Hầu hết các giám đốc tiếp thị cấp cao có chuyên môn tốt giờ đây đều đã quen thuộc với khái niệm vòng đời sản phẩm. Ngay cả một số các chủ tịch tập đoàn trên thế giới cũng đã làm quen với khái niệm này. Tuy nhiên, một cuộc khảo sát gần đây cho thấy, không ai ứng dụng khái niệm này trong bất kỳ giai đoạn lập chiến lược nào, và chỉ một số rất ít người sử dụng nó trong việc lên chiến thuật. Giống như rất nhiều lý thuyết tuyệt vời trong kinh tế, vật lý hay cả tình dục, đây vẫn được coi là một mảng kiến thức học thuật rất khó để áp dụng,  và điều đó càng góp phần vào ý niệm cho rằng quản trị marketing là một lĩnh vực vô cùng chuyên sâu. Thêm vào đó, có cảm giác rằng lý thuyết này càng khiến củng cố cho những quan điểm tồn tại dai dẳng của một số nhóm, rằng marketing rất gần với một ngành khoa học.

Khái niệm về vòng đời sản phẩm ngày nay đang trải qua một giai đoạn tương tự như giai đoạn mà quan điểm của Copernican về vũ trụ phải trải qua từ 300 năm trước: rất nhiều người biết về nó, nhưng hầu như không ai sử dụng nó một cách có hiệu quả.

Giờ đây rất nhiều người đã biết tới và trong một chừng mực nào đó hiểu được khái niệm vòng đời sản phẩm, có vẻ như đã đến lúc đưa nó vào ứng dụng trong thực tế. Mục tiêu của bài viết này là đề xuất một số cách sử dụng khái niệm này một cách hiệu quả và biến nó thành một công cụ quản lý giúp đem lại sức mạnh cạnh tranh.

Vì khái niệm này được trình bày hơi khác nhau bởi các tác giả khác nhau và cho các đối tượng khác nhau, nên sẽ là rất hữu ích khi xem xét khái niệm một cách ngắn gọn ở đây để người đọc có cùng một nền tảng cho cuộc thảo luận tiếp theo trong bài viết.

MÔ HÌNH LỊCH SỬ

Câu chuyện của hầu hết các sản phẩm thành công đều trải qua các giai đoạn dễ nhận biết nhất định. Chúng được xảy ra theo thứ tự sau:

Giai đoạn 1. Phát triển thị trường

Đây là khi một sản phẩm mới lần đầu tiên được đưa ra thị trường, trước khi được thị trường chứng minh rằng có tồn tại nhu cầu cho sản phẩm đó và thường trước khi nó được chứng minh đầy đủ về mặt kỹ thuật trên tất cả các khía cạnh. Doanh số ở mức thấp và tăng trưởng chậm chạp.

Giai đoạn 2. Tăng trưởng

Nhu cầu bắt đầu tăng tốc và quy mô của toàn thị trường mở rộng nhanh chóng. Nó cũng có thể được gọi là Giai đoạn cất cánh.

Giai đoạn 3. Chín muồi

Nhu cầu gần như không tăng thêm, tăng trưởng chỉ ở mức gia tăng của dân số.

Giai đoạn 4. Thoái trào 

Sản phẩm bắt đầu mất đi sự hấp dẫn đối với người tiêu dùng và doanh số giảm dần, chẳng hạn như khi những chiếc roi da biến mất và ô tô ra đời hay khi lụa bị thay thế bởi nylon.

Ba câu hỏi vận hành sẽ nảy ra trong đầu một nhà quản lý nhạy bén:

• Với một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, làm thế nào và ở mức độ nào có thể dự đoán hình thái và độ dài của từng giai đoạn?

• Với một sản phẩm hiện có, làm thế nào người ta có thể xác định nó đang ở giai đoạn nào?

• Làm thế nào có thể sử dụng hiệu quả những kiến thức này ?

Một phần giải thích ngắn gọn về mỗi giai đoạn sẽ rất hữu ích trước khi đi vào xử lý các câu hỏi này một cách chi tiết.

GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỞNG

Đưa một sản phẩm mới ra thị trường đầy rẫy những điều chưa biết trước, không chắc chắn và rủi ro không thể lường trước toàn bộ. Nói chung, nhu cầu phải được tạo ra trong giai đoạn phát triển thị trường ban đầu của sản phẩm. Việc này mất bao lâu tùy thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm, mức độ mới, mức độ phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng và sự hiện diện của các sản phẩm thay thế cạnh tranh dưới dạng này hay dạng khác. Một phương pháp chữa ung thư đã được chứng minh sẽ hầu như không cần phát triển thị trường; nó sẽ nhận được sự hỗ trợ lớn ngay lập tức. Một phương pháp thay thế vượt trội cho quá trình đúc tượng sáp sẽ cần đến nhiều thời gian hơn.

Mặc dù đã được chứng minh hết lần này đến lần khác, rằng việc phát triển sản phẩm mới lấy định hướng từ khách hàng đúng là một trong những điều kiện cơ bản của tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, tuy nhiên có một điều còn được khẳng định mạnh mẽ hơn, đó là chi phí rất lớn và sự ra đi của doanh nghiệp liên quan đến việc tung ra sản phẩm mới. Dường như không có gì mất nhiều thời gian hơn, tốn nhiều tiền hơn, vướng nhiều cạm bẫy hơn, gây ra nhiều nỗi thống khổ hoặc phá vỡ nhiều sự nghiệp hơn là các chương trình sản phẩm mới. Thực tế là, hầu hết các sản phẩm mới đều không hề mang hình đường cong vòng đời cổ điển. Thay vào đó, ngay từ đầu họ đã có một đường cong giảm dần vô hạn. Sản phẩm không chỉ không thể lên khỏi mặt đất; nó còn đi rất nhanh sâu xuống dưới mặt đất.

Do đó, không ngạc nhiên rằng một số công ty bị vỡ mộng và bị tổn thương nghiêm trọng gần đây đã áp dụng chính sách bảo thủ hơn mà tôi gọi là chính sách “quả táo đã cắn dở”. Thay vì tham vọng trở thành công ty đầu tiên nhìn thấy và nắm bắt cơ hội, họ theo một cách có hệ thống tránh trở thành người đầu tiên. Họ để những người khác cắn miếng táo đầu tiên được cho là ngon ngọt đã trêu ngươi họ. Họ để người khác làm tiên phong. Nếu ý tưởng hoạt động, họ nhanh chóng làm theo. Họ nói rằng :”Rắc rối với việc trở thành người tiên phong là những người tiên phong bị giết bởi người Da đỏ”. Do đó, họ nói “chúng tôi không thể cắn miếng táo đầu tiên. Miếng thứ hai là đủ tốt rồi.” Họ sẵn sàng ăn một quả táo đã cắn dở, nhưng họ cố gắng để chắc chắn rằng quả táo chỉ bị cắn một chút, và ít nhất là họ được cắn miếng thứ hai, chứ không phải là miếng thứ mười.

GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG

Đặc điểm thông thường của một sản phẩm mới thành công là sự tăng dần trong đường cong bán hàng của nó trong giai đoạn phát triển thị trường. Tại một số điểm trong sự gia tăng này, nhu cầu của người tiêu dùng và doanh số bán ra tăng đáng kể. Sự bùng nổ được kích hoạt. Đây là sự khởi đầu của Giai đoạn 2, giai đoạn tăng trưởng thị trường. Tại thời điểm này, các đối thủ tiềm năng từ trước tới giờ vẫn theo dõi sự phát triển của thị trường trong giai đoạn 1 bắt đầu nhảy vào cuộc cạnh tranh. Những người đầu tiên tham gia thường là những người sử dụng đặc biệt hiệu quả chính sách “quả táo cắn dở”. Một số người đem theo vào thị trường các bản sao của sản phẩm khởi nguồn. Những người khác thực hiện cải tiến chức năng và thiết kế. Và tại thời điểm này sự khác biệt sản phẩm và thương hiệu bắt đầu phát triển.

Cuộc chiến dành khách hàng đặt ra cho nhà sản xuất ban đầu một loạt vấn đề hoàn toàn mới. Thay vì tìm cách khiến người tiêu dùng dùng thử sản phẩm, người sáng lập giờ phải đối mặt với vấn đề khó nhằn hơn là khiến họ thích thương hiệu của mình hơn. Điều này thường đòi hỏi những thay đổi quan trọng trong chiến lược và phương pháp tiếp thị. Nhưng các chính sách và chiến thuật được áp dụng hiện nay sẽ không phải chỉ duy nhất do nhà sản xuất ban đầu quyết định, cũng không phải là bản thử nghiệm như trong Giai đoạn I. Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh đồng thời định hình và giới hạn những gì có thể dễ dàng được kiểm nghiệm, ví dụ như, kiểm nghiệm mức giá tốt nhất là bao nhiều hoặc kênh phân phối tốt nhất là gì.

Khi tốc độ chấp nhận của người tiêu dùng tăng lên, việc mở các kênh phân phối và cửa hàng bán lẻ mới ngày càng trở nên dễ dàng. Việc lấp đầy các đường ống phân phối nói chung khiến toàn bộ doanh số của nhà máy trong ngành tăng nhanh hơn so với doanh số của cửa hàng. Điều này tạo ra một ấn tượng mang tính phóng đại về cơ hội thu lợi nhuận, và do đó, càng thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Một số trong số này sẽ bắt đầu đưa ra giá thấp hơn vì những tiến bộ sau này trong công nghệ, tinh gọn sản xuất, chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn để đẩy được hàng,... Tất cả động thái này đưa ngành công nghiệp đến ngưỡng của một giai đoạn cạnh tranh mới không thể tránh khỏi.

GIAI ĐOẠN TRƯỞNG THÀNH

Giai đoạn mới này là giai đoạn trưởng thành của thị trường. Dấu hiệu đầu tiên cho sự ra đời của giai đoạn này chính là sự bão hòa thị trường. Điều này có nghĩa là hầu hết các công ty hoặc hộ gia đình là đối tượng khách hàng tiềm năng đều đã sở hữu hoặc sử dụng sản phẩm. Bán hàng bây giờ tăng trưởng ngang bằng với dân số. Không cần thêm đường ống phân phối. Giá cả cạnh tranh bây giờ trở nên khốc liệt. Các nỗ lực cạnh tranh để đạt được và giữ cho thương hiệu được ưu tiên giờ đây liên quan đến việc tạo ra sự khác biệt tốt hơn trong sản phẩm, trong các dịch vụ khách hàng và trong các hoạt động quảng cáo và các tuyên bố về sản phẩm.

Thông thường, giai đoạn trưởng thành của thị trường buộc nhà sản xuất phải tập trung vào việc nắm giữ các cửa hàng phân phối của mình, giữ lại không gian kệ của mình và cuối cùng, cố gắng đảm bảo phân phối chuyên sâu hơn nữa. Trong khi trong giai đoạn phát triển thị trường, doanh nghiệp khởi tạo phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực tích cực của các nhà bán lẻ và nhà phân phối để giúp bán sản phẩm của mình, vai trò của các nhà bán lẻ và nhà phân phối giờ đây sẽ thường xuyên bị thuyên giảm và chỉ đóng vai trò người trưng bày hàng hóa và người đặt hàng. Trong trường hợp các sản phẩm có thương hiệu nói riêng, doanh nghiệp khởi tạo phải, hơn bao giờ hết, giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng.

Giai đoạn trưởng thành thị trường thường đòi hỏi cần có biện pháp cạnh tranh hiệu quả hơn. doanh nghiệp khởi tạo ngày càng bị buộc phải thu hút người tiêu dùng trên cơ sở giá cả, sự khác biệt về sản phẩm cận biên hoặc cả hai. Tùy thuộc vào sản phẩm, các dịch vụ và thỏa thuận được cung cấp liên quan thường là các phương án tạo ra sự khác biệt rõ ràng và hiệu quả nhất. Ngoài ra, sẽ có những nỗ lực để tạo ra và thúc đẩy khác biệt hóa sản phẩm tốt thông qua bao bì và quảng cáo, và nỗ lực để thu hút các phân khúc thị trường đặc biệt. Giai đoạn trưởng thành thị trường có thể diễn ra nhanh chóng, như trong trường hợp của hầu hết hãng thời trang nữ, hoặc nó có thể tồn tại qua nhiều thế hệ với mức tiêu thụ bình quân đầu người không tăng cũng không giảm, như trong trường hợp các mặt hàng chủ lực như giày nam và ốc vít công nghiệp. Hoặc sự trưởng thành có thể tồn tại, nhưng trong tình trạng giảm dần nhưng đều đặn trên đầu người, như trong trường hợp bia và thép.

GIAI ĐOẠN THOÁI TRÀO

Khi giai đoạn chín muồi giảm dần và do đó kết thúc, sản phẩm bước vào giai đoạn 4, thị trường thoái trào. Trong mọi trường hợp trưởng thành và thoái trào, ngành công nghiệp được biến đổi. Rất ít công ty có thể vượt qua cơn bão cạnh tranh. Khi nhu cầu giảm, tình trạng dư thừa - vốn đã hiện rõ ràng trong thời kỳ chín muồi giờ trở thành đặc hữu. Một số nhà sản xuất nhìn thấy và có thể hiểu được điều này, nhưng họ cảm thấy rằng với sự quản lý đúng đắn và tinh khôn, họ sẽ là một trong những người sống sót sau cuộc thoái trào toàn ngành mà họ đang thấy trước rõ ràng. Để đẩy nhanh sự suy tàn của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc khiến họ sợ hãi sớm rút khỏi ngành, họ khởi xướng một loạt các chiến thuật gây áp lực mạnh mẽ, đề xuất sáp nhập hoặc mua lại và nói chung là tham gia vào các hoạt động khiến cuộc sống trở nên vô cùng nặng nề đối với tất cả các công ty, và làm cho cái chết trở thành hậu quả tất yếu đối với hầu hết trong số họ. Một vài công ty thực sự vượt qua cơn bão, tồn tại qua sự xuống dốc liên tục - điều mà giờ đây đang định hình toàn bộ ngành. Số người sản xuất ít đi. Giá cả và lợi nhuận bị đè nặng. Người tiêu dùng không còn hứng thú . Những trường hợp duy nhất có thể giải tỏa được những sự chán nản và cái chết từ từ này là khi kiểu dáng và thời trang đóng một số không ngừng đóng vai trò hồi sinh.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC LÊN KẾ HOẠCH TRƯỚC

Việc biết được rằng vòng đời của các sản phẩm và dịch vụ thành công thường được mô phỏng giống như mô hình trong ẢNH 1, có thể trở thành nền tảng cho các chính sách và thực tiễn quan trọng cho sự tồn tại của sản phẩm.  Một trong những giá trị lớn nhất của khái niệm vòng đời là dành cho các nhà quản lý sắp tung ra một sản phẩm mới. Bước đầu tiên đối với họ là cố gắng thấy trước toàn bộ chu kỳ vòng đời sản phẩm được đề xuất.

Cũng như rất nhiều điều trong kinh doanh, và nhất là trong tiếp thị, gần như không thể đưa ra những gợi ý hữu ích về cách quản lý công việc của ai đó. Chắc chắn rất khó để cung cấp lời khuyên hữu ích tổng quát về cách thấy trước hoặc dự đoán độ dốc và thời gian tồn tại của một sản phẩm. Thật vậy, đó là bởi vì việc có một chỉ dẫn tường tận ngày qua ngày dù trong bất kì việc gì đều là không thể, và bởi vì không có danh sách checklist nào tự nó hữu ích cho bất kỳ ai trong một thời gian dài, do đó quản trị kinh doanh có lẽ sẽ không bao giờ là một môn khoa học mà luôn là một nghệ thuật, và sẽ trả phần thưởng đặc biệt cho các nhà quản lý có tài năng hiếm có, với năng lượng khổng lồ, thần kinh sắt, năng lực tuyệt vời để nhận trách nhiệm và chịu trách nhiệm.

Nhưng điều này không có nghĩa là việc thấy trước độ dốc và thời gian tồn tại của một sản phẩm mới là không quan trọng. Việc có được một tầm nhìn xa không chỉ giúp đảm bảo rằng kế hoạch sản phẩm và bán hàng được xây dựng một cách hợp lý hơn; đồng thời, như sẽ được trình bày ở phần sau của bài viết, có thể giúp tạo ra thời gian dẫn có giá trị cho các động thái chiến lược và chiến thuật quan trọng sau khi sản phẩm được đưa ra thị trường. Cụ thể, nó có thể giúp ích rất nhiều trong việc phát triển một loạt các động thái cạnh tranh có trình tự, trong việc mở rộng hoặc kéo dài tuổi thọ của sản phẩm, trong việc duy trì một dòng sản phẩm sạch và loại bỏ dần các sản phẩm cũ đang chết dần và tốn kém chi phí.

Khả năng thất bại

Như đã chỉ ra ở trên, độ dài và độ dốc của giai đoạn phát triển thị trường phụ thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm, mức độ mới, phù hợp với nhu cầu của khách hàng và sự hiện diện của các sản phẩm thay thế cạnh tranh.

Sản phẩm càng độc đáo hoặc khác biệt thường càng mất nhiều thời gian để đưa sản phẩm đó cất cánh trên thị trường Thế giới không tự động đánh bại con đường với người đàn ông có bẫy chuột tốt hơn. Không phải chỉ cần có một sản phẩm tốt hơn là sẽ được người tiêu dùng chấp nhận. Người tiêu dùng cần phải được thuyết phục, chiêu dụ, tạo thiện cảm và thậm chí là mua chuộc (ví dụ như bằng phiếu giảm giá, hãng mẫu, ững dụng hỗ trợ miễn phí và những thứ tương tự). Khi tính mới mẻ của sản phẩm là hoàn toàn độc đáo và sản phẩm được thiết kế ra với những tính năng độc nhất, công chúng thường sẽ mất nhiều thời gian hơn để cảm nhận rõ ràng rằng sản phẩm đó cần thiết đối với họ.

Điều này là một thử thách cho các nhà đổi mới. Anh ta sẽ gặp phải nhiều hơn là chỉ những khó khăn thông thường trong việc xác định ra các đặc điểm đó của sản phẩm của mình và các chủ đề hoặc thiết bị truyền thông hỗ trợ đem lại giá trị cho người tiêu dùng. Do đó, tính mới mẻ của sản phẩm càng đặc biệt, rủi ro thất bại càng lớn do không đủ vốn lưu động để tồn tại qua một khoảng thời gian dài đầy khó khăn để tạo ra đủ khách hàng có khả năng thanh toán để chi trả cho các khoản cơ bản , hoặc không có khả năng thuyết phục các nhà đầu tư và chủ ngân hàng rằng họ nên bỏ thêm tiền.

Trong bất kỳ tình huống cụ thể nào, càng có nhiều người tham gia vào việc đưa ra quyết định mua hàng cho một sản phẩm mới, giai đoạn I sẽ càng kéo dài. Do đó, ví dụ như trong ngành công nghiệp vật liệu xây dựng phân mảnh cao, việc đạt được thành công cần một thời gian đặc biệt dài; và một khi đã đạt được, thành công có xu hướng giữ vững trong một thời gian dài, thường là rất dài. Mặt khác, các mặt hàng thời trang rõ ràng có thời gian thành công nhanh nhất và cũng duy trì được thành công trong thời gian ngắn nhất. Nhưng bởi vì ngành thời trang vô cùng mạnh mẽ, gần đây một số công ty hoạt động trong những lĩnh vực tưởng như ít liên quan tới thời trang nhất (ví dụ như lĩnh vực máy móc thiết bị) cũng đã rút ngắn giai đoạn phát triển thị trường bằng cách giới thiệu các yếu tố thiết kế và đóng gói thời trang cho sản phẩm của họ.

Những yếu tố nào có xu hướng kéo dài giai đoạn phát triển thị trường và do đó làm tăng nguy cơ thất bại? Sản phẩm càng phức tạp, sự mới mẻ của nó càng đặc biệt, càng ít bị ảnh hưởng bởi thời trang, số lượng người ảnh hưởng đến một quyết định mua hàng càng nhiều, chi phí càng tốn kém và tầm quan trọng của việc thay đổi thói quen thông thường của khách hàng, đây đều là những điều kiện có khả năng làm chậm mọi thứ và tạo ra vấn đề.

...so với cơ hội thành công

Nhưng các vấn đề cũng đồng thời tạo ra cơ hội để kiểm soát các yếu tố chống lại sự thành công của sản phẩm mới. Ví dụ, sản phẩm càng mới, càng cẩn đảm bảo rằng khách hàng có trải nghiệm đầu tiên thuận lợi với sản phẩm. Sự mới mẻ tạo cho sản phẩm một sự thu hút nhất định, với một số lượng người không trực tiếp tham gia nhưng đứng ở bên và theo dõi trải nghiệm của khách hàng đầu tiên. Nếu trải nghiệm đầu tiên của khách hàng không tốt, cảm giác không thỏa mãn của khách hàng có thể bị trầm trọng hóa hơn rất nhiều so với thực tế. Nhưng nếu trải nghiệm đầu tiên thuận lợi, cũng với lý do tương tự, cũng sẽ có thể nhận được sự hưởng ứng mạnh mẽ ngoài mong đợi từ công chúng. 

Khả năng một trải nghiệm tồi tệ ban đầu bị trầm trọng hóa so với thực tế,  có thể đặt ra những câu hỏi quan trọng liên quan đến việc xác định các kênh phân phối phù hợp cho một sản phẩm mới. Một mặt, để sản phẩm được ra mắt thành công - ví dụ như trong trường hợp lần đầu ra mắt của máy giặt gia đình, cần có nhiều nhà bán lẻ có thể hướng dẫn người tiêu dùng trong việc sử dụng chính xác sản phẩm và do đó đảm bảo người mua có trải nghiệm đầu tiên thuận lợi. Mặt khác, các kênh phân phối cung cấp trợ giúp theo dạng này (chẳng hạn như các cửa hàng bán thiết bị nhỏ trong trường hợp máy giặt) trong giai đoạn phát triển thị trường có thể không phải là những bên tốt nhất trong việc lưu thông sản phẩm ở giai đoạn sau, trong khi việc tạo ra và duy trì trải nghiệm tốt cho khách hàng không quan trọng bằng việc tạo ra một mạng lưới phân phối rộng lớn. Trong trường hợp việc quyết định kênh phân phối trong giai đoạn đầu, nếu như một số yêu cầu trong giai đoạn phát triển thị trường cần hy sinh cho các yêu cầu của các giai đoạn sau, mức độ chấp nhận sản phẩm của khách hàng có thể bị trì hoãn.

Khi bước vào giai đoạn phát triển thị trường, các quyết định về giá thường đặc biệt khó khăn đối với nhà sản xuất. Họ có nên đặt mức giá cao ban đầu để thu hồi khoản đầu tư của mình một cách nhanh chóng không, hay họ nên đặt một mức giá thấp để ngăn chặn sự cạnh tranh tiềm ẩn. Câu trả lời phụ thuộc vào ước tính của nhà đổi mới về độ dài của vòng đời sản phẩm, mức độ bảo vệ đối với bằng sáng chế của sản phẩm, lượng vốn cần thiết để đưa sản phẩm “cất cánh” trên thị trường, độ co giãn của nhu cầu trong thời gian đầu của sản phẩm, và nhiều yếu tố khác. Quyết định cuối cùng được đưa ra có thể ảnh hưởng đến không chỉ tốc độ phát triển của sản phẩm trong giai đoạn đầu, mà thậm chí cả thời gian của toàn bộ vòng đời của nó. Do đó, một số sản phẩm có giá quá thấp ngay từ đầu (đặc biệt là hàng thời trang, chẳng hạn như chemise, hoặc bao tải) có thể bắt kịp nhanh đến mức chúng trở thành mốt nhất thời. Tốc độ chấp nhận của người tiêu dùng chậm hơn thường có thể kéo dài vòng đời của sản phẩm và tăng tổng lợi nhuận nó mang lại.

Yếu tố tác động tới độ dốc thực tế, hoặc tốc độ của giai đoạn tăng trưởng cũng tương tự như các yếu tố tác động tới thành công hay thất bại trong Giai đoạn I. Nhưng tầm quan trọng của bằng sáng chế độc quyền đôi khi bị lãng quên một cách khó hiểu. Những người nắm giữ các bằng sáng chế thường không nhận ra sự nguy hiểm của việc để lộ sáng chế cho đối thủ của họ hoặc nguy cơ thị trường bị đe dọa do không thể kiểm soát tốt việc đối thủ sử dụng những sáng chế ấy.   

Nói chung, càng có nhiều nhà sản xuất cùng lao vào sản xuất sản phẩm mới, càng có nhiều nỗ lực bỏ ra để phát triển thị trường cho sản phẩm ấy. Kết quả cuối cùng rất có thể là sự tăng trưởng nhanh hơn và dốc hơn của toàn bộ thị trường. Thị phần của doanh nghiệp khởi tạo có thể giảm, nhưng tổng doanh thu và lợi nhuận của anh ta có thể tăng nhanh hơn. Chắc chắn điều này đã xảy ra trong những năm gần đây của ti vi màu; Sự sẵn sàng của RCA trong việc cung cấp sáng chế của nó cho các đối thủ cạnh tranh cho thấy sự ưu tiên của nó đối với việc tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận so với sức mạnh từ việc thiết lập vị thế độc quyền trên thị trường.

Mặt khác, việc không thiết lập và thực thi các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp trong những ngày đầu của sản phẩm ly và cốc uống polystyrene và polyetylen đã tạo ra những hàng hóa được sản xuất cẩu thả, kém chất lượng mà phải mất nhiều năm để có thể lấy lại niềm tin của người tiêu dùng và khôi phục mô hình tăng trưởng.

Nhưng nỗ lực nhìn thấy được trước đường hướng tăng trưởng của sản phẩm có thể không hữu ích nếu người ta không phân biệt được đặc thù ngành và đặc thù của một công ty đơn lẻ, trong trường hợp này chính là thương hiệu của họ. Chu kỳ ngành công nghiệp gần như chắc chắn sẽ khác với chu kỳ của các công ty riêng lẻ. Hơn nữa, vòng đời của một sản phẩm nhất định có thể khác nhau đối với các công ty khác nhau trong cùng một ngành tại cùng một thời điểm và chắc chắn ảnh hưởng của nó lên các công ty khác nhau trong cùng một ngành cũng là rất khác nhau.

NHỮNG GÁNH NẶNG CHO NGƯỜI ĐI ĐẦU

Công ty gặp nhiều nguy hiểm chính là nhà sản xuất ban đầu, công ty phát hành một sản phẩm hoàn toàn mới. Công ty này thường chịu phần lớn chi phí, khó khăn và chắc chắn rủi ro từ phát triển sản phẩm và phát triển thị trường.

Áp lực cạnh tranh

Một khi nhà đổi mới chứng minh trong giai đoạn phát triển thị trường rằng tồn tại nhu cầu vững chắc cho sản phẩm, những kẻ bắt chước lao sẽ vào để tận dụng và tạo ra sự bùng nổ để trở thành giai đoạn tăng trưởng thị trường, hay là giai đoạn cất cánh. Kết quả là, trong khi xu hướng cho tổng cầu của sản phẩm lúc này là tăng trưởng rất nhanh chóng, thì nghịch lý là xét riêng với công ty tiên phong, giai đoạn tăng trưởng của nó lại bị cắt ngắn lại. Lí do là bởi nó phải chia sẻ sự bùng nổ thị trường với các đối thủ cạnh tranh mới. Do đó, tốc độ tăng trưởng tiềm năng của chính nó bị giảm đi và thậm chí, nó có thể không tồn tại được lâu bằng vòng đời của cả ngành hàng. Điều này xảy ra không chỉ bởi vì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, mà, như chúng tôi đã lưu ý trước đó, cũng bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường đi kèm với cải tiến sản phẩm và giá thấp hơn. Mặc dù những bước phát triển này thường giúp duy trì sự mở rộng của thị trường, nhưng chúng lại hạn chế rất nhiều tốc độ tăng trưởng của công ty tiên phong và thời gian cho giai đoạn cất cánh của nó.

Tất cả điều này có thể được minh họa bằng cách so sánh đường cong trong Hình II với đường cong trong Hình I. Trong Giai đoạn I trong Hình I, nói chung chỉ có một công ty là doanh nghiệp khởi tạo, mặc dù toàn bộ sơ đồ đại diện cho toàn bộ ngành công nghiệp. Trong giai đoạn I, doanh nghiệp khởi tạo là người chơi duy nhất trên thị trường và bản thân nó cũng chính là toàn bộ toàn bộ ngành công nghiệp. Nhưng đến Giai đoạn 2, nó phải chia sẻ ngành công nghiệp với nhiều đối thủ cạnh tranh. Do đó, mặc dù Hình I là đường cong đại diện cho cả ngành công nghiệp, Giai đoạn I của nó lại chỉ đại diện cho một công ty bán hàng duy nhất.

Hình II cho thấy vòng đời của thương hiệu khởi xướng, chứ không phải của toàn bộ ngành công nghiệp. Có thể thấy rằng từ năm 1 đến năm 2, tốc độ tăng trưởng doanh số của họ tăng nhanh tương đương tốc độ của toàn bộ ngành công nghiệp. Nhưng sau năm thứ 2, trong khi doanh số chung của toàn ngành tại hình I vẫn đang được mở rộng mạnh mẽ, đường cong doanh số của doanh nghiệp khởi tạo trong hình II đã bắt đầu chậm lại. Họ đang phải chia sẻ sự bùng nổ doanh số với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, một số thậm chí đang có vị trí tốt hơn họ rất nhiều.

Siết lợi nhuận

Trong quá trình đó, doanh nghiệp khởi tạo có thể bắt đầu gặp phải sự siết chặt nghiêm trọng về lợi nhuận của mình. Theo dõi lợi nhuận trên mỗi đơn vị doanh số của doanh nghiệp khởi tạo trong hình III minh họa cho điểm này. Trong giai đoạn phát triển thị trường, lợi nhuận trên mỗi đơn vị của họ là âm. Khối lượng bán hàng là quá thấp với mức giá hiện tại. Tuy nhiên, trong giai đoạn tăng trưởng thị trường, lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm bùng nổ khi sản lượng tăng và chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị giảm. Tổng lợi nhuận tăng rất lớn. Chính mức lợi nhuận béo bở này đồng thời thu hút và sau cùng lại tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh.

Do đó, trong khi (1) doanh số ngành vẫn có thể tăng tốt (như tại mốc năm thứ 3 điểm trong hình I) và (2) trong khi doanh số của công ty khởi xướng có thể tại thời điểm đó đã bắt đầu chậm lại đáng kể (như trong hình II) và (3) trong thời điểm này, tổng lợi nhuận của doanh nghiệp khởi tạo vẫn có thể tăng do khối lượng bán hàng của họ rất lớn và vẫn sẽ có xu hướng tăng nhẹ trong tương lai, lợi nhuận trên mỗi đơn vị thường sẽ giảm mạnh. Thực tế, lợi nhuận sẽ bắt đầu giảm từ rất lâu trước khi đường cong doanh số bị san bằng. Lợi nhuận sẽ chạm đỉnh và bắt đầu giảm có lẽ vào khoảng năm 2 (như trong hình III). Vào thời điểm doanh số bán hàng của doanh nghiệp khởi tạo bắt đầu bị san bằng (như tại mốc năm thứ 3 trong hình II), lợi nhuận trên đơn vị thậm chí có thể xuống bằng 0 (như trong hình III).

Tại thời điểm này có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn trong ngành, tốc độ tăng trưởng nhu cầu của ngành đã chậm lại phần nào và các đối thủ cạnh tranh đang giảm giá. Một vài trong số họ làm điều này để cạnh tranh, và số khác làm điều đó bởi vì chi phí của họ thấp hơn, nhờ có được thiết bị hiện đại và hiệu quả hơn.

Giai đoạn ba của ngành - trưởng thành thường sẽ kéo dài, miễn là không có sản phẩm thay thế cạnh tranh quan trọng nào xuất hiện (ví dụ như trường hợp nhôm thay thế cho thép trong sản xuất đóng hộp), không có sự thay đổi mạnh mẽ nào trong các hệ thống giá trị có ảnh hưởng (ví dụ như khi quan niệm phụ nữ là phải nhã nhặn và đeo khăn che mặt trong những năm 1920 bị loại bỏ, và hậu quả là thị trường mạng che mặt bị phá hủy), không có thay đổi lớn nào trong xu hướng thời trang (như hình mẫu thân hình đồng hồ cát của phụ nữ và sự kết thúc của thị trường sản phẩm nịt eo), không có thay đổi về nhu cầu đối với các sản phẩm có liên quan mật thiết (chẳng hạn như sự suy giảm của đường sắt dẫn đến sự suy giảm nhu cầu đối với loại bánh xe chạy trên đường sắt) và không có thay đổi nào về tốc độ lỗi thời của sản phẩm hoặc về đặc tính hoặc tốc độ nâng cấp của sản phẩm.

Giai đoạn trưởng thành có thể kéo dài trong một thời gian dài, hoặc là sẽ không bao giờ có thể thực sự đạt tới được. Hàng thời trang và các mặt hàng chạy theo mốt đôi khi vọt lên một tầm cao hết sức đột ngột, duy trì ở đỉnh cao ấy trong một thời gian ngắn ngủi, và sau đó nhanh chóng rơi vào quên lãng.

NHẬN BIẾT MỖI GIAI ĐOẠN

Các đặc điểm khác nhau của các giai đoạn được mô tả ở trên sẽ giúp chúng ta nhận ra giai đoạn mà một sản phẩm nào đó đang chiếm giữ tại bất kỳ thời điểm nào. Có lẽ cách tốt nhất để nhìn rõ được giai đoạn hiện tại là cố gắng thấy trước giai đoạn tiếp theo và suy ngược lại. Cách tiếp cận này có một số ưu điểm:

• Nó buộc người ta phải nhìn về phía trước, liên tục cố gắng làm mới lại môi trường cạnh tranh và tương lai của mình. Điều này sẽ có phần thưởng riêng của nó. Như Charles F. Kettering, có lẽ là nhà phát minh sơ khởi cuối cùng của Detroit và có lẽ là nhà phát minh vĩ đại nhất trong tất cả các nhà phát minh của nó, đã nói rằng, “Tất cả chúng ta nên quan tâm đến tương lai bởi vì đó là nơi chúng ta sẽ phải sống cả đời.” Bằng cách nhìn vào tương lai, người ta có thể đánh giá tốt hơn tình trạng của hiện tại.

• Nhìn về phía trước mang lại nhiều viễn cảnh cho hiện tại hơn là chỉ nhìn vào hiện tại. Nhận thức của chúng ta về hiện tại quá thường xuyên bị bóp méo bởi những áp lực cấp bách của các sự kiện hàng ngày. Để biết hiện tại đang ở đâu trong sự liên tục của chuỗi thời gian và sự kiện, tốt hơn là nên đoán trước liệu tương lai sẽ mang lại điều gì và vào thời điểm nào, thay vì cố gắng để biết hiện tại thực sự chứa đựng những gì.

• Cuối cùng, việc biết được sản phẩm đang ở giai đoạn nào tại bất kỳ thời điểm nào cũng chỉ có ý nghĩa nếu chúng ta có thể vận dụng được thông tin ấy vào thực tế. Nhưng việc sử dụng thông tin ấy lại luôn luôn xảy ra trong tương lai. Do đó, một dự đoán về môi trường trong tương lai - khi mà thông tin sẽ được sử dụng, thường hữu ích hơn cho việc ứng dụng kiến ​​thức về hiện tại một cách hiệu quả.

HÀNH ĐỘNG TUẦN TỰ

Khái niệm vòng đời có thể được sử dụng một cách hiệu quả trong chiến lược của cả sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới. Phần còn lại của bài viết này sẽ mô tả một số cách sử dụng khái niệm vòng đời sản phẩm, từ giai đoạn đầu khi lên kế hoạch sản phẩm mới cho tới các giai đoạn sau để giữ cho sản phẩm có lợi nhuận. Cuộc thảo luận chính sẽ tập trung vào những gì được gọi là chính sách “kéo dài cuộc sống” hay “kéo dãn thị trường”

Trong phạm vi mà hình II và III phác thảo các mô hình cổ điển của các sản phẩm mới thành công, một trong những mục tiêu của nhà sản xuất khởi xướng là tránh hiện tượng bị siết lợi nhuận trong giai đoạn tăng trưởng thị trường và tránh những hao mòn và lãng phí rất điển hình trong giai đoạn trưởng thành của thị trường. Do đó, đề xuất sau đây có vẻ hợp lý: khi một công ty phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, họ nên cố gắng lên kế hoạch ngay từ đầu một loạt các hành động sẽ được sử dụng ở các giai đoạn tiếp theo trong vòng đời tồn tại của sản phẩm, để các đường cong doanh số và lợi nhuận được liên tục duy trì thay vì trượt dốc như thông thường.

Nói cách khác, việc lập kế hoạch trước nên được hướng tới việc mở rộng, hoặc kéo dài tuổi thọ của sản phẩm. 

VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM CỦA NYLON

Làm sao để ứng dụng mô hình vòng đời sản phẩm có thể được minh họa bằng cách nhìn vào lịch sử của nylon. Cách thức mà doanh số của nylon đã được liên tục tăng trưởng đột phá một cách lặp đi lặp lại và kéo dài một cách có hệ thống có thể đóng vai trò như một mô hình cho các sản phẩm khác học theo. Những gì đã xảy ra với nylon có thể không được lên kế hoạch ngay từ đầu, nhưng kết quả đạt được cứ như thể là mọi thứ đã được lên kế hoạch.

Việc sử dụng nylon ban đầu chủ yếu là phục vụ quân sự - làm dù, chỉ, dây thừng. Tiếp theo đó là sự xâm nhập của nylon vào thị trường đan tròn và sự thống trị của nó đối với việc kinh doanh hàng dệt kim nữ. Nó đã phát triển loại đường cong tăng trưởng và lợi nhuận tăng đều đặn mà mọi nhà điều hành đều mơ ước. Sau một vài năm, những đường cong này bắt đầu bị san phẳng. Nhưng trước khi bị làm phẳng hoàn toàn, Du Pont đã phát triển các biện pháp để khôi phục doanh số và lợi nhuận. Họ đã làm một số điều, mỗi điều được thể hiện bằng đồ họa trong hình IV.

Điểm A của hình IV cho thấy điểm giả thuyết mà tại đó đường cong nylon (chiếm ưu thế tại điểm này bằng hàng dệt kim) bị san bằng. Nếu không có gì được thực hiện, đường cong bán hàng sẽ tiếp tục đi ngang như đường gạch đứt tại Điểm A. Đây cũng là điểm giả thuyết mà nỗ lực có hệ thống đầu tiên được thực hiện để kéo dài tuổi thọ sản phẩm. Trên thực tế, Du Pont đã thực hiện một số hành động để đẩy doanh số hàng dệt kim lên cao hơn thay vì tiếp tục con đường nằm ngang. Tại Điểm A, hành động thứ nhất đã đẩy cho đường thẳng nằm ngang được hướng lên trên.

Tại các điểm B, C và D vẫn còn các hoạt động mở rộng doanh thu và lợi nhuận mới khác (# 2, # 3, # 4, v.v.) đã được thực hiện. Những hành động này là gì? Chiến lược đằng sau của họ là gì? Họ đã cố gắng làm gì? Họ thiết lập các chiến lược nhằm cố gắng tăng trưởng doanh số thông qua bốn hướng khác nhau:

1. Thúc đẩy những người dùng hiện tại sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn.

2. Đa dạng hóa mục đich sử dụng sản phẩm cho những người đang sử dụng.

3. Tìm kiếm người dùng mới cho sản phẩm bằng cách mở rộng thị trường.

4. Tìm kiếm cách sử dụng mới cho các vật liệu cơ bản.

Sử dụng thường xuyên.

Các nghiên cứu của Du Pont đã cho thấy xu hướng “chân trần” (bareleggedness) đang ngày càng gia tăng trong giới phụ nữ. Điều này trùng hợp với xu hướng sống giản dị hơn và sự sụt giảm trong nhận thức của thanh thiếu niên về sự cần thiết của việc mang tất chân như là một yêu cầu cơ bản của xã hội. Trước những phát hiện đó, một phương án để tăng trưởng doanh số bán hàng và bứt ra khỏi đường doanh số bằng phẳng là làm sống lại sự cần thiết của việc mang tất chân mọi lúc mọi nơi. Đó sẽ là một hành động để xây dựng doanh số, mặc dù rõ ràng là khó khăn và cực kỳ tốn kém. Nhưng rõ ràng nó có thể hoàn thành chiến lược thúc đẩy việc sử dụng thường xuyên hơn giữa những người dùng hiện tại như một phương tiện kéo dài tuổi thọ sản phẩm.

Cách sử dụng đa dạng.

Du Pont quảng bá cho thứ mà họ gọi là “thời trang thông minh” (Fashion smartness) với những chiếc quần tất nhiều màu và nhiều hoạt tiết khác nhau. Ý tưởng của Du Pont là thay đổi quan niệm của phụ nữ về quần tất, thay vì chỉ là một phụ kiện cơ bản và trung tính và thường chỉ có hai màu là nâu và hồng như trước đây. Quần tất trở thành một “nguyên liệu” quan trọng trong thời trang. Mỗi bộ trang phục của tủ đồ người phụ nữ sẽ phải đi kèm với một chiếc quần tất có hoạt tiết và màu sắc riêng biệt.

Điều này không chỉ giúp tăng doanh số bán hàng bằng cách mở rộng thêm lựa chọn trang phục cho phụ nữ và tồn kho của các cửa hàng, mà còn mở ra cơ hội cho những trào lưu thời trang liên quan tới quần tất, giống như trào lưu đối với các sản phẩm may mặc khác vậy. Ngoài ra, việc sử dụng màu sắc và hoa văn để thu hút sự chú ý vào đôi chân sẽ giúp yếu tố hấp dẫn giới tính của bộ phận cơ thể này không bị suy giảm - khi đây đang là một xu hướng mà một số nhà nghiên cứu đã quan sát được và cho là nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm doanh số của quần tất.

Những người dùng mới.

Việc tạo ra những người dùng mới cho sản phẩm quần tất được thể hiện qua việc cố gắng khuyến khích các bạn trẻ đang hoặc chuẩn bị đến tuổi thanh thiếu niên sử dụng sản phẩm này. Quảng cáo, quan hệ công chúng và sử dụng những người ảnh hưởng trong giới trẻ về phong cách ăn mặc là những cách thức mà Du Pont đã sử dụng. 

Công dụng mới.

Chiến lược này được áp dụng vô cùng hiệu quả đối với nylon, từ việc cho ra đời các loại tất khác nhau, chẳng hạn như tất hoặc tất chân co giãn, cho đến những công dụng mới như sản xuất ra thảm, lốp xe, vòng bi, v.v. Quả thực, nếu như không có các cải tiến về thiết kế nhằm tìm ra những cách thức mới để ứng dụng nylon, thì mức tiêu thụ nylon vào năm 1962 hẳn đã đạt mức bão hòa khoảng 50 triệu bảng mỗi năm.

Thay vào đó, năm 1962 mức tiêu thụ nylon vượt quá 500 triệu bảng. Hình V cho thấy việc phát triển liên tục các công dụng mới đã liên tiếp đẩy lên những làn sóng doanh thu mới. Nó cho thấy, bất chấp sự tăng trưởng của thị trường tất phụ nữ, kết quả tích lũy của các sản phẩm phục vụ quân đội, đan tròn và nhóm một số sản phẩm nhỏ lẻ khác vào năm 1958 sẽ là một đường cong bán hàng nằm ngang. (Việc gia nhập vào thị trường vải dệt vào năm 1944 giúp gia tăng đáng kể doanh số. Mặc dù vậy, doanh số của các nhóm dệt kim rộng, đan tròn, sản phẩm phục vụ quân sự và nhóm các sản phẩm nhỏ lẻ khác đạt đỉnh điểm vào năm 1957.)

Nếu không được bổ sung các ứng dụng mới cho cùng một chất liệu cơ bản, chẳng hạn như vải dệt kim vào năm 1945, dây lốp năm 1948, sợi kết cấu vào năm 1955, sợi thảm vào năm 1959, đường cong tiêu thụ của nylon chắc chắn đã không thể tăng vọt lên như vậy. Ở các giai đoạn khác nhau, các thị trường hiện tại sẽ bị khai thác hết hoặc doanh số bị suy giảm bởi sự xuất hiện của các loại vật liệu cạnh tranh. Việc tìm kiếm có hệ thống các ứng dụng mới cho vật liệu cơ bản (và được cải tiến) đã kéo dài tuổi thọ sản phẩm.

NHỮNG VÍ DỤ KHÁC

Dường như rất ít công ty áp dụng một cách có hệ thống hoặc có kế hoạch bốn bước nâng cấp sản phẩm được mô tả ở trên. Tuy nhiên, một số công ty đã áp dụng thành công loại chiến lược kéo dài vòng đời sản phẩm này và tạo nên tên tuổi của các sản phẩm nổi tiếng như Jell-O sản xuất bởi General Food Corporation hay băng dính Scotch sản xuất bởi Minnesota Mining & Manufacturing Co (3M)

Jell-O là sản phẩm tiên phong trong lĩnh vực đồ ăn tráng miệng gelatin tiện lợi. Ý tưởng sản phẩm tốt và sự xuất sắc của các hoạt động tiếp thị ban đầu đã mang lại cho nó doanh số tăng dần và lợi nhuận gần như ngay từ khi mới ra thị trường. Nhưng sau một vài năm, những đường cong tăng trưởng này được dự đoán sẽ bắt đầu bị là phẳng. Băng dính Scotch cũng là một sản phẩm tiên phong trong lĩnh vực của mình. Sau khi được hoàn thiện, sản phẩm đã được thị trường chấp nhận nhanh chóng vì một ý tưởng sản phẩm hợp lý và công tác bán hàng được tổ chức rất năng nổ. Nhưng, một lần nữa, theo thời gian các đường cong bán hàng và lợi nhuận bắt đầu trở nên bằng phẳng. Tuy nhiên, trước khi việc doanh số không tẳng trưởng thực sự trở nên rõ ràng, cả 2 công ty chủ quan của hai sản phầm này đã đề xuất các biện pháp nhằm duy trì tốc độ bán hàng và lợi nhuận ban đầu.

Cả hai công ty này đều kéo dài tuổi thọ sản phẩm của họ bằng cách thực hiện tất cả bốn điều mà Du Pont đã làm với nylon, khiến người dùng hiện tại sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn, đem lại cho họ nhiều công dụng hơn, thu hút người dùng mới và tìm ra cách thức sử dụng mới từ các “nguyên liệu” cơ bản.

(1) Để tăng tần suất tiêu thụ Jell-O của những người dùng hiện tại, The General Foods đã tăng thêm số lượng hương vị. Xuất phát từ “sáu hương vị” nổi tiếng của Don Wilson, số hương vị của Jell-O đã tăng lên hơn một chục. Mặt khác, 3M (công ty sản xuất ra băng dính Scotch) đã tăng doanh số từ những người dùng hiện tại bằng cách phát triển nhiều loại máy rút băng keo Scotch tiện dụng giúp sản phẩm dễ sử dụng hơn.

(2) Để tạo ra những cách khác cho người tiêu dùng sử dụng sản phẩm, Jell - O đã quảng bá về việc sử dụng Jell-O để ăn kèm với salad và sản xuất ra các sản phẩm Jell - O có các hương vị rau đa dạng. Tương tự, 3M đã phát triển một dòng băng keo Scotch có màu, có hoa văn, không thấm nước, vô hình và đã ghi được thành công đáng kể khi được người tieu dùng sử dụng để niêm phong và trang trí các vật phẩm cho ngày lễ và gói quà.

(3) Jell-O đã tìm kiếm người dùng mới bằng cách tập trung vào những người không muốn sử dụng Jell-O như một sản phẩm tráng miệng hoặc salad. Do đó, trong thời kỳ bùng nổ của Metrecal (một nhãn hàng thức ăn cho người ăn kiêng), Jell-O đã sử dụng quảng cáo để gắn lên cho sản phẩm của mình danh tiếng về một sản phẩm kiểm soát cân  nặng nhằm bắt kịp theo xu thế thời bấy giờ. Tương tự, 3M đã giới thiệu băng dính Rocket, một sản phẩm giống như băng dính Scotch nhưng giá thấp hơn và cũng phát triển một dòng băng dính bằng giấy bóng kính thương mại có chiều rộng, chiều dài và độ mạnh khác nhau. Những hành động này mở rộng cách thức ứng dụng sản phẩm trong thị trường thương mại và công nghiệp.

(4) Cả Jell-O và 3M đã tìm ra những cách sử dụng mới cho vật liệu cơ bản. Ví dụ, người tiêu dùng nữ sử dụng gelatin dạng bột hòa tan trong chất lỏng như một cách để giúp móng tay của họ chắc khỏe. Cả đàn ông và phụ nữ đều sử dụng nó giống như một chất kích thích tạo xương. Do đó, Jell-O đã giới thiệu một loại Jell-O hoàn toàn không có hương vị để phục vụ riêng cho những mục đích này. 3M cũng đã phát triển các ứng dụng mới cho vật liệu cơ bản, từ băng dính hai mặt - cạnh tranh  trực tiếp với chất kết dính chất lỏng thông thường, hay băng phản chiếu dán trên vô số ô tô, đến các dải đánh dấu - cạnh tranh với sơn.

Chiến lược mở rộng

Sự tồn tại của các loại vòng đời sản phẩm được minh họa trong hình I và II và chu kỳ lợi nhuận trên từng đơn vị trong hình III cho thấy rằng những người nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới nên bắt đầu lập kế hoạch kéo dài tuổi thọ của sản phẩm thậm chí trước khi các sản phẩm này được chính thức ra mắt. Việc này là rất kỳ hữu ích vì ba lý do cực kỳ quan trọng.

1. Nó tạo ra một chiến lược sản phẩm chủ động thay vì bị động trước những thay đổi của thị trường.

Các hoạt động phát triển sản phẩm và marketing của công ty trong dài hạn sẽ được thiết lập một cách có hệ thống, thay vì chỉ là các biện pháp riêng lẻ rời rạc được đưa ra tức thì để nhằm phản ứng lại các áp lực cạnh tranh hoặc sự sụt giảm lợi nhuận. Việc có cái nhìn tổng quan về toàn bộ vòng đời sản phẩm hỗ trợ cho việc tư duy và lên kế hoạch trước cho tương lai - giúp suy tính trước một cách có hệ thống về những bước đi của đối thủ cạnh tranh, về những thay đổi trong cách tiếp cận sản phẩm của người tiêu dùng, và về các hoạt động bán hàng cần thiết để tận dụng tốt những động thái này của thị trường.

2. Nó đưa ra một kế hoạch dài hạn được thiết kế để truyền sức sống mới vào sản phẩm vào đúng thời điểm, với mức độ chăm sóc và nỗ lực phù hợp.

Nhiều hoạt động được thiết kế để tăng doanh thu và lợi nhuận của các sản phẩm hoặc nguyên vật liệu hiện tại thường được thực hiện mà không cân nhắc đến mối quan hệ của chúng với nhau hoặc không cân nhắc đến sự phù hơp về mặt thời điểm - là khi người tiêu dùng thực sự sẵn sàng cho các hoạt động đó hoặc khi hiệu quả cạnh tranh tối ưu. Lập kế hoạch cẩn thận, từ lâu trước khi có nhu cầu cho hoạt động như vậy, có thể giúp đảm bảo rằng thời gian, sự chăm sóc và những nỗ lực bỏ ra là phù hợp.

Ví dụ, liệu sự bùng nổ của các sản phẩm thuốc nhuộm tóc có thực sự xảy ra được không, nếu như các sản phẩm này được bán vào thời điểm trước khi có sự bùng nổ các loại hóa chất và thuốc xịt tóc.  Chính sự bùng nổ của các loại hóa chất và thuốc xịt tóc đã tạo ra một sự nhận thức mạnh mẽ trong đầu khách hàng về thời trang tóc, bởi các sản phẩm này giúp cho việc tạo mẫu tóc thời trang trở nên dễ dàng. Chỉ khi phụ nữ cảm thấy việc có một mái tóc hợp thời trang không còn khó khăn nữa mà rất dễ dàng, các sản phẩm nhuộm màu cho tóc mới được chào đón rộng rãi. Không có chuyện ngược lại, rằng các sản phẩm nhuộm tóc tạo ra nhận thức về thời trang tóc để rồi từ đó giúp tăng doanh số của thuốc xịt và sửa tóc được. Việc hiểu được các sự kiện này cần phải xảy ra theo đúng thứ tự như vậy là rất quan trọng, bởi nó giúp ta nhận ra sự quan trọng của việc lập kế hoạch kéo dài vòng đời sản phẩm trước khi đưa sản phẩm ra thị trường. Do đó chúng ta sẽ đi sâu vào nghiên cứu trường hợp về thuốc nhuộm tóc này.

Đối với phụ nữ, mái tóc là một vấn đề trong nhiều thế kỷ. Đầu tiên, độ dài và cách tạo kiểu tóc là một trong những yếu tố dễ thấy nhất phân biệt phụ nữ với đàn ông. Do đó mái tóc cần được chăm sóc để làm cho người phụ nữ trở nên lôi cuốn. Thứ hai, mái tóc định hình và làm nổi bật khuôn mặt, giống như một khung viền gỗ làm cho một bức tranh trở nên đẹp và hấp dẫn. Do đó, kiểu tóc là một yếu tố quan trọng để làm nổi bật vẻ bề ngoài của người phụ nữ. Thứ ba, vì tóc dài và mềm, việc giữ form tóc là rất khó khăn. Tóc bị rối khi ngủ, hay gặp phải gió, thời tiết ẩm ướt, hoặc khi tham gia vào các hoạt động thể thao, v.v....

Do đó, thật dễ hiểu khi việc giữ form tóc là một trong những ưu tiên hàng đầu của phụ nữ khi chăm sóc tóc. Một mái tóc vàng sẽ chẳng khác một mái tóc nâu là bao, nếu mái tóc ấy rối bời và không vào nếp. Ở một đất nước mà những người tóc vàng chỉ chiếm thiểu số, việc thay đổi từ một mái tóc nâu rối bời sang một mái tóc vàng, nhưng vẫn rối bời chỉ đơn giản là thu hút sự chú ý đến sự rối bời ấy mà thôi. Nhưng một khi vấn đề tạo dáng và giữ form cho tóc được giải quyết bằng cách sử dụng thuốc xịt và tạo mẫu tóc, khi ấy màu sắc có thể trở thành vấn đề lớn, đặc biệt là đối với những phụ nữ có mái tóc bắt đầu chuyển sang màu xám.

Thứ tự ưu tiên tương tự cũng được áp dụng với các sản phẩm khác. Đối với Jell-O, ý tưởng về sản phẩm mang hương vị rau chưa chắc đã có thể thành công, nếu như trước đó người tiêu dùng chưa được làm quen với việc sử dụng gelatin như một thức ăn kèm với salad. Tương tự như vậy, việc quảng cáo băng Scotch màu và có hoa văn như một phương tiện gói và trang trí quà tặng có thể đã không thành công nếu như các cửa hàng bách hóa trước đó đã không giới thiệu tới khách hàng của mình ý niệm về việc gói và trang trí quà tặng (điều này xuất phát từ nỗ lực của họ để cạnh tranh với các cửa hàng đại lý bằng cách cung cấp nhiều dịch vụ cho khách hàng hơn)

3. Có lẽ lợi ích quan trọng nhất của việc lập kế hoạch kéo dài vòng đời sản phẩm từ trước khi đưa sản phẩm ra thị trường là điều này buộc một công ty phải áp dụng cái nhìn rộng hơn về bản chất của sản phẩm. Thật vậy, thậm chí nó có thể buộc công ty phải áp dụng một cái nhìn rộng hơn về công việc kinh doanh của mình. Lấy trường hợp của Jell-O làm ví dụ. Sản phẩm của nó là gì? Trong những năm qua, Jell-O đã trở thành chiếc ô thương hiệu cho một loạt các sản phẩm tráng miệng, bao gồm bánh pudding, nhân bánh, và một sản phẩm tráng miệng nhẹ mới là Whip'n Chill, một sản phẩm tương tự như Bavaria Creme hay French Mousse. Trên cơ sở của những sản phẩm này, có thể nói rằng Jell-O nằm trong ngành kinh doanh món tráng miệng của General Foods.

KẾT LUẬN

Đối với các công ty quan tâm đến sự tăng trưởng và lợi nhuận liên tục, chiến lược sản phẩm mới thành công nên được xem xét một cách tổng thể và có kế hoạch cho một vài năm trong tương lai. Chiến lược sản phẩm mới nên cố gắng dự đoán khả năng, tính chất và thời gian của các nhân tố cạnh tranh và các biến động của thị trường. Mặc dù dự đoán luôn nguy hiểm và hiếm khi có độ chính xác cao, nhưng chắc chắn tốt hơn nhiều so với việc không dự đoán gì cả. Trên thực tế, mọi chiến lược sản phẩm và mọi quyết định kinh doanh chắc chắn đều liên quan đến việc đưa ra dự đoán về tương lai, về thị trường và về các đối thủ cạnh tranh. Cốt lõi của việc lên kế hoạch từ trước cho công tác kéo dãn thị trường và vòng đời sản phẩm là việc nhận thức một cách có hệ thống về những dự báo để có thể dựa vào đó hành động một cách chủ động thay vì tự vệ và phản ứng một cách bị động. Kết quả cuối cùng sẽ là một chiến lược sản phẩm - bao gồm một kế hoạch cho một chuỗi các bước di chuyển có điều kiện.

Ngay cả trước khi bước vào giai đoạn phát triển thị trường, doanh nghiệp khởi xướng nên đưa ra ước đoán về độ dài dự kiến của vòng đời sản phẩm, có tính đến cả khả năng tăng cường công năng sử dụng và mở rộng tệp người dùng. Ước đoán này cũng sẽ giúp xác định nhiều thứ, ví dụ như, định giá sản phẩm trên cơ sở hớt váng hay thâm nhập, hoặc công ty nên phát triển quan hệ như thế nào với các đại lý.

Những cân nhắc này rất quan trọng vì ở mỗi giai đoạn trong một vòng đời sản phẩm, mỗi quyết định quản lý phải xem xét các yêu cầu cạnh tranh của giai đoạn tiếp theo. Do đó, quyết định thiết lập một chính sách thương hiệu mạnh trong giai đoạn tăng trưởng thị trường có thể giúp bảo vệ thương hiệu trước sự cạnh tranh mạnh về giá sau này; một quyết định thiết lập một chính sách của các đại lý được bảo vệ bởi các nhà cung cấp trong giai đoạn phát triển thị trường có thể tạo điều kiện cho các chương trình khuyến mãi tại điểm bán trong giai đoạn tăng trưởng của thị trường, v.v. Nói tóm lại, có một ý tưởng rõ ràng về khả năng phát triển sản phẩm trong tương lai và cơ hội phát triển thị trường sẽ làm giảm khả năng doanh nghiệp bị trói buộc trong các tình huống không mong muốn.

Suy nghĩ trước về chiến lược sản phẩm mới giúp nhà quản lý tránh được những cạm bẫy khác. Chẳng hạn, các chiến dịch quảng cáo có vẻ thành công từ quan điểm ngắn hạn có thể sẽ có hại trong giai đoạn tiếp theo của vòng đời sản phẩm. Do đó, ngay từ đầu Quảng cáo của Metrecal (thương hiệu thực phẩm ăn kiêng) đã mang theo một hơi hướng về y học mạnh mẽ. Doanh số của họ bùng nổ, nhưng chỉ được đến khi các đối thủ cạnh tranh thành công trong việc tạo điểm nhấn về vóc dáng thon thả hợp thời trang. Khi ấy, hình tượng về một nhãn hàng ăn kiêng dành cho những người thừa cân tỏ ra kém hấp dẫn hơn nhiều so với hình ảnh thực phẩm ăn kiêng cho người có gu thời trang của các thương hiệu cạnh tranh. Hình tượng ban đầu của Metrecal quá mạnh mẽ và được truyền đạt tốt đến nỗi việc thay đổi ấn tượng của mọi người sản phẩm là vô cùng khó khăn. Rõ ràng, với việc lập kế hoạch tầm xa cẩn thận hơn ngay từ đầu, một hình ảnh sản phẩm đã có thể được định vị cẩn thận hơn và quảng cáo đã có thể có các mục tiêu được xác định rõ ràng hơn.

Nhận thức được tầm quan trọng của một loạt các bước có trật tự trong việc giới thiệu các hành động xây dựng bán hàng, các sản phẩm mới nên là một thành phần trung tâm của kế hoạch sản phẩm dài hạn. Một chương trình được chuẩn bị kỹ lưỡng để mở rộng thị trường, ngay cả trước khi một sản phẩm mới được giới thiệu, có thể có những ưu điểm mạnh mẽ. Việc thiết lập một kế hoạch hợp lý cho tương lai cũng có thể giúp định hướng phương hướng và tốc độ của nghiên cứu kỹ thuật đang diễn ra để hỗ trợ sản phẩm. Mặc dù khởi hành từ một kế hoạch như vậy chắc chắn sẽ phải được thực hiện để phù hợp với các sự kiện bất ngờ và phán quyết sửa đổi, kế hoạch này đặt công ty ở một vị trí tốt hơn để làm cho mọi thứ xảy ra thay vì liên tục phải phản ứng với những điều đang xảy ra.

Điều quan trọng là doanh nghiệp khởi tạo không trì hoãn việc lập kế hoạch dài hạn này cho đến sau khi giới thiệu sản phẩm. Sản phẩm nên được giới thiệu như thế nào và công dụng mà nó có thể được quảng bá ngay từ đầu nên được xem xét cẩn thận. Việc xem xét phải tập trung không chỉ vào những việc tối ưu để làm, mà quan trọng là trình tự tối ưu, ví dụ, thứ tự sử dụng của các quảng cáo khác nhau nên là gì và thứ tự sử dụng sản phẩm được đề xuất nên là gì. Nếu sản phẩm đầu tiên của Jell-O là một loại thực phẩm ăn kiêng, thì khả năng sau này nó sẽ tạo ra một tác động lớn và dễ dàng trong thị trường món tráng miệng gelatin chắc chắn sẽ bị giảm đi rất nhiều.