10 năm cuối đời Joel Grossman, bắt đầu bằng một lời giới thiệu có vẻ bình thường thông qua một người bạn ở trường kinh doanh về Giám đốc điều hành của Location Labs, Tasso Roumeliotis, anh ấy nói: “Tôi đã nhận bằng MBA và tìm kiếm một công việc thực tập về công nghệ Bay Area, nhưng tôi muốn làm việc cho một công ty với mô hình kinh doanh mà tôi thực sự tin tưởng. Sau một cuộc phỏng vấn qua điện thoại rồi một cuộc phỏng vấn khác khá nhanh chóng - và đề nghị làm việc miễn phí vào mùa hè năm đó - Grossman đã nhận được vị trí công việc này. “Tôi đã xuất hiện và tìm được một chiếc bàn trống, và đó là sự khởi đầu”.
Sự khởi đầu, đó là, về một mối quan hệ kéo dài hàng thập kỷ đã đưa anh ta từ vị trí thực tập lên COO. Anh đã gắn bó với công ty kể từ khi được hỗ trợ liên doanh, và chìm sâu trong suy nghĩ về việc thông qua việc mua lại chiến thắng năm 2014 của công ty bảo mật trực tuyến AVG. Trong những năm đầy thăng trầm ấy, anh ấy đã làm một điều khá đáng chú ý:
Khi mọi người tham gia Location Labs, họ ở lại. Công ty tôi rất tự hào khi có tỷ lệ giữ chân nhân viên tới 95%, và chưa bao giờ sa thải nhân viên.
Vậy bí mật ở đây là gì? Theo nhiều cách, câu chuyện riêng của Grossman, là biểu tượng của đạo đức quản lý công ty: Thuê những người có triển vọng - những người sẽ ở lại vì những lý do chính đáng, chứ không phải là vì gói bồi thường lớn nhất - sau đó ném họ vào tận cùng. “Tôi đã phạm rất nhiều sai lầm trong thời gian này, nhưng đó lại là một nơi giúp tôi hiểu và đánh giá cao điều đó”, anh nói.
Trong cuộc phỏng vấn độc quyền này, Grossman mô tả một nền văn hóa có tỷ lệ duy trì cao trông như thế nào, và cách thức để xây dựng nó từ đầu. Anh ấy chia sẻ các chiến thuật mà những người sáng lập có thể sử dụng ngay cả trước khi họ bắt đầu phỏng vấn, mục đích để tăng cường khả năng duy trì của họ - và anh ấy giải thích tại sao dành thời gian để tìm hiểu tính cách của công ty bạn và truyền đạt nó một cách thẳng thắn ở mỗi lần trò chuyện, là khoản đầu tư tốt nhất bạn có thể thực hiện trong tương lai .
HIỂU ĐƯỢC CÁI GÌ LÀ “SỰ DUY TRÌ” LÀNH MẠNH
Điều đầu tiên: những dấu hiệu cho thấy một công ty có sự duy trì lành mạnh là gì? Có một điều hiển nhiên - mọi người sẽ không rời đi. Nhưng nếu bạn chờ xem liệu bạn có mất nhân viên hay không, thì bạn đã bị tụt lại phía sau.
Thay vì tập trung vào sự tiêu hao, hãy bắt đầu chú ý đến cách các nhân viên của bạn tương tác với quản lý, và với nhau, trong khi họ ở đó.
Một yếu tố chính mà Grossman đã tìm thấy trong dự đoán về việc giữ chân nhân viên, là cách mọi người đến với bạn ngay từ đầu. “Tỷ lệ giới thiệu của chúng tôi rất cao. Nếu bạn đi bộ qua các văn phòng ở đây, khoảng 60% nhân viên của chúng tôi sẽ giới thiệu một người khác cũng ở đây. Hơn 40% nhân viên mới của chúng tôi là người giới thiệu, cũng có bao gồm một số người được giới thiệu không còn làm việc ở đây.
Tỷ lệ giới thiệu là một chỉ số hàng đầu tuyệt vời của sự duy trì.
Giải quyết xung đột là một chỉ số khác, nhẹ nhàng hơn. Làm thế nào để nắm bắt và xử lý những bất đồng tại tổ chức của bạn? “Một môi trường lành mạnh hay có những bất đồng, nhưng đó là những bất đồng mạnh mẽ và lành mạnh” Grossman nói. “Giao tiếp luôn thoải mái, và luôn có thể đề đạt các ý tưởng” . Sáng tạo là nguồn sống của bất kỳ công ty đang phát triển nào - và là một yếu tố quan trọng để giữ cho đội ngũ của bạn hạnh phúc và năng động - nhưng nó có thể sẽ không xảy ra khi mọi người đều ngần ngại chia sẻ và trút giận lên nhau.
Location Labs rất nghiêm túc về văn hóa “không đồng ý và cam kết” của mình khi đưa ra quyết định. Lãnh đạo chủ động tạo nên sự bất đồng. Nhưng một khi chọn được một hướng đi, mọi người sẽ chuẩn bị cho nhiệm vụ đó. “Tinh thần này tương tự như tinh thần của một bài kiểm tra nghiêm ngặt trước khi đưa ra cam kết” Gross nói. “Bạn sẽ muốn ý tưởng của mình được kiểm tra nghiêm ngặt trước khi tất cả cùng đưa ra các quyết định, thứ chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến tất cả mọi người ”.
Sau đó là niềm đam mê và tinh thần đồng đội, những nét thiết yếu nhưng khó định nghĩa của câu chuyện thành công khởi nghiệp. Khi bạn di chuyển với tốc độ chóng mặt, bạn khó có thể dừng lại và nắm giữ các chỉ số mơ hồ này. Thay vào đó, hãy tìm những biểu hiện chung của họ, Grossman gợi ý: “Có phải mọi người ở đây đều thức đến lúc mặt trời mọc để hoàn thành công việc trước hạn chót không? Tôi có thích dành thời gian với những người này ngay cả khi tôi không được trả tiền để làm việc đó không?”
Thực tế, làm việc tốt với nhau rất quan trọng, trên thực tế, Location Labs đã tạo ra một giải thưởng để kỷ niệm khi họ nhìn thấy nó. Họ gọi đó là giải thưởng “Spartan Shield ”.
“Tôi không phải là một chuyên gia quân sự, nhưng theo những gì tôi hiểu, thì Spartan đúng nghĩa là một chiếc khiên lớn, được thiết kế để bảo vệ bạn nhiều như người bên cạnh bạn. Họ sẽ tự xếp mình thành một đám đông - không phải cá nhân, mà là một nhóm người mạnh hơn nhiều so với tổng các cá nhân hợp lại. Mỗi người đều phụ thuộc vào lá chắn của người bên cạnh mình. Bạn có thể giữ người bên cạnh mình an toàn”. Giải thưởng được đặt tên khéo léo này sẽ được trao cho bất kỳ ai trong công ty, những người luôn nỗ lực hết mình để giúp đỡ người khác. Người chiến thắng thường dành thêm thời gian để giúp đỡ một nhóm khác trong một dự án, dù dự án ấy không phải là trách nhiệm trực tiếp của họ.
Nó không phải là về vinh quang của cá nhân. Đó là về những gì bạn có thể thực hiện cùng người khác. Những người cuối cùng chọn ở lại đây, vì sự tin tưởng và lòng trung thành của họ là hữu hình.
Cuối cùng, môi trường có tính duy trì cao là môi trường sản xuất. “Đối với tôi, giữ chân người làm việc ở đây không phải là một lĩnh vực cụ thể mà bạn nên tập trung vào. Nó giống như một phần nhỏ của sự năng suất. Những người hạnh phúc sẽ ở lại và thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất”. Theo kinh nghiệm của anh, thành phần quan trọng của hạnh phúc không phải là sự đền bù hay uy tín, mà là có cơ hội làm nhiều công việc có sức tác động. “Trong những công việc cần trí thức, việc mọi người cảm thấy được trao quyền và làm việc hiệu quả là rất quan trọng”.
BẠN PHẢI TUYỂN DỤNG TỐT ĐỂ CÓ THỂ DUY TRÌ ĐƯỢC NHỮNG ĐIỀU TỐT
Giờ bạn đã biết một môi trường có tính duy trì cao trông như thế nào. Nhưng làm thế nào để bạn có thể xây dựng được nó? Đối với người mới bắt đầu, từ thời điểm bạn cân nhắc nhận một vị trí công việc , hãy thực hiện các bước chủ chốt này để tối đa hóa khả năng thuê được ai đó có khả năng làm việc lâu dài cùng bạn:
1. QUẢN LÝ SỰ HIỆN DIỆN TRỰC TUYẾN CỦA BẠN MỘT CÁCH CẨN THẬN.
“Ngay từ đầu trong quá trình phỏng vấn, hãy chắc chắn rằng trang web của bạn truyền đạt được những gì bạn đang có, truyền đạt các giá trị của bạn”, Grossman nói. Việc quản lý hình ảnh kỹ thuật số của công ty bạn đồng nghĩa với việc nhìn nhận trang web của riêng bạn ở một phương diện xa xăm hơn, để xem xét các trang web và các tài nguyên cộng đồng khác.
“Bạn có thể đánh giá trên Glassdoor, và đôi khi các đánh giá khá là tiêu cực. Chúng tôi cố gắng trả lời từng người. Mọi người đã phỏng vấn chúng tôi, vì họ thấy phản hồi của chúng tôi đối với các đánh giá quan trọng, và họ thấy ấn tượng vì chúng tôi có đủ sự quan tâm đủ để viết ra những lời phản hồi ấy. Họ đánh giá cao quan điểm của chúng tôi”. Hãy luôn sở hữu thương hiệu và thông điệp của bạn, bất cứ khi nào nó xuất hiện. Cuối cùng, hiểu biết về bản thân mình với tư cách là một công ty - và truyền đạt nó một cách rõ ràng, cả bên trong lẫn bên ngoài - là động lực duy nhất quan trọng nhất của việc duy trì
Gần như tất cả các bài đăng công việc của Location Labs đều bao gồm phần “Giới thiệu về bản thân bạn”, điều đó cho thấy rõ rằng họ đang tìm kiếm một người chủ động. “Chúng tôi biết chúng tôi là ai, và chúng tôi không phải là ai. Chúng tôi sẽ không bao giờ nói điều đó ra, ‘Chúng tôi có một chương trình đào tạo tuyệt vời cho bất cứ ai ham học hỏi’, vì chúng tôi không làm thế, và chúng tôi không tìm kiếm những người đang tìm kiếm điều đó”, Grossman nói. “Các bài đăng và trang tuyển dụng thường mang tính tham vọng - đến mức không trung thực - và về lâu dài, bạn sẽ không hài lòng, vì bạn nhận được những người khiến bạn thất vọng, đó là khi thực tế không giống như quảng cáo.
Biết điểm mạnh của bạn. Biết điểm yếu của bạn. Biết văn hóa thực sự của bạn. Và sau đó, đảm bảo rằng bạn giao tiếp tất cả điều đó trước
2. MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỚI TÍNH CÁCH ĐỘC QUYỀN Ở CÔNG TY CỦA BẠN.
Đó là ấn tượng đầu tiên của một ứng viên về tổ chức của bạn - và bạn không bao giờ có cơ hội thứ hai để thực hiện một trong những điều đó. Hãy làm rõ những gì họ có thể mong chờ từ văn hóa của bạn, và cả những gì họ sẽ không tìm được ở nơi khác. Location Labs thậm chí còn gia tăng đội ngũ tiếp thị và truyền thông để đi đúng mục đích: “Chúng tôi hướng tới sự cá tính và quyền làm chủ”, Grossman nói. “Tuy nhiên, chúng tôi cũng rất tiên tiến. Nếu bạn đang tìm kiếm cấu trúc bê tông, đây có thể không phải là nơi dành cho bạn. Đây sẽ là nơi bạn bị ném xuống hố sâu”.
3. TÌM KIẾM KIM CƯƠNG THÔ.
Tưởng tượng một đồ thị, trong đó trục x là thời gian và trục y là kỹ năng. Một số ứng cử viên có thể cao hơn trên trục y - nghĩa là, có nhiều kỹ năng hơn - nhưng cuối cùng mang lại một đường khá phẳng. “Chúng tôi muốn thuê một người trông giống như một đường cong mạnh mẽ, đạt được nhiều kỹ năng hơn theo thời gian. Trình độ kỹ năng của họ ngày nay có thể thấp, nhưng tiềm năng của họ lại như một tàu tên lửa vậy”.
Để xác định rõ về kim cương thô, người phỏng vấn của Location Labs tập trung vào các thách thức và phản ứng cá nhân. Họ ít quan tâm đến việc ai đó đã đạt được số đo tuyệt đối hơn việc số lượng họ đã tăng được từ điểm bắt đầu.
Lấy ví dụ, một trong những giám đốc kỹ thuật của họ đã tự dạy mình cách lập trình mã. Trước khi gia nhập đội ngũ, anh ta từng là cố vấn tài chính, và khi phỏng vấn, thì kỹ năng mã hóa của anh ta lại khá kém. Anh ấy bắt đầu ở QA, nhưng quỹ đạo của anh ấy lại ngay lập tức rõ ràng đối với Grossman. Vài năm sau, anh chuyển sang ngành kỹ thuật, và giờ anh đang dẫn dắt một đội ngũ lớn. “Anh ấy là một trong những bộ óc kỹ thuật ấn tượng nhất của công ty, chúng tôi đã đưa anh ấy vào vì anh ấy thể hiện mình đã phát triển nhanh như thế nào.”
Một tỷ lệ lớn nhân viên của Location Labs là người nhập cư thế hệ thứ nhất hoặc thứ hai. “Trong nhiều trường hợp, họ phải làm việc chăm chỉ hơn hầu hết mọi người để có được vị trí của mình. Họ là người tự điều khiển. Nó là một câu chuyện quen thuộc với chúng ta bây giờ. Khi chúng ta lần đầu tiên gặp họ, họ có thể không phải là người giỏi nhất hoặc có kinh nghiệm nhất, hoặc thậm chí có trình độ nhất. Nhưng khi chúng tôi bắt đầu hỏi về những gì họ quan tâm đến việc học và cách họ học, chúng tôi có thể thấy tốc độ phát triển đặc biệt của họ”.
Công ty cho khối lượng công việc nhiều hơn để đa dạng hóa kinh nghiệm. Khi sàng lọc lại, họ không tìm kiếm các công nghệ hoặc kỹ năng cụ thể. Họ tìm kiếm kết quả. Người này đã kế thừa những gì trong các vai trò trong quá khứ? Hơn 30% số nhân viên của họ trong năm 2015 đã bắt đầu sự nghiệp của họ trong vai trò hoặc lĩnh vực hoàn toàn khác nhau. Theo báo cáo, Grossman cho biết: “Các ứng cử viên với loại nền tảng này có sự hiểu biết sâu sắc, cho phép họ thành công ở đây”. Chúng tôi không quá ấn tượng với phả hệ. Chúng tôi đã chứng minh sự tăng trưởng là bộ lọc chính của chúng tôi.”
4. PHỎNG VẤN CÁC GIÁ TRỊ.
Điều quan trọng không kém là đánh giá xem mỗi ứng viên có hiểu và có thể nội tâm hóa các ưu tiên của công ty bạn hay không. “Tôi đã dành rất nhiều sự tin tưởng cho người đứng đầu trong cuộc tuyển dụng mới, người đã đưa giá trị công ty của chúng tôi vào bảng điểm của chúng tôi. Bây giờ họ là một trong những người phỏng vấn để đánh giá các ứng cử viên”. Tuy nhiên, phỏng vấn thành công cho các giá trị là một con đường hai chiều, và người phỏng vấn cũng cần được trang bị để truyền đạt những gì công ty bạn quan tâm đến ứng viên.
Bạn cần minh bạch với người được phỏng vấn để họ có thể tự đưa ra lựa chọn. Hãy thực sự trung thực về con người bạn.
Khi bạn đưa ra một quy trình phỏng vấn tập trung vào giá trị, hãy trở nên nghiêm ngặt. Đừng bỏ qua khi đưa nhóm của bạn vào cùng một trang. Đối với Location Labs, điều đó có nghĩa là tổ chức các buổi đào tạo để xác định giá trị cốt lõi trông như thế nào trong một cuộc phỏng vấn. Chúng tôi có một người được gọi là “ người bới sạn”, ví dụ, như ông Grossman nói: “Cuộc trò chuyện 30 phút trông như thế nào? Làm thế nào để bạn phỏng vấn trong thời gian đó? Có rất nhiều công việc để đảm bảo mọi người hiểu điều đó”.
Đầu tư vào quá trình phỏng vấn của bạn không phải là một công việc xong trong tức thời. Location Labs vẫn tiến hành các buổi đào tạo chính thức, được tổ chức hai lần một năm trong 1-1.5 tiếng vào bữa trưa. Sau khi được đào tạo, những người phỏng vấn mới sẽ quan sát những người có kinh nghiệm. Và ban Điều Hành Nhân Sự cũng sẽ quan sát những người phỏng vấn, và tập trung vào hiệu chuẩn của họ. Chúng tôi có bộ số liệu dẫn dắt. Đội ngũ nhân viên của chúng tôi sẽ trải qua các số liệu ghi điểm để đánh dấu những người có vẻ quá mềm yếu hoặc quá khắc nghiệt, hoặc phản hồi một cách không cụ thể. Nếu cần thiết, họ sẽ đánh dấu những người cần được tập huấn một- một”.
Ngay cả ngày nay, nghe có vẻ điên rồ, CEO Tasso Roumeliotis vẫn phỏng vấn gần như bất kỳ người nào mà công ty thuê vào. “Tôi rất tôn trọng anh ấy vì đã làm điều đó, và đó là vì anh ấy ở vị trí tốt nhất để đảm bảo văn hóa của công ty, và điều đó cho phép anh ấy tiếp tục hiệu chỉnh hình thức tài năng mà chúng tôi nên theo đuổi và đưa vào công ty”, anh ấy nói.
5. NGỪNG ĐÀM PHÁN.
Grossman không bao giờ làm điều đó. “Chúng tôi thường đàm phán bồi thường với các ứng cử viên, và một số người sẽ rất tập trung vào “con số”. Khi điều đó xảy ra - không phải lúc nào cũng vậy, nhưng thường - những người đó, mong muốn của họ không thực sự phù hợp với nhiệm vụ của bạn. Khi chúng tôi có hạn chót của một công việc nào đó, hoặc ai đó bị vấp ngã, họ sẽ không bao giờ thực sự là một phần trong số đông của bạn”. Đó là câu nói mà bạn không nên nói về việc thuê người mới; hãy nhớ rằng, cảm thấy được đánh giá cao và được trao quyền là một thành phần quan trọng của sự duy trì mạnh mẽ. Nhưng khi ai đó đang chọn một “gia đình công việc” mới, theo như cách Grossman thích gọi nó, hãy xem xét liệu việc muốn bồi thường có phải là một yếu tố quyết định hay không.
VĂN PHÒNG CỦA BẠN PHẢI CẢM MANG CẢM GIÁC NHƯ MỘT CỘNG ĐỒNG
Hầu hết mọi người trong giới công nghệ dành nhiều thời gian tại nơi làm việc hơn là với gia đình của họ - chúng tôi đều thấy quen thuộc với sự thật này. Nhưng điều đó đã vô tình định hình cách mà các công ty kinh doanh.
Mặt khác, Grossman và nhóm nghiên cứu tại Location Labs đã nhấn mạnh việc xây dựng cộng đồng từ những ngày đầu tiên thành lập công ty “Tạo ra một nền văn hóa, nơi mà mọi người cảm thấy được khen thưởng và có giá trị”, ông nói. “Điều đó có nghĩa là đảm bảo mọi người có những thách thức thú vị và cảm thấy được đánh giá cao bởi các đồng nghiệp và quản lý của họ. Và đảm bảo rằng, mọi người cảm thấy được sở hữu công việc của họ.
Xây dựng đội ngũ không chỉ là về các loại bia sau giờ làm việc (mặc dù những thứ đó chắc chắn có thể là một phần của việc thúc đẩy một cộng đồng ấm áp). Mà đó là về việc đoàn kết mọi người xung quanh công việc của họ, và những kiến thức mà họ đóng góp góp phần quan trọng ra sao. Ví dụ, trong một bài giới thiệu gần đây, các nhóm sản phẩm được tổ chức theo các công nghệ đã được thay đổi để ăn khớp với các mục tiêu, hoặc như cách chúng được gọi là các nhiệm vụ trong nội bộ. “Chúng tôi có năm nhà lãnh đạo nhiệm vụ, họ thực hiện sứ mệnh của mình cho nhóm sản phẩm lớn hơn, và những nhân viên tự mình quyết định nhiệm vụ nào mà họ muốn làm.
Tại hầu hết các công ty, nhân viên đều được cho biết phải làm gì. Grossman và các giám đốc điều hành đồng nghiệp của mình tin rằng, công ty sẽ làm tốt hơn nếu mọi người tự hướng tới các mục tiêu. “Phần mềm của Cameron là một nỗ lực sáng tạo vốn có, và chúng tôi cảm thấy rằng phương pháp này có thể mang lại kết quả tốt hơn, nếu chúng tôi có thể khiến mọi người đầu tư nhiều hơn vào các vấn đề mà họ đang cố gắng giải quyết”, ông nói. “Điều này bắt đầu với việc họ chọn những vấn đề họ muốn giải quyết. Điều đó sẽ luôn dẫn đến cam kết cá nhân sâu sắc hơn đối với một thách thức”.
Nhân viên muốn biết rằng, tiếng nói của họ đang được lắng nghe và được truyền tới quản lý - và tới cả CEO - là điều cần thiết. Điều đó khá đúng với những người đóng góplâu năm, cũng như nhân viên theo dõi quản lý. “Có nhiều người không có mong muốn được quản lý. Họ nên tiếp tục nhận các dự án nhuần nhuyễn - đào tạo người mới, ví dụ, hoặc điều hành một hội thảo nội bộ - và các khóa đào tạo đa chủ đề với các chuyên gia trong ngành khác. Mọi người nên có cơ hội khám phá những điều mới cho công ty. Tiếng nói của họ nên được lắng nghe và tôn trọng, ngay cả khi họ đang cân nhắc về những việc mà họ không trực tiếp đảm nhiệm.”
HÃY ĐỂ CÁC ĐỘI NGŨ TỰ XÁC ĐỊNH SỐ LIỆU CỦA RIÊNG HỌ
Ngay từ đầu, bạn có một tầm nhìn và băng thông để quản lý toàn bộ đội ngũ của mình - sau tất cả, bạn có lẽ tất cả đều ngồi trong cùng một không gian. Tuy nhiên, khi công ty của bạn mở rộng quy mô, bạn sẽ cần phải từ bỏ phần lớn công việc quản lý hàng ngày đó. Và ủy thác thực sự là một cơ hội quan trọng để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên theo hướng sâu sắc hơn.
“Mười năm trước, khi chỉ có 20 người, chúng tôi có thể dễ dàng quyết định ai làm việc gì, và điều gì là quan trọng nhất. Và giờ, chúng tôi có hàng tá thứ cần triển khai cho 180 người, và điều đó là không thể”, Grossman nói. “Chúng tôi đã tạo ra các nhóm lãnh đạo cho mỗi dòng sản phẩm, và họ xác định những yếu tố mà sản phẩm đó cần phải hoàn thành trong quý tiếp theo. Chúng tôi tổ chức các cuộc họp theo kiểu hội đồng quản trị nhỏ - nơi họ có thể trình bày những thành tích, thách thức và mục tiêu của mình cho đội ngũ quản lý, và chúng tôi sẽ đưa ra lời khuyên”
Cuối cùng, Location Labs đã thấy hiệu ứng nhỏ giọt từ chiến lược này. Khi các nhóm lãnh đạo ngày một định hình quy trình của công ty, họ thúc đẩy văn hóa của cơ quan và trách nhiệm trong toàn tổ chức. Các nhóm dự án nhỏ hơn cũng bắt đầu làm chủ công việc của họ nhiều hơn. “Đội ngũ kỹ sư ba người sẽ nói, ‘Trong tháng tới, chúng tôi sẽ đổ bộ vào các kênh đăng ký cho sản phẩm này. Các số liệu hiện tại là X, nhưng chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể đến Y. Đây là cách chúng tôi dự định đến đó. Không chỉ là “Tôi sẽ viết một số dòng code” mà là “Đây là những gì tôi đang cố gắng thực hiện với dòng mã này”.
GIAO TIẾP QUA NHIỀU KÊNH MỘT CÁCH LIÊN TỤC
Mặc dù vậy, loại hình tham gia đó đi theo cả hai chiều, và đi kèm với nó là một nghĩa vụ thậm chí còn lớn hơn, để giữ cho toàn bộ đội ngũ của bạn ở trong vòng lặp. “Mọi người thực sự muốn hiểu lý do tại sao các quyết định được đưa ra, hoặc tại sao công ty lại đi theo hướng mà nó di chuyển. Khi chúng tôi vất vả đấu tranh với tư cách là người quản lý, thì đó là khi chúng tôi không thể tỏ ra thực sự minh bạch”, Grossman nói. Và trong khi nhiều chiến lược quản lý trở nên dễ dàng hơn với thời gian và thực tiễn, giao tiếp thường trở thành một thách thức lớn hơn ở quy mô. “Nó rất khó sử dụng khi bạn có tới 200 người. Nó là một cái gì đó mà chúng tôi vẫn đang học để khiến nó trở nên tuyệt vời hơn”.
TUY NHIÊN, CÓ NHỮNG CHIẾN THUẬT BẠN CÓ THỂ THỰC HIỆN ĐỂ BIẾN GIAO TIẾP THÀNH MỘT THÓI QUEN THƯỜNG XUYÊN, TÍCH HỢP TRONG CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA BẠN:
Các nhiệm vụ khởi động: Các dự án quan trọng của Location Labs được xếp thẳng hàng xung quanh các “nhiệm vụ”. Nhiệm vụ của bạn có thể được tổ chức theo những cách khác nhau. Bất kể ngữ nghĩa là gì, mục tiêu vẫn giống nhau: cung cấp cho các đội ngũ một cơ hội để nói với phần còn lại của tổ chức về những gì họ định làm, và những gì họ hy vọng sẽ đạt được bất cứ khi nào một sáng kiến lớn được đưa ra.”
Tòa thị: Grossman thường quản lý các cuộc khảo sát ẩn danh, được gửi đến toàn bộ công ty, tập hợp các câu hỏi mà mọi người muốn quản lý trả lời. Những câu hỏi được giải quyết tại các cuộc họp hàng tháng, bao gồm cả phần Hỏi-Đáp (Q&A). Sau lần hỏi đầu tiên của bạn, Grossman đề nghị thực hiện một cuộc khảo sát khác cho toàn công ty để tìm hiểu các đội ngũ đang nghĩ gì, và những điều gì có khả năng trở nên tốt hơn so với hiện tại.
Cuộc họp tất cả các cấp: Mục tiêu là để nhìn nhận ra những thành tựu và thách thức nói riêng. “Chúng tôi thường làm những việc này mỗi quý một lần, nhưng bây giờ, chúng tôi thực hiện chúng hàng tháng để tạo ra nhịp độ đều đặn hơn”. Thay đổi này được thực hiện để có đánh giá thường xuyên hơn về các mục tiêu của công ty, và đánh giá trung thực về tiến trình đối với các mục tiêu đó. Chương trình khuyến mãi cũng thường xuyên được công bố, cũng như để làm rõ cách thức và lý do tại sao mọi người được khen thưởng.
Grossman cũng là người đầu tiên thừa nhận rằng, ông và phần còn lại của ban lãnh đạo công ty thường thấy mình trong những vai trò mà họ chưa từng nắm giữ trước đây - một thực tế có lẽ sẽ quen thuộc với hầu hết các nhà lãnh đạo khởi nghiệp. “Chúng tôi thi thoảng cũng phạm sai lầm và thiếu kinh nghiệm, và chúng tôi cố gắng chống lại điều đó bằng cách thảo luận cởi mở về những thách thức ở phía trước. Chúng tôi rất thích đọc những cuốn sách về chủ đề quản lý, và chúng tôi thực sự khuyến khích nhau đọc những cuốn sách mới hay nhất”. Thật bất ngờ, bất cứ nhân viên nào ở công ty cũng đều có thể chi trả cho các cuốn sách về công việc, vào bất cứ lúc nào. Nó là cả một danh mục bao gồm các báo cáo chi phí.
Nếu bạn có thể đạt được tới mức độ thẳng thắn này, thì sẽ có những lợi ích to lớn sẽ được gặt hái. Trong một lần, Grossman lưu ý, “Chúng tôi không có bất kỳ sự thiên vị nào về ’cách nó luôn được thực hiện’. Chúng tôi hợp tác rất nhiều về sản phẩm, tiếp thị và bán hàng, vì vậy, bất cứ khi nào chúng tôi đến một cuộc họp khách hàng, chúng tôi sẽ quay lại và tóm tắt cho phần còn lại của đội ngũ quản lý về những gì đã diễn ra tốt đẹp, những gì không diễn ra tốt đẹp, và những gì chúng tôi đã học được”.
Có lẽ quan trọng nhất, cách giao tiếp trực tiếp và đầy trung thực này, là nền tảng của một nền văn hóa, nơi mà mọi người cảm thấy rằng những thành tựu của họ thực sự được nhìn thấy. Nó không phải là một điều xấu để chứng minh rằng, quản lý cũng đang phát triển và học hỏi với cả tổ chức.
Cụ thể, đội ngũ quản lý thường xuyên thừa nhận những thất bại, và đưa ra cơ hội cải tiến để làm gương cho những người khác. Gần đây, giới lãnh đạo đã có nhiều tiếng nói hơn về việc giảm các mục tiêu xung quanh việc truyền thông nội bộ và đào tạo lãnh đạo, chẳng hạn như vậy.
Nếu bạn sẽ tự nhận mình là một người có công, nơi mọi người có thể thành công nếu họ đạt được và làm việc chăm chỉ, thì bạn phải có khả năng thể hiện điều đó ra nhiều lần.
THƯỞNG CHO NHÂN VIÊN TRƯỚC KHI HỌ HỎI BẠN VỀ ĐIỀU ĐÓ
Xây dựng một công đức cũng có nghĩa là thừa nhận rằng, công việc khá khó khăn khi bạn nhìn thấy nó. Giống như Grossman luôn tránh xa việc đàm phán bồi thường, mục đích của Location Labs là tăng lương và khuyến khích nhân viên, trước khi họ hỏi về nó. “Bạn hẳn sẽ không muốn mọi người phải lo lắng hay thắc mắc nếu họ là một phần của đội ngũ, và được tổ chức và đánh giá cao. Khi bạn nhìn nhận được mọi người khi họ không để ý điều đó, bạn sẽ kiếm được rất nhiều điểm thưởng, nhiều hơn lượng tiền tăng lên mà bạn phải trả giá. Bạn sẽ tạo được ấn tượng rất lớn”.
Nhiều công ty khởi nghiệp đã đi theo hướng ngược lại, thực hiện các chu kỳ xúc tiến được hiệu chỉnh chính xác. Và Grossman thừa nhận rằng, những hệ thống đó có thể dễ dàng hơn khi lập kế hoạch và lập ngân sách. “Tuy nhiên, trước đây, chúng tôi chưa từng làm điều đó. Chúng tôi nghĩ điều quan trọng hơn là đối xử với các cá nhân như chính bản thân họ. Để nói với họ một cách chân thành rằng, ‘Bạn đã làm rất tốt, và bạn đã gây ấn tượng với chúng tôi. Chúng tôi điều chỉnh máy tính của bạn ngay bây giờ để phản ánh lại mức độ công việc mà bạn đã làm. Chúng tôi không chỉ nhìn nhận bạn mỗi năm một lần, trong một khoảng thời gian được chỉ định”.
TRÍCH XUẤT PHẢN HỒI TỐI ĐA KHI MỌI NGƯỜI RỜI ĐI
Tất nhiên, ngay cả một tổ chức có tỷ lệ giữ chân cao ngất trời cũng sẽ phải thấy cảnh nhân viên rời đi; đó là bản chất của kinh doanh. Nhưng đừng để bất cứ ai bước ra khỏi cửa mà không có cơ hội chia sẻ phản hồi lần cuối cùng. “Tất cả những người rời đi, dù họ có tuyệt vời hay không, đều có một cuộc phỏng vấn trước khi chính thức rời khỏi công ty” Grossman chia sẻ. “Những thông tin trong buổi phỏng vấn đó sẽ được thu thập và phản hồi, và đôi khi chúng tôi sẽ thực hiện các thay đổi dựa trên thông tin đó”.
Thường thì, những điều bạn nghe được trong một cuộc phỏng vấn xuất cảnh sẽ không thực sự làm bạn ngạc nhiên. Theo kinh nghiệm của Grossman, đó thường là những lời phản ánh về những điều bạn đã nghe được trong nội bộ từ trước - hoặc sẽ được nghe, nếu bạn lắng nghe cẩn thận. “Khi bạn đang cố gắng chạy nhanh nhất có thể và ai đó làm dấy lên mối lo ngại, bạn có thể nói, 'Được rồi, chúng tôi hiểu rồi, nhưng chúng tôi phải tiếp tục.' Khi ai đó rời đi, đó là một cú đánh vào mặt để đánh thức và ưu tiên phản hồi đó”. Hãy sử dụng mọi cuộc phỏng vấn trước khi nhân viên rời công ty như một lời nhắc nhở để nhân đôi nỗ lực của bạn trong việc nghe và xử lý phản hồi nội bộ.
Đội ngũ Điều Hành Nhân Sự thực hiện các cuộc phỏng vấn về việc rời khỏi công ty, và đó là một quyết định mang tính ý thức. Một cuộc phỏng vấn về việc rời công ty không phải là để cố gắng giữ lại một nhân viên hoặc phòng thủ. Trong hầu hết các trường hợp, Đội ngũ Điều Hành Nhân Sự không có liên quan gì đến quyết định rời đi. Nếu có, thì đó có thể là một đồng nghiệp hoặc người quản lý của họ. “Chúng tôi muốn nhận được phản hồi thực sự mà mọi người phải đưa ra, vì vậy, chúng tôi muốn cho họ cơ hội nói chuyện với một bên trung lập, những người sẽ thực sự lắng nghe, thu thập thông tin chi tiết một cách khách quan, và thực sự hiểu môi trường xung quanh nhìn nhận người đó ra sao” Grossman nói.
Trong những ngày đầu, có những quy trình cốt lõi đã bị phá vỡ và gây ảnh hưởng tiêu cực đến mọi người. Điều đó đã khiến một số nhân viên rời đi, và các cuộc phỏng vấn trước khi rời đi này có thể nắm bắt được những sự thất vọng ấy. “Tôi nghĩ rằng, hiện chúng tôi đã nhận được rất nhiều sự trung thực trong các cuộc phỏng vấn này, bởi vì những người nhân viên kia đã ở đây đủ lâu để quan sát cách mà chúng tôi đưa ra phản hồi rời đi một cách nghiêm túc, mục đích để xây dựng một sản phẩm tốt hơn và một công ty tốt hơn. Bạn sẽ muốn xây dựng một hồ sơ theo dõi qua điều này”.
KHI NÓI ĐẾN CƠ HỘI TĂNG TRƯỞNG, HÃY RÕ RÀNG
Đây là một yếu tố khác sẽ trở nên phù hợp hơn - và rất quan trọng - khi công ty của bạn mở rộng quy mô. Các công ty khởi nghiệp trẻ hơn, nhỏ hơn có thể không nghĩ nhiều về việc cung cấp cho nhân viên những lộ trình phát triển chuyên nghiệp một cách rõ ràng. Và nó có thể không cần thiết; khi tất cả mọi người, từ CEO đến thực tập sinh, khi làm việc cùng nhau, các thành phần cho sự thành công được truyền đạt một cách hữu cơ. Hơn nữa, các nhân viên tham gia vào một nỗ lực giai đoạn đầu xảo quyệt có thể sẽ không quan tâm đến các chương trình khuyến mãi và chuỗi chỉ huy.
“Những người tham gia một cái gì đó trong nhóm 20 người sẽ muốn xây dựng một sản phẩm tuyệt vời. Mọi người đều tự hợp tác với nhau, nhưng ở đó, không có nhiều mong muốn được san bằng. Ngoài ra, bạn không có nhiều điểm dữ liệu để cho thấy con đường sự nghiệp sẽ như thế nào”, ông Grossman nói.
Ông sử dụng thuật ngữ “con đường sự nghiệp” một cách có chủ đích ở đây, bởi vì quỹ đạo của nhân viên không nên chỉ tiến lên một cách tuyến tính. “Chúng tôi không muốn mọi người nghĩ về thời gian làm ở đây giống như việc họ phải trèo và vượt qua một ngọn núi. Mà đây sẽ là một hành trình cá nhân thông qua công ty, dựa trên các trụ cột đa chức năng kết hợp các kỹ năng cứng và mềm. Chúng tôi muốn mọi người phát triển ở đây, bất kể họ thực hiện vai trò cá nhân hoặc trong đội ngũ, hoặc hoàn toàn nằm ngoài những gì họ luôn làm”.
Điều đó không có nghĩa là việc định nghĩa và sự rõ ràng không quan trọng khi nói đến việc giúp mọi người đánh đổi tương lai của họ tại công ty. “Khi công ty ngày một phát triển, thì số người tương tác hàng ngày với quản lý lại càng ít đi. Và khi có thêm nhiều người trở thành những người quản lý mới - vị trí mà họ chưa bao giờ đảm nhiệm trước đây, các cuộc trò chuyện về việc ‘Làm sao để tôi có thể phát triển bản thân ở đây?” trở nên lầy lội, không có cấu trúc và quá nhiều sự thờ ơ.”
“Con đường sự nghiệp” đã được giới thiệu như một bản thiết kế chính thức hơn cho sự tiến bộ trong từng lĩnh vực chức năng. “Bây giờ, đã có nhiều sự rõ ràng hơn về cách trở thành một nhân viên tuyệt vời, và là một thành viên có giá trị hơn trong đội ngũ” Grossman nói. ‘Những thứ này sẽ trở thành một biểu hiện quan trọng cho các giá trị và tính cách của công ty bạn, vì vậy đừng đã loại bỏ chúng. Và đừng ngần ngại quan sát các công ty khác’, nếu bạn có thể. Phần mềm của Silicon Valley sẽ thực sự là lựa chọn tuyệt vời khi bàn về việc chia sẻ các trường hợp thực tiễn tốt nhất. Có rất nhiều kiến thức tuyệt vời ngoài kia. Chỉ cần đảm bảo mọi thứ bạn mượn phù hợp với tổ chức của bạn”.
Khi bạn bắt đầu làm việc với các công cụ có cấu trúc hơn, hãy tìm kiếm các kết quả không mong muốn - và trả lời chúng. Ví dụ, Location Labs đã đưa ra một nấc thang nghề nghiệp cho nhóm QA và biết rằng họ thực sự cần phải tung ra hai. Chúng tôi đã học được rằng một số kỹ sư QA không muốn ở lại QA nhưng muốn tìm hiểu về kỹ thuật và viết mã cốt lõi. Những cuộc trò chuyện đó là công cụ tạo ra một con đường sự nghiệp bổ sung cho QA.
Đồng thời, hãy chuẩn bị cho sự đẩy lùi. “Khi bạn tung ra các nấc thang sự nghiệp, bạn chắc chắn sẽ gặp được những người không đồng ý với mức độ mà bạn đưa họ vào”, Grossman nói. Khi điều đó xảy ra - giả sử bạn đã hoàn thành công việc được giao và suy nghĩ rất kỹ về những quyết định sắp xếp đó - hãy tiến hành trên phương diện công bằng. “Nên trung thực về những lý do mà người đó không phải là cấp độ X: “Đừng quên rằng chuyện này đã xảy ra 4 lần rồi ?” Từ đó, hãy tập trung vào cơ hội. “Nói với nhân viên rằng ‘Đó là một mục tiêu của chúng tôi, để giúp bạn đến được đó, và chúng tôi sẽ giúp bạn. Chúng tôi đã đầu tư vào sự thành công của bạn’. Bạn cần xác định lộ trình tăng trưởng cụ thể, tích cực”.
Grossman thành công với việc duy trì các nguyên lý chính, Grossman nói rằng Location Labs chỉ đơn giản là dành thời gian để suy nghĩ cẩn thận về những gì họ coi trọng và ưu tiên điều đó, một cách cởi mở và trung thực, với mọi động thái mà họ thực hiện. Nếu một công ty gặp khó khăn trong việc giữ chân mọi người, họ sẽ không biết bản thân mình là ai, hoặc họ không thể giao tiếp tốt với nhau Nhưng tin tốt là: cả hai vấn đề này đều có thể được khắc phục.