ty tập trung vào những gì mà người mua thường haycó nhu cầu chứ không phải là vào những gì khác nhau. Công ty thiết kế một sản phẩm và một chương trình Marketing nào thu hút được đông đảo người mua nhất. Công ty dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo đại trà. Mục đích là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí mọi người. Một ví dụ về Marketing không phân biệt là Marketing trong thời kỳ đầu của Công ty Coca - Cola chỉ ra một thứ đồ uống trong một cỡ chai với một mùi vị cho tất cả người.

Cơ sở để chọn Marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí. Nó được xem là "Marketing tương ứng với việc tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Chủng loại sản phẩm hẹp đảm bảo sản xuất dự trữ chi phí vận chuyển ở mức thấp, Chương trình quảng cáo không phân biệt đảm bảo chi phí quảng cáo thấp. Không nghiên cứu và lập kế hoạch theo khúc thị trường sẽ giảm bớt được các chi phí nghiên cứu Marketing và quản lý sản phẩm. Chắc chắn là nhờ chi phí thấp hơn Công ty có thể tính giá thấp hơn để giành lấy khúc thị trường nhạy cảm với giá cả, Marketing có phân biệt: Trong trường hợp này, công ty hoạt động một số khúc thị trường và thiết kế những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường. Công tyGeneral Motors khẳng định là mình sẽ làm như vậy khi tuyên bố rằng sẽ xuất ô tô cho "mọi túi tiền, mọi mục đích và mọi nhân cách". Còn Công ty IBM thì đã chào hàng nhiều kiểu trọn gói phần cứng và phần mềm cho các khúc thị trường máy tính khác nhau.

Hãy xét trường hợp của Công ty Edison Brothers:

Công ty Edison Brothers có chín trăm cửa hiệu giày được phân thành bốn loại hệ thống khác nhau, mỗi hệ thống thu hút một khúc thị trường.Hệ thống Chandler's bán giày giá cao. Hệ thống Burt's bán giày cho người mua có túi tiền co hẹp và hệ thống Wild Pair thì hướng vào những người thích những kiểu giày thời thượng . Các cửa hiệu Burts, Chandler's và Baker's được bố trí ở ba khu phố liền nhau trên đường State Street ở Chicago. Việc bố trí các cửa hàng này gần nhau như vậy vẫn không gây thiệt hại gì cho chúng, bởi vì chúng nhằm vào những khúc thị trường khác nhau trên thị trường giày phụ nữ. chiến lược này đã làm cho Công ty Edison Brothers trở thành công ty bán lẻ giày phụ nữ lớn nhất trong cả nước Mỹ.

Marketing có phân biệt thường tạo ra được tổng mức tiêu thụ lớn hơn so với Marketing không phân biệt. "Điều đó nói lên một lẽ đơn giản là có thể tăng tổng mức tiêu thụ bằng cách bán chủng loại sản phẩm đa dạng hơn thông qua những kênh đa dạng hơn". Tuy nhiên nó cũng làm tăng chi phí kinh doanh. Sau đây là những chi phí có thể cao hơn:

+ Chi phí cải biến sản phẩm: Việc cải biến một sản phẩm để đáp ứng những yêu cầu của các khúc thị trường khác nhau thường đòi hỏi có những chi phí nghiên cứu phát triển, thiết kế kỹ thuật và/hay dụng cụ chuyên dùng.

+ Chi phí sản xuất: Thông thường chỉ để sản xuất mười đơn vị sản phẩm khác nhau phải tốn kém nhiều hơn là sản xuất 100 đơn vị sản phẩm giống nhau. Thời gian chuẩn bị để sản xuất mỗi kiểu sản phẩm càng nhỏ thì càng tốn kém hơn. Mặt khác, nếu mỗi kiểu được bán ra với khối lượng đủ lớn, thì chi phí cho thời gian chuẩn bị cao hơn đó có thể rất nhỏ khi tính trên một đơn vị sản phẩm.