Chatbox

Các bạn vui lòng dùng từ ngữ lịch sự và có văn hóa,sử dụng Tiếng Việt có dấu chuẩn. Chúc các bạn vui vẻ!
13/08/2020 22:08 # 1
nguyenthuongtra
Cấp độ: 27 - Kỹ năng: 7

Kinh nghiệm: 155/270 (57%)
Kĩ năng: 38/70 (54%)
Ngày gia nhập: 17/09/2015
Bài gởi: 3665
Được cảm ơn: 248
CÁCH TỔ CHỨC THÀNH CÔNG LÀM THẾ NÀO ĐỂ KÉO DÀI TUỔI ĐỜI TỚI MỘT TRĂM NĂM


CÁCH TỔ CHỨC THÀNH CÔNG LÀM THẾ NÀO ĐỂ KÉO DÀI TUỔI ĐỜI TỚI MỘT TRĂM NĂM

07/08/2020 - 07:00 114      0

 

Tuổi thọ trung bình của một công ty S&P 500 của Hoa Kỳ đã giảm 80% trong vòng 80 năm qua (từ 67 xuống còn 15 năm) và 76% các công ty FTSE 100 của Anh đã biến mất trong 30 năm qua. Ngược lại, các tổ chức trong các lĩnh vực khác kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của họ và có vẻ như họ sẽ tồn tại mãi mãi. Họ đã làm như thế nào? Và những gì các doanh nghiệp có thể học hỏi từ họ?

 

 

Để trả lời những câu hỏi này, chúng tôi đã xác định được bảy công ty trường thọ nổi tiếng đã tỏ ra vượt trội so với các đồng nghiệp của họ trong hơn 100 năm qua và nhận được sự ngưỡng mộ từ tất cả mọi người. Bắt đầu từ nghệ thuật, chúng tôi đã xem xét Học viện m nhạc Hoàng gia - the Royal Academy of Music, Đại học Nghệ thuật Hoàng gia - the Royal College of Art và Công ty Royal Shakespeare (ban đầu là Nhà hát Tưởng niệm Shakespeare).Với giáo dục là Eton College, khoa học là NASA (ban đầu là một phần của Quân đội Hoa Kỳ) và với thể thao là New Zealand All Blacks và British Cycling. Sau đó, chúng tôi đã dành năm năm nỗ lực để hiểu được những gì họ làm và cách mà họ làm điều đó. Chúng tôi thâm nhập vào mỗi tổ chức để hiểu cách họ tồn tại, bằng các cuộc phỏng vấn những người làm việc cùng họ, quan sát họ hành động và đọc mọi thứ về họ. Thật đáng ngạc nhiên, chúng tôi thấy những doanh nghiệp trường thọ rất giống nhau, mặc dù cách gọi khác nhau - và hành xử theo cách không tuân theo sự khôn ngoan thông thường.

Khi những phát hiện đã bắt đầu rõ nét, chúng tôi đã chia sẻ chúng với 537 nhà lãnh đạo từ 84 doanh nghiệp thành công - như 3M, Apple, BBC, BMW, Cirque du Soleil, Dyson, GE, Google, Hamlins, HSBC, Jaguar Land Rover, Johnson & Johnson , M & C Saatchi, McKinsey, Microsoft, Morgan Stanley, Procter & Gamble, Rolls-Royce Engines, Unilever, Virgin và WPP - để xem họ có thể học được gì từ Centennials và chúng tôi đã tìm thấy 12 bài kiểm tra để giúp các tổ chức duy trì thành công.

Hầu hết các doanh nghiệp tập trung vào phục vụ khách hàng, sở hữu tài nguyên sở hữu, hoạt động hiệu quả và ngày càng phát triển - nhưng Centennials don don. Thay vào đó, họ cố gắng định hình xã hội, chia sẻ các chuyên gia, tạo ra tai nạn và tập trung vào việc cải thiện không lớn hơn. Họ hoàn toàn truyền thống - với cốt lõi ổn định, nhưng cạnh đột phá. Và đó là những gì giữ họ ở vị thế dẫn đầu.

Đầu tiên, chúng tôi sẽ giải thích cách họ làm điều này và sau đó hãy cùng sẽ xem xét 12 bài kiểm tra.

Cốt lõi ổn định: Mục đích, quản lý, cởi mở
Các công ty trường thọ bắt đầu bằng cách ổn định cốt lõi của họ, để bảo vệ những gì họ đang đứng và đi đúng hướng.

Mục đích ổn định: định hình xã hội, thu hút trẻ em. Họ có chiến lược rất đáng kinh ngạc, có thể phóng tầm nhìn tới 20 đến 30 năm sau, để hiểu xã hội đang phát triển như thế nào, họ có thể định hình nó như thế nào và làm thế nào họ có được tài năng để làm điều này. Tất cả các doanh nghiệp trường thọ mà chúng tôi nghiên cứu đều nói về ảnh hưởng của họ lên xã hội - niềm tin và hành vi mà họ đã thay đổi - ngay từ khi chúng tôi gặp nhau. All Blacks luôn đặt mục tiêu nâng cao vị thế quốc gia của New Zealand, Eton nhắm tới việc có thể giáo dục 70 trẻ em có hoàn cảnh khó khăn mỗi năm, NASA với sứ mệnh giúp nhân loại và RSC mở ra cánh cửa nghệ thuật cho tất mọi người. Như Đại học Nghệ thuật Hoàng gia đã nói với chúng tôi, “Chúng tôi hướng đến việc thay đổi thế giới thông qua nghệ thuật và thiết kế, và theo dõi tất cả các sinh viên tốt nghiệp đảm bảo chúng tôi không đi chệch hướng. Hiện tại, cựu sinh viên của chúng tôi bao gồm Trưởng phòng thiết kế tại mọi nhà sản xuất xe hơi trên thế giới, ngoại trừ BMW, 8 trong số 18 nhà thiết kế sản phẩm của Apple là cực sinh viên RSC và ít nhất một nhà thiết kế ở mọi nhà mốt tại Paris.

Mọi tài năng đều muốn dồn hết cho họ, để giúp họ đạt được mục đích. Nhưng họ không chỉ chờ đợi tài năng xuất hiện. Thay vào đó, các doanh nghiệp trường thọ đều đều làm việc với trẻ em - đôi khi chỉ mới bốn tuổi - để giúp chúng học và sử dụng các kỹ năng mà chúng sẽ cần trong tương lai. Như RSC đã giải thích, “Một số công việc quan trọng nhất chúng tôi làm là với các trường học - nó giúp chúng tôi sống sót.” Đó là lý do tại sao All Blacks phát minh ra trò chơi Rippa Rugby cho các trường tiểu học, RCA tổ chức một cuộc thi nghệ thuật trẻ cho lứa tuổi 4-18 tuổi hàng năm, và NASA điều hành chương trình 10 tuần cho sinh viên tốt nghiệp mỗi mùa hè.

Quản lý ổn định: Nhiệm kỳ hơn 10 năm, bàn giao hơn 1 năm. Hầu hết các tổ chức thay đổi các nhà lãnh đạo của họ sau mỗi 5 năm, nhưng người đứng đầu những doanh nghiệp trường thọ mà chúng tôi nghiên cứu đã ở lại vị trí của họ trong hơn 10 năm. Không chỉ đứng đầu tổ chức, mà họ còn dịch xuống hai hoặc ba cấp độ nữa - nơi kiến ​​thức và ảnh hưởng chính thường nằm. Và họ cẩn thận quản lý sự chuyển đổi lãnh đạo, vì vậy không có gì bị đi chệch quỹ đạo. Họ thường ấn định người kế nhiệm hơn bốn năm trước khi họ rời đi và dành ít nhất 1 năm để bàn giao. Ví dụ, Eton bổ nhiệm House Master trong 13 năm, có hai năm bàn giao giữa một người cũ và người mới, và lãnh đạo cũ sau đó ở lại Eton trong năm năm để tiếp tục đưa ra lời khuyên và hỗ trợ. RSC bổ nhiệm Giám đốc điều hành và nghệ thuật của mình trong hơn 10 năm, với việc bàn giao 18 tháng giữa cặp mới và cặp cũ, cặp cũ sau đó sẽ tham gia vào hội đồng quản trị.

Điều quan trọng là, họ không tuyển dụng các nhà lãnh đạo với bản ngã lớn - như All Blacks nói, “Không chấp nhận những người ngu muội!” Thay vào đó, họ tìm kiếm những người quản lý khiêm tốn, những người rất muốn học hỏi từ nhà lãnh đạo tiền nhiệm và những người quan tâm nhiều hơn đến tổ chức mà họ sẽ để lại phía sau hơn vẻ ngoài của họ khi họ ở đó. The All Blacks nói về “di sản” và “sự bỏ lại tấm áo ở một nơi tốt hơn.” Giám đốc điều hành RSC One nói với chúng tôi, “đó là thử thách lớn nhất của tôi gia nhập một công ty rất thành công - Tôi đã không muốn gây ra những sự xáo trộn.”

Cởi mở ổn định: biểu hiện ở nơi công cộng, giúp đỡ người khác. Phần cuối cùng của việc trở nên truyền thống là thể diễn trước công chúng, để nâng cao hình ảnh tổ chức và khuyến khích mọi người thực hiện tốt nhất. Như một cựu Hiệu trưởng Eton đã nói với chúng tôi, “Ngay từ khi tôi đến, tôi biết mình đang bị theo dõi. Không chỉ bởi những người bên trong trường, mà cả những người bên ngoài nó cũng vậy. Tôi không thể phạm lỗi mà không bị để ý. Nó khác với tất cả mọi nơi mà tôi đã làm việc trước đó hoặc sau này. Một số công ty trường thọ biểu diễn trong các sự kiện cao cấp mà cả thế giới theo dõi - như hạ cánh trên mặt trăng, Thế vận hội Olympic hay giải vô địch bóng đá thế giới. Ngoại trừ những người không cố tình xoi xét và tạo áp lực. Eton được thiết kế giống như một ngôi làng với con đường tấp nập chạy qua và các giáo viên luôn ở trong trạng thái biểu diễn khi họ di chuyển giữa các lớp học, RCA mở phòng thu cho công chúng và RAM phát sóng màn trình diễn của họ. Và, giống như nhiều trong số 84 doanh nghiệp chúng tôi đã nghiên cứu, họ tìm thấy những điều tuyệt vời để thực hiện và sau đó chia sẻ chúng với thế giới thông qua sách, bài báo và các bộ phim. Các kỹ sư của NASA công bố công việc của họ bằng phương thức trực tuyến và All Blacks đã yêu cầu Amazon Prime làm một bộ phim tài liệu để cho mọi người thấy cách họ làm việc.


Những giới hạn có thể phá vỡ: Chuyên gia, lo lắng và những sự ngẫu nhiên
Trong khi ổn định lõi của họ, các doanh nghiệp trường thọ luôn tìm cách gìn giữ các làn sóng đột phá để luôn trở nê tươi mới và hoạt động hiệu quả hơn.

Các chuyên gia đột phá: 70% bán thời gian, giỏi nhất thế giới. Trong khi hầu hết các công ty cố gắng sở hữu tài năng và giảm doanh thu nhân viên, thì các doanh nghiệp trường thọ lại làm điều ngược lại. Họ sử dụng tới 70% nhân viên bán thời gian, cố tình giữ sự tươi mới và tạo ra một luồng ý tưởng mới liên tục. Các chuyên gia quan trọng là những người muốn cập nhật và ưa chuộng sự tiên tiến. Đó là lý do tại sao họ có hàng trăm cộng sự (Eton, RAM, RCA, RSC và NASA), chia sẻ nhân viên hỗ trợ với các tổ chức khác (British Cycling) hoặc chỉ làm việc cùng nhau trong nửa năm (All Blacks). Điều này không chỉ mang đến những ý tưởng mới mà còn cho phép họ tiếp cận với nguồn tài năng lớn hơn, những người bận rộn làm những việc tuyệt vời ở nơi đâu đó. Như giải thích của RCA, “chúng tôi không muốn có quá nhiều học giả,” những người chỉ làm việc với chúng tôi. Chúng tôi muốn những người đang định nghĩa lại chữ thực hành. Đó là lý do tại sao chúng tôi yêu cầu Trưởng phòng thiết kế của Ford làm việc bán thời gian cho Chương trình di động thông minh, trong khi anh ấy vẫn còn ở Ford.” Và RAM giải thích, “chúng tôi đã theo dõi các cựu sinh viên của mình và yêu cầu họ quay lại, một khi họ đã làm một điều thú vị - để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của họ.” Họ cũng muốn chắc chắn rằng họ không tái chế những ý tưởng cũ. Như Eton đã giải thích, chúng tôi tích cực tìm kiếm các sinh viên mới và khác nhau, để tăng sự phong phú và đa dạng trong cộng đồng của chúng tôi. Để giúp thực hiện điều này, 21% sinh viên đã nhận được tổng số hỗ trợ tài chính là £ 7.000 vào năm ngoái. Và tầm nhìn của chúng tôi là trở thành doanh nghiệp “needs blind” - bằng cách tìm kiếm nguồn doanh thu mới, vì vậy chúng tôi không cần phải dựa vào học phí để gây quỹ cho trường trong tương lai.

Cùng với việc tìm kiếm đầu vào mới mẻ từ nhân viên bán thời gian, họ cũng ra ngoài tìm kiếm ý tưởng đột phá - nhưng không phải bằng cách theo dõi sự hoàn thành đơn thuần. Họ không chỉ khao khát luôn được đứng đầu. Thay vào đó, họ tìm ra ai là người giỏi nhất thế giới ở một lĩnh vực nào đó và cố gắng học hỏi từ họ. All Blacks đã làm việc với một nhóm đáng kinh ngạc, bao gồm Thủy quân lục chiến Hoa Kỳ, vũ công ba lê và người lái máy bay chiến đấu lồng, để học cách dẫn dắt, nâng đỡ và vật lộn tốt hơn. British Cycling đã học được từ Royal ballet những phương pháp để cải thiện cách họ lưu diễn và McLaren có thể sử dụng công nghệ tốt hơn sau đó. Họ cũng tuyển dụng từ bên ngoài bộ phận để mang lại kiến ​​thức và kinh nghiệm mới. Như Eton đã giải thích, " Vì vậy, chúng tôi cố gắng giúp mọi người thực hiện chuyển đổi đó.” RCA cho biết, “chúng tôi sử dụng một nhà tư vấn cho mỗi cuộc hẹn thay vì chờ đợi mọi người nộp đơn. Nó tiêu tốn của chúng tôi thêm 30 nghìn bảng mỗi người, nhưng nó có giá trị mỗi xu.”

Lo lắng căng thẳng: tốt hơn không quá lớn, tinh chỉnh để tránh mệt mỏi. Hầu hết các tổ chức tự hào cho bạn biết họ đã tăng bao nhiêu vào năm ngoái - nhưng không phải những công ty trường thọ mà chúng tôi đã nghiên cứu. Tăng trưởng khiến họ lo lắng. Như RCA đã giải thích, “chúng tôi cần phải đủ lớn để tạo ra tác động và ổn định về tài chính, nhưng không lớn đến mức chúng tôi bị phân tâm hoặc mất kiểm soát.” sử dụng ít hơn 300 người - và điều tương tự cũng đúng với những người chúng tôi đã nghiên cứu, ngoại trừ NASA. Họ luôn giữ ở trạng thái nhỏ, với ít hơn 300 nhân viên toàn thời gian (All Blacks, British Cycling, Eton, RAM), hoặc ít hơn 300 mỗi trang khu vực (RCA, RSC). Nghiên cứu trước đây cho thấy mọi người chỉ có thể duy trì 150 mối quan hệ xã hội ổn định, vì vậy cố gắng duy trì sự nhỏ bé cũng rất có ý nghĩa. Đó là lý do tại sao RAM, RCA và Eton từ chối ít nhất hai phần ba số đơn đăng ký của sinh viên mỗi năm. Và tất cả các doanh nghiệp trường thọ luôn cẩn thận tìm ra những gì cần đảm nhận và cách quản lý nó, vì vậy các tiêu chuẩn không trượt dốc. RSC giải thích, “sự hoang mang bắt đầu đầu khi Matilda đột nhiên cất cánh. Chúng tôi chưa từng có thành công nào như thế trước đó và nó khác hoàn toàn với những gì chúng tôi thường làm. Vì vậy, chúng tôi đã thành lập một đội riêng biệt, cách xa những người khác, để đảm bảo rằng nó hoạt động nhưng không làm hỏng bất cứ thứ gì khác.”

Cũng như sự tăng trưởng làm cho họ lo lắng, thành công cũng vậy. Thay vì ăn mừng nó, họ đào xới vấn đề - để tìm ra những gì họ đã bỏ lỡ, và nơi họ có thể làm tốt hơn. Ám ảnh về chi tiết, phân tích một cách khoa học bất cứ điều gì có thể ảnh hưởng đến hiệu suất. RSC nói với chúng tôi, “, NASA đã dành hai năm để thực hiện một nhiệm vụ, để thực sự hiểu những gì đã xảy ra. All Blacks nhận thấy họ giống như có khả năng thua sau một chiến thắng lớn, vì vậy họ làm việc chăm chỉ hơn nữa khi điều này xảy ra. Họ thích tạo ra nhiều tinh chỉnh nhỏ hơn là tìm kiếm những đột phá lớn. Vì chúng có thể được điều chỉnh dễ dàng hơn nếu chúng sai, và khó bắt chước hơn vì chúng khó nhìn hơn - chẳng hạn như đi du lịch bằng gối của chính bạn, để có được một giấc ngủ đêm tốt hơn. The All Blacks gọi đây là sự chuẩn bị sâu sắc về xương của người Viking. Brishtish cycling đã tìm kiếm lợi nhuận cận biên - thực hiện một nghìn điều chỉnh 1%, để cải thiện 1000%.

Sự tình cờ đột phá: di chuyển và va chạm, sống như một gia đình. Và cuối cùng, thay vì cố gắng đạt được hiệu quả, bằng cách kết hợp những người tương tự lại với nhau, họ khiến nhân viên đi xung quanh và làm việc ở các dự án khác nhau, để tạo ra sự chuyển động và va chạm. Vì vậy, các nhân viên từ các ngành khác nhau liên tục đặt câu hỏi cho nhau và chia sẻ các vấn đề, ý tưởng và cơ hội. Đó là lý do tại sao RCA giữ một loạt nhân viên và sinh viên (bằng cách có nhiều chương trình hơn so với các công ty khác), đặt các chương trình đa dạng nhất của họ cạnh nhau (như Thời trang và Kiến trúc) và khiến nhân viên làm việc trên những dự án chép (như dự án Neurodiversity và London Ambulance). Eton yêu cầu nhân viên và sinh viên của mình đi bộ trong 10 phút giữa các lớp và làm các việc khác nhau mỗi ngày, còn RAM thì yêu cầu gia sư của mình xem xét các chương trình ngoài chuyên môn.

Các công ty cũng giúp mọi người học hỏi từ các phong trào và sự tiếp xúc, bằng cách cho họ ăn cùng nhau ít nhất một giờ mỗi ngày và sống như một gia đình. RCA giải thích, “chúng tôi đã dành nhiều năm để giải thích tầm quan trọng của nhà hàng với các kiến ​​trúc sư thực hiện tòa nhà mới của chúng tôi. Họ tiếp tục cố gắng đặt những thứ nhỏ bé ở góc, nói rằng đó là việc sử dụng không gian không hiệu quả, nhưng chúng tôi muốn một cái lớn, ở giữa, để mang mọi người lại với nhau.” British Cycling nói với chúng tôi “ mọi người thường hỏi tôi có thể học hỏi từ việc đạp xe và tôi nói với họ, đưa nhóm của bạn ngoài, tìm hiểu lẫn nhau và tìm ra những điều mới để làm. Những cải tiến lớn nhất của chúng tôi luôn xảy ra khi chúng tôi làm điều này.”

Bạn có thể trở nên truyền thống một cách triệt để không?
Như một lãnh đạo doanh nghiệp đã hỏi chúng tôi, “điều này rất thú vị - nhưng tôi nên làm gì?” Sau khi chia sẻ kết quả của chúng tôi với 537 lãnh đạo từ 84 doanh nghiệp, chúng tôi đã tìm thấy 12 thử nghiệm để giúp duy trì thành công. Những câu hỏi này có thể không được trả lời hôm nay, nhưng sẽ tạo ra những định hướng đúng cho các cuộc thảo luận trong tương lai. Hãy thử chúng, và xem những gì bạn tìm thấy.


Mục đích ổn định
Bài kiểm tra 1. Những niềm tin hoặc hành vi nào bạn có thể thay đổi? Làm thế nào bạn có thể định hình xã hội? Đầu tiên, hãy xác định niềm tin hoặc hành vi bạn muốn tạo ra thông qua công việc bạn làm và thông qua những người làm việc cho bạn. Ví dụ, Apple, Facebook và Google đã thay đổi cách khách hàng của họ sống và Tesla tiếp tục đẩy nhanh việc sử dụng năng lượng bền vững.

Bài kiểm tra 2. Làm thế nào bạn có thể thu hút trẻ em, nhân viên của tương lai? Xác định các kỹ năng bạn cần trong tương lai và tìm cách giúp trẻ học và sử dụng chúng ngay hôm nay. Ví dụ, Apple và Microsoft đã phát triển các bài học, hướng dẫn và ứng dụng để giúp trẻ em viết và sử dụng mã máy tính và BBC tổ chức một cuộc thi viết hàng năm cho trẻ 5-13 tuổi.

Quản lý ổn định
Bài kiểm tra 3. Ai có ảnh hưởng lớn và kiến ​​thức sâu rộng? Xác định các nhà lãnh đạo quan trọng của bạn (20 đến 30% nhân viên trong ở trong các công ty trường thọ) và giữ họ trong hơn 10 năm để ổn định kiến ​​thức, kinh nghiệm và ra quyết định. Và khuyến khích những nhà lãnh đạo này có tầm nhìn 20 đến 30 năm sau. Ví dụ, 80% trong số 100 CEO thành công nhất trên thế giới đã có hơn 10 năm và 3M tin rằng phải mất 10-15 năm để thay đổi bộ mã gen của công ty.

Kiểm tra 4. Làm thế nào bạn có thể quản lý chuyển giao? Bạn có thể mang tới một người kế vị từ hơn 4 năm trước và dành hơn 1 năm bàn để giao không? Những kỹ sư của GE và Rolls-Royce thường làm điều này cho các CEO của họ, 80% trong số 100 CEO thành công nhất trên thế giới đã được bổ nhiệm trong nội bộ và HSBC chỉ bổ nhiệm 1 CEO bên ngoài trong 150 năm qua.

Cởi mở ổn định
Bài kiểm tra 5. Ai nên học bạn? Mời mọi người vào để xem những gì bạn làm, cách bạn làm và ảnh hưởng của nó. Điều này không chỉ khuyến khích tất cả mọi người thực hiện tốt nhất khả năng của họ, mà nó còn giúp xây dựng niềm tin. Ví dụ, Jaguar Land Rover mời khách hàng xem chiếc xe của họ đang được chế tạo. Harley-Davidson và Toyota mời mọi người đến thăm các cơ sở của họ để xem những gì họ làm.

Bài kiểm tra 6. Làm thế nào bạn có thể giúp đỡ người khác? Bất khả thi để tất cả mọi người cùng đến thăm bạn và xem những gì bạn làm, vì vậy hãy tìm những điều tuyệt vời để làm và sau đó chia sẻ chúng với thế giới. Ví dụ, Berkshire Hathaway, Nike và Starbucks đã xuất bản những cuốn sách giải thích về những thành công, thất bại và sự hồi sinh của họ. British Airways, Steinway và Wedgewood đã đề nghị BBC ghi lại cách họ làm việc và Southwest Airlines ngỏ ý mời khách hàng chia sẻ kinh nghiệm của họ thông qua blog cá nhân.

Chuyên gia đột phá
Bài kiểm tra 7. Làm thế nào bạn có thể mang chuyên môn bên ngoài vào? Một khi bạn đã ổn định cốt lõi của mình, thì bạn cần phải phá vỡ những rào cản của bạn. Bạn có thể làm điều này bằng cách thuê freelancers hoặc các chuyên gia tư vấn để giúp mọi thứ luôn mới mẻ hoặc làm sao khuyến khích nhân viên toàn thời gian của bạn ra khỏi tòa nhà. Xác định các chuyên gia quan trọng của bạn (50-70% nhân viên trong các công ty trường thọ chúng tôi đã nghiên cứu) và tìm ra cách giúp họ ở làm chủ cuộc chơi, có thể bằng việc yêu cầu họ làm nhóm với những ở bên ngoài tổ chức của bạn hoặc trong các dự án của riêng họ . Ví dụ, Duke CE và McKinsey sử dụng các chuyên gia tư vấn bán thời gian, Cirque du Soleil cho các đội sáng tạo nghỉ phép sau khi họ sản xuất một chương trình mới và 3M, Apple, Hewlett-Packard, Linkedin và Microsoft yêu cầu nhân viên chi 15 đến 20% thời gian làm việc trên các dự án riêng của họ.

Bài kiểm tra 8. Ai giỏi nhất thế giới? Tìm những chuyên gia tuyệt vời, thay vì chỉ quản lý những người bạn đã có. Ví dụ, Cirque du Soleil tuyển dụng các vận động viên Olympic (mạnh về thể chất và tinh thần) và dạy họ biểu diễn, và ING Direct tuyển dụng các nghệ sĩ, nhạc sĩ jazz và vũ công (sáng tạo và cởi mở) và dạy họ cho ngân hàng.

Lo lắng mang tính đột phá
Kiểm tra 9. Làm thế nào bạn có thể trở nên tốt hơn mỗi ngày? Thay vì hỏi “chúng ta có thể vĩ đại như thế nào”, hãy tìm cách để tăng doanh thu của bạn, mà không cần tăng số lượng nhân viên. Ví dụ, Nhà hát Quốc gia và RSC chiếu các buổi biểu diễn trực tiếp tới các rạp chiếu phim trên khắp thế giới, vì vậy họ không phải đi tour nhiều và Apple giúp mọi người phát triển ứng dụng cho sản phẩm của họ. Và quản lý tăng trưởng bằng cách thêm các tổ chức nhỏ, thay vì tạo ra một tổ chức lớn. Ví dụ: Virgin có tới 150 người trong một văn phòng và ING Direct có ít hơn 200 người trong một trung tâm cuộc gọi.

Bài kiểm tra 10. Làm thế nào để bạn tháo gỡ thành công và thất bại? Cố gắng thực hiện nhiều điều chỉnh nhỏ, thay vì một sự thay đổi lớn - vì chúng ít rủi ro hơn và khó bắt chước hơn. Ví dụ, 3M, GE và Toyota liên tục chia nhỏ các sản phẩm, hệ thống và quy trình của họ để tìm cách cải thiện chúng. Amazon và LinkedIn khiến mọi người đọc báo cáo dài 6 trang trước cuộc họp và không nên sử dụng các đầu mục cố định, để mọi người có thể khám phá tốt hơn các vấn đề và tìm giải pháp.

Những sự tình cờ mang tính đột phá
Bài kiểm tra 11. Làm thế nào bạn có thể tạo ra những cú va chạm mạnh? Tìm ra những ý tưởng và phương pháp thực hành mới còn quan trọng hơn là vắt kiệt mọi thứ trong số những thứ bạn đã có. Đặt những người khác nhau lại cùng nhau, thay vì những người tương tự và thiết kế văn phòng của bạn để họ có thể di chuyển và va vào nhau. Ví dụ, BMW đã thiết kế trụ sở chính để mọi người phải đi bộ xung quanh và Dyson liên tục luân chuyển các nhà thiết kế và các kỹ sư giữa các đội khác nhau.

Bài kiểm tra 12. Làm thế nào bạn có thể khiến mọi người sống như một gia đình? Thử tìm ra cách khiến nhân viên của bạn đi chơi cùng nhau trong hơn 1 giờ mỗi ngày, cùng nhau chia sẻ các vấn đề cũng như những ý tưởng và kinh nghiệm. Ví dụ: Google cung cấp cho nhân viên ba bữa ăn miễn phí mỗi ngày và có 170 quán cà phê trong văn phòng ở New York của họ. Facebook có một quán cà phê hoành tráng, 1.500 căn hộ và một cửa hàng tạp hóa tại trụ sở mới của họ.

Khi bạn trả lời những câu hỏi này, hãy nhớ rằng bạn đang cố gắng tạo ra sự cân bằng trên tất cả mười hai lĩnh vực, không phải là một thế mạnh quá cụ thể. Bạn không muốn trở nên truyền thống tới mức ngừng di chuyển về phía trước, hoặc triệt để đến mức làm bạn đi sai hướng. Và khi mọi thứ trở nên sai lầm, hãy quay trở lại cốt lõi của bạn trước để đảm bảo bạn ổn định và đi đúng hướng, trước khi phá khuôn khổ của bạn để bắt đầu tiến lên trở lại.

Saga.vn

 




 
Copyright© Đại học Duy Tân 2010 - 2020