Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường vi mô:

1. Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản" ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập 

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ

+công nghệ sản xuất cao cấp

+ do quá trình kinh nghiệm lâu năm

+ do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ + do chi phí lao động, nguyên vật liêu thấp;

+ Hoặc do những kỹ sảo trong quản lý.

Với những lợi thế trên, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.

- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô

Bao gồm hiệu quả giảm phí

+ do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá

+ do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất

+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).

Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các công ty đã vững mạnh có nhiều lợi thế trong việc cản trở các đối thủ tiềm năng muốn tham gia cạnh tranh công khai. Trong trường hợp này, các công ty mới nhập ngành sẽ phải lâm vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất nhỏ và khi đó sẽ phải chịu bất lợi lớn về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạo hiểm trên quy mô lớn với vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước được hết. Tuy nhiên hiện nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất đại trà chỉ chiểm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hoá. Thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển đang có xu hướng quay về nền sản xuất nhỏ thưo định hướng khách hàng điều này khiến cho tác dụng giảm chi phí theo qui mô không còn là rào cản quá lớn đối với các đối thủ tiềm năng.

- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư...

2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty. 

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

-Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.

* Cơ cấu cạnh tranh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.

*Tốc độ tăng trưởng của ngành

Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.

* Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành. Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.

- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước

- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ - Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.

- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau ...

Bước sang thế kỷ 21,trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị trường là cơ sở để Doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ..V...v.. trong các chiến lược kinh doanh.

Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập và phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh thep khu vực thị trường.

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và phân loại nhằm xác định rõ những Doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào đối thủ cạnh tranh tương ứng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng thời, xác định được vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trường.

Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh.

Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tượng cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu thập thường xuyên những dữ liệu như:

- Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất khác, hệ thống thông tin quản trị, V..v..

- Triết lý doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.

- Các chiến lược, mức kinh doanh hiện tại và xu hướng. Trong đó, các chiến lược marketing và các chương trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trường mới, phát triển sản phẩm mới, mạng lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng, v.v.. là những thông tin vô cùng quan trọng về đối thủ cạnh tranh.

- Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt được trong từng thời kỳ.

- Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường. - Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh. - Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh.

- Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới . - Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ cạnh tranh. - Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công.

- Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ những dữ liệu thu thập được về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược sẽ đánh giá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tương ứng với doanh nghiệp mình. Trong thực tế, bất cứ Doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trường đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, mỗi đối thủ có thái độ và phản ứng khác nhau trong cạnh tranh. Vì vậy, việc thu thập thông tin đầy đủ và kịp thời sẽ giúp Doanh nghiệp chủ động trong các chiến lược cạnh tranh.

Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

Mỗi Doanh nghiệp có triết lý kinh doanh mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm tin, các nguồn lực tiềm tàng, v.v.. khác nhau. Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn công các Doanh nghiệp cạnh tranh với nhau sẽ có những phản ứng khác nhau. Nhà quản trị cần biết rõ những phản ứng có khả năng xảy ra để chuẩn bị chiến lược cạnh tranh thích hợp.

Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh như:

- Không phản ứng. Những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do khác nhau: Thứ Nhất, họ tin tưởng sự trung thành của khách hàng hiện tại. Thứ hai, đối thủ cạnh không đủ ngân sách để phản ứng.

Thứ ba, đối thủ không có thông tin nên không thể phản ứng kịp thời. - Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng.

Một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thường lựa chọn loại cuộc tấn công để phản ứng, họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có thể làm cho Doanh nghiệp giảm doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các chương trình phát triển sản phẩm mới V..v.. Còn các chương trình khuyến mãi kéo dài các chương trình quảng cáo dội bom thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hưởng nhất thời, ít đe doạ Doanh nghiệp . Đây là phản ứng của những Doanh nghiệp có các nguồn lực hạn chế, hoặc họ muốn tập trung các nguồn lực vào các chiến lược trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh tranh trên từng phân khúc thị trường; chẳng hạn, tập trung cải tiến liên tục nhãn hiệu dẫn đầu thị trường nhằm giữ vững thị phần, nỗ lực phát triển các phân khúc thị trường hấp dẫn có thể thu lợi nhuận cao v..v..

- Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công.

Trong trường khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với mọi cuộc tấn công của các Doanh nghiệp khác để nhăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trogn quá trình cạnh tranh. Đây là phản ứng của các Doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu hiệu từ các cuộc tấn công của đối phương. Chẳng hạn, P&G không để cho bất cứ một loại chất tẩy rửa mới nào của của các Doanh nghiệp khác xuất hiện trên thị trường một cách dễ dàng. Cuộc chiến đấu

xoay quanh 4Ps nhất là P1 (Product - sản phẩm) giữa bột giặt Tide và Ômô trên thị trường là bằng chứng của loại phản ứng này.

- Không có khả năng phản ứng.

Nhiều Doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn công chính thức hoặc không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhất là các cuộc tấn công của các Doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường. Lý do không có khả năng phản ứng của các đối thủ này như thiếu kinh nghiệm, kỹ năng quản trị của doanh nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế V.v.. Loại phản ứng có thể xảy ra ở các Doanh nghiệp nhỏ, mới gia nhập thị trường hoặc các Doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển, chưa quen với các cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.

Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác.

Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các chiến lược cạnh tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ để có các chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong đó, nhà quản trị cần liệt kê cụ thể các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn công ( loại đối thủ " chơi xấu", thường xuyên quấy rối thị trường) để thu hút khách hàng của họ nhằm phát triển trên thị phần, các đối thủ cần phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công vào các điểm yếu của Doanh nghiệp và các đối thủ cần hợp tác thông qua các hình thức liên doanh, sát nhập v..v.. để tạo lợi thế chung trong cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường trong và ngoài nước.

3. Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.

Những thông tin cơ bản cề khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thu thập bao gồm nhiều nội dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ chọn thông tin thích hợp như:

- Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì? - Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng.

- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp ? - Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng.

- Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua.

- Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?

- Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của Doanh nghiệp của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?

- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì ?

- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?

- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?

- Nếu khách là các tổ chức, họ có khả năng hội nhập về phía sau không? - Xu hướng mua hàng của khách hàng.

- V.v....

Thông tin về khách hàng có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi Doanh nghiệp .

Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá những thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và dự báo cả các xu hướng thay đổi của từng yếu tố trong tương lai nhằm giúp các nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định chiến lược liên quan đến khách hàng mục tiêu.

Tóm lại, khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động thường xuyên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược cần cập nhận thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh thích hợp, xử lý kịp thời những rắc rối có thể xảy ra một cách có hiệu quả.

Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.

Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người mua là 1 số ít và có qui mô lớn.

- Khách hàng mua 1 khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. 

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.

- Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp nhượng bộ -> đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.

Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán.

4. Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp , những cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyểnv..v. cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v..v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ V..v.

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.

Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Số lượng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tiến triển liên tục V.v... Tuỳ loại yếu tố đầu vào cụ thể như, thiết bị nguyên liệu , thông tin, vốn, năng lượng lao động V...v.. những thông tin chủ yếu cần thu thập phân tích như:

- Có bao nhiêu nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mà Doanh nghiệp có thể lựa chọn?

- Nhà cung cấp nào đang giữ thế độc quyền bán trên thị trường? Doanh nghiệp gặp những bất lợi nào khi mua hàng của các nhà cung cấp độc quyền? Xu hướng độc quyền sẽ còn tiếp tục trong bao lâu.

- Quan hệ cung - cầu hay tương quan về số lượng nhà cung cấp so với số lượng người mua trên thị trường mua hàng như thế nào?

- Nhà cung cấp có lợi thế trong thương lượng không?

- Khả năng cung cấp lâu dài (quy mô, giá cả, điều kiện cung cấp, v..v..) ra sao? - Đặc trưng sản phẩm, doanh nghiệp của từng nhà cung cấp. - Khả năng đa dạng hoá mặt hàng.