Dù là nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung hay cấp cao, non kinh nghiệm hay đầy kinh nghiệm thì việc mải miết theo đuổi chiến thắng một cách nôn nóng chính là trở ngại lớn nhất khiến họ vấp ngã trên con đường vươn tới thành công. Hơn 60% những lãnh đạo làm việc một cách nóng vội đã vấp phải ít nhất một trong 4 cạm bẫy dưới đây. Những sai lầm ấy không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp.

CẠM BẪY 1: QUÁ TẬP TRUNG VÀO CHI TIẾT

Để tìm kiếm chiến thắng nhanh chóng, nhiều nhà lãnh đạo vừa được bổ nhiệm thường cố gắng để chứng tỏ rằng mình xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Tuy nhiên, khi quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn và thực sự quan trọng hơn.

Họ thường can thiệp vào những công việc mà lẽ ra cần tin tưởng giao cho người khác. Không sẵn lòng dành thời gian để giúp cấp dưới hiểu và tham gia vào kế hoạch hoặc mục tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và hành động của họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ đánh giá khi đã có kết quả công việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết.

Ví dụ như Loretta, một quản lý của một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta đã  mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.

Khi còn là một quản lý của một cửa hàng, Loretta đã giúp doanh số tăng nhanh với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy, cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây do mình phụ trách, cô đã tự mình lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ...

Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết và không chia sẻ, phổ biến với các nhân viên khác về những ý tưởng trưng bày và quảng cáo mà cô mong muốn áp dụng trên toàn chuỗi nên họ không thấy rõ được nhiệm vụ của mình cũng như rất mù mờ về dự án mà Loretta muốn thực hiện.

Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng, cô bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.

Jane là một ví dụ khác. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách hàng, cô được thăng chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn. Để chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cô chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ số vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của nhóm lên ít nhất 10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ lưỡng năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải quyết mọi tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các trường hợp bất thường khi có cô bên cạnh.

Cấp dưới của cô nhanh chóng phàn nàn rằng họ không có tự do để quyết định các vấn đề về dịch vụ. Họ cảm thấy không được thừa nhận và tệ hơn, là họ bị coi thường trước những mục tiêu mà Jane đặt ra. Trong vòng 5 tháng, tỉ lệ giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên đã giảm tới 15% và ngọn lửa nhiệt tình của các nhân viên cũng ngày càng nguội lạnh. Cuối cùng, thay vì được nhìn nhận là một người lãnh đạo, Jane lại bị kẹt vào kế hoạch chỉnh sửa hoạt động của trung tâm tư vấn.

CẠM BẪY 2: PHẢN ỨNG TIÊU CỰC TRƯỚC SỰ CHỈ TRÍCH

Dựa vào những thành công đã gặt hái được khi còn ở vị trí cũ, nhiều nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền. Khi những thay đổi mà họ đề xuất không nhận được sự tán đồng thì họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa. Tham vọng đạt được chiến thắng một cách nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.

Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách là một nhân viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì.

Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình. Tất nhiên, không phải lời nhận xét nào cũng đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng, cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiến phản hồi.

Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi và sửa chữa, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển trách những nhận viên đó khi không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Tuy nhiên, đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số đã giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.

CẠM BẪY 3: ĐE DỌA NGƯỜI KHÁC

Khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh thường trở nên sợ hãi họ. Nếu quá tự tin vào các kế hoạch của mình, nhà quản lý rất dễ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp dưới.

Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí Phó chủ tịch tại Bộ phận Kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân mình và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình có đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng.

Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh, thái độ chuyên quyền và hay ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ sự nhiệt tình. Sau 9 tháng không có tiến triển, cảm thấy mình không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty.

CẠM BẪY 4: VỘI VÃ KẾT LUẬN

Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng thường quá vội vàng khi đưa ra các kết luận. Những người xung quanh sẽ có cảm giác người lãnh đạo này đã có sẵn mọi giải pháp mà không cần sự tham gia của bất cứ ai.

Đó là vấn đề của Dan, một lãnh đạo tại một hãng thầu cung cấp lương thực cho quân đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ sư trong đội dự án phụ trách các khách hàng có chức vụ cao. Sau đó anh chuyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ phát triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác.

Thời hạn cho nhiệm vụ này rất ngắn và khiến Dan lo lắng rằng đội làm việc mới sẽ mất nhiều thời gian để tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích nhanh về nhu cầu của khách hàng, ngoại suy từ dự án trước thay vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian dự kiến.

Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người trong đội tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng với nhà cung cấp, và quản lý khách hàng. Dan làm mọi việc rất nhanh, nhưng không hiệu quả. Vì anh đã lựa chọn giải pháp trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách hàng đã từ chối kết quả làm việc của đội. Và kết quả là Dan “được” phân công vào một vị trí khác.

LỜI KẾT

Trên thực tế, những lãnh đạo nóng vội thường vấp phải nhiều cạm bẫy cùng một lúc. Nhưng loại bỏ mục tiêu theo đuổi thành tựu một cách nhanh chóng lại không phải biện pháp hữu hiệu để tránh những cạm bẫy này. Những lãnh đạo thành công nhất là những người không mệt mỏi theo đuổi những chiến thắng nhanh chóng. Nhưng họ làm theo một kiểu khác. Thay vì chà đạp lên người khác để chứng tỏ bản thân, họ theo đuổi thứ mà chúng tôi gọi là "những chiến thắng nhanh chóng dựa vào tập thể", những thành tựu khiến cả đội cùng tiến bộ.