Quá trình ra quyết định hợp lý:

Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thường xuyên tham gia vào việc ra quyết định. Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định hầu như mang tính chất phản xạ, ít gắn với suy nghĩ có ý thức. Cấp trên yêu cầu bạn phải hoàn thành một số báo cáo nào đó vào cuối ngày và bạn tuân thủ, bạn cho rằng yêu cầu đó là hợp lý. Trong những trường hợp như vậy, bạn không phải suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn đo về việc thực hiện hay không thực hiện. Nhưng khi các cá nhân phải đối mặt với những quyết định mới hay những quyết định quan trọng, họ thể có thể suy nghĩ sâu sắc và cân nhắc thận trọng hơn. Khi đó, các phương án lựa chọn sẽ được đưa ra. Ưu và nhược điểm của mỗi phương án lựa chọn sẽ được cân nhắc. Trong trường hợp này hiệu quả của mỗi quyết định được đưa ra chịu ảnh hưởng bởi quá trình ra quyết định của cá nhân.

Quá trình ra quyết định hợp lý là quá trình trong đó có sự lựa chọn nhất quán, tối ưu trong điều kiện có những hạn chế cụ thể. Quá trình ra quyết định hợp lý được thể hiện trong “Mô hình ra quyết định hợp lý”. Mô hình này có 6 bước như trong Bảng 3.1.

Bảng 3.1: Mô hình ra quyết định hợp lý

Bước 1: Xác định vấn đề

Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Một vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện tượng. Có thể thấy nhiều quyết định sai lầm là do người ra quyết định không xác định được hoặc không xác định đúng vấn đề. Một ví dụ của vấn đề là tình trạng kém động lực của nhân viên. Nhân viên không hăng hái, nhiệt tình với công việc. Do vậy, họ không nỗ lực trong công việc, và cũng không đạt kết quả công việc cao. Điều này khác với những mong muốn của tổ chức là đội ngũ nhân viên luôn hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực trong công việc. Cần xác định chính xác vấn đề, tránh nhầm lẫn giữa vấn đề với các “triệu chứng” của vấn đề. Một vấn đề cũng giống như một bệnh có thể có nhiều triệu chứng nhưng thầy thuốc phải căn cứ vào các triệu chứng để chẩn đoán và chữa đúng bệnh. Triệu chứng của thiếu động lực có thể là nghỉ việc nhiều, đến muộn, nhiều sản phẩm lỗi, v.v…Nếu cho rằng “nhiều sản phẩm lỗi” là vấn đề là không chính xác. Sản phẩm lỗi chỉ là biểu hiện của vấn đề thiếu động lực.

Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định.

Khi đã xác định được vấn đề, người ra quyết định cần phải xác định các tiêu chí quyết định, điều đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này, người ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Bước này đưa các lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định vào trong quá trình. Xác định các tiêu chí là điều quan trọng bởi vì điều mà một người cho là có liên quan thì một người khác có thể cho là không liên quan. Cũng nên lưu ý rằng bất kỳ yếu tố nào không được xác định trong bước này được coi là không có liên quan đối với người ra quyết định. Ví dụ các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao gồm hiệu quả công việc, tác động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí.

Bước 3: Cân nhắc các tiêu chí

Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì càng cần được ưu tiên. Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra quyết định phải cân nhắc để xác định mức độ ưu tiên cho các tiêu chí. Người ta thường xác định mức độ ưu tiên bằng cách gắn cho mỗi tiêu chí một trọng số. Chẳng hạn trong 3 tiêu chí ra quyết định giải quyết vấn đề thiếu động lực, hiệu quả là quan trọng nhất nên có thể cho trọng số 0,5, tiêu chí thứ 2 có trọng số là 0,2 và tiêu chí cuối cùng có trọng số 0,3.

Bước 4: Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề

Bước này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể, điều này sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề. Bước này không nhằm đánh giá các phương án lựa chọn, mà chỉ đưa ra các phương án. Ví dụ để giải quyết vấn đề thiếu động lực tổ chức có thể đưa ra 3 phương án là tăng lương, tăng cường “chất lượng” bầu không khí trong tổ chức và cải thiện điều kiện làm việc.

Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí.

Một khi các phương án lựa chọn đã được đưa ra, người ra quyết định phải phân tích sát sao và đánh giá từng phương án. Điều này được thực hiện bằng cách đánh giá mỗi phương án theo từng tiêu chíđã được xác định. Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án trở nên rõ ràng khi chúng được đem tối thiếu với các tiêu chí và những thứ tự ưu tiên được thiết lập trong bước hai và bước ba. Ví dụ có thể cho điểm từng phương án để tăng cường động lực (đã đề xuất ở bước 4) bằng cách cho điểm theo các tiêu chí với điểm điểm tối đa là 10 cho phương án mạnh nhất. Kết quả đánh giá các phương án được đưa ra trong bảng sau.

Bước 6: Tính toán tối ưu và quyết định

Bước cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu và quyết định. Điều này được thực hiện bằng cách cân nhắc tổng thể các phương án lựa chọn theo các tiêu chí đã được xác định và quyết định các tiêu chỉ của mỗi phương án sẽ được tính toán dựa trên số điểm và trọng số với kết quả thu được như trong bảng sau.

Theo mô hình này phương án tối ưu được lựa chọn chính là quyết định tối ưu. Nếu chỉ chọn 1 trong 3 thì phương án tăng cường “chất lượng” bầu không khí trong tổ chức sẽ là tối ưu.

Mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý được xây dựng dựa trên một số giả thuyết. Những giả thuyết đó là:

- Sự rõ ràng của vấn đề: Vấn đề cần giải quyết rất rõ ràng và không mơ hồ. Người ra quyết định có thông tin đầy đủ về vấn đề cần giải quyết.

-  Xác định được các phương án lựa chọn: Người ra quyết định có thể xác định tất cả các tiêu chí liên quan và có thể liệt kê tất cả các phương án lựa chọn có thể xảy ra. Người ra quyết định cũng nhận thức được tất cả các hệ quả có thể của mỗi phương án lựa chọn.

-  Những ưu tiên rõ ràng: Giả định về sự hợp lý cho rằng các tiêu chỉ và phương án lựa chọn này có thể được xếp hạng và cân nhắc để phản ánh tầm quan trong của chúng.

-  Những ưu tiên bất biến: Các tiêu chí ra quyết định và mức độ ưu tiên của các tiêu chỉ này không thay đổi trong suốt quá trình ra quyết định.

-  Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí: Người ra quyết định hợp lý có thể có được thông tin đầy đủ về các tiêu chỉ và phương án lựa chọn bởi vì giả thuyết được đặt ra là không có những hạn chế về thời gian hay chi phí.

- Mức thưởng phạt tối đa: Người ra quyết định hợp lý có động lực và áp lực để chọn phương án đêm lại giá trị được nhận thức cao nhất.

Giáo trình Hành vi tổ chức 
Chủ biên: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn
  PGS.TS. Phạm Thúy Hương

 (quantri.vn biên tập và số hóa)