Mặc dù nhiều doanh nghiệp coi việc phát triển sản phẩm tương tự như sản xuất, thực chất đây là 2 công việc hoàn toàn khác nhau. Trong ngành công nghiệp sản xuất các hàng hóa hữu hình, các nhiệm vụ được lặp đi lặp lại, các hoạt động có thể dự đoán được một cách hợp lý và các vật phẩm được tạo ra đúng nơi đúng thời điểm. Trong phát triển sản phẩm, có nhiều công việc đặc trưng, yêu cầu của dự án liên tục thay đổi và kết quả có được một phần nhờ vào việc sử dụng rộng rãi sự hỗ trợ của thiết bị cao cấp và việc kết hợp phần mềm trong các sản phẩm hữu hình trong việc khiến cho thông tin có thể nằm trong nhiều nơi cùng một lúc.

Việc không đánh giá cao những khác biệt quan trọng này đã dẫn đến một số sai lầm làm giảm sútviệc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá các dự án phát triển sản phẩm. Chúng tôi đã cùng nhau dành hơn 50 năm nghiên cứu và tư vấn cho các doanh nghiệp về các nỗ lực phát triển sản phẩm và chúng tôi đã gặp phải những quan niệm sai lầm này cũng như những rủi rokhác phát sinh vì nhiều lý do khác nhau, bao gồm cả bán dẫn, ô tô, đồ gia dụng , thiết bị y tế, phần mềm và dịch vụ tài chính. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tiếp cận chúngvà đưa ra những giải pháp cho những vấn đề do chúng gây ra

FALLACY 1: SỬ DỤNG PHẦN LỚN TÀI NGUYÊN SẼ CẢI THIỆN HIỆU SUẤT.

Trong cả nghiên cứu và công việc tư vấn của chúng tôi, chúng tôi đã thấy rằng phần lớn các công ty cố gắng sử dụng tất cảcác nguồn lực phát triển sản phẩm của họ. (Một người trong chúng ta, Donald, thông qua các cuộc khảo sát được thực hiện trong các khóa điều hành tại Viện Công nghệ California, đã phát hiện ra rằng người quản lý phát triển sản phẩm trung bình giữ mức sử dụng công suất trên 98%.) Logic có vẻ rõ ràng: Dự án mất nhiều thời gian hơn khi mọi người không làm việc 100% thời gian, và do đó, một tổ chức phát triển bận rộn sẽ nhanh hơn và hiệu quả hơn một tổ chức không tốt trong việc sử dụng nguồn nhân lực của mình.

Nhưng trong thực tế, logic đó không giữ vững. Chúng tôi đã thấy rằng các dự án tốc độ, hiệu quả và chất lượng đầu ra của tất yếu sẽ giảm đi khi các nhà quản lý sử dụng tất cả nhân viên phát triển sản phẩm của họ, bất kể những người quản lý đó có thể giỏi đến mức nào. Sử dụng cao có tác dụng phụ tiêu cực nghiêm trọng, mà các nhà quản lý đánh giá thấp vì ba lý do:

Họ don lồng có tính đến sự thay đổi nội tại của công việc phát triển.
Nhiều khía cạnh của việc phát triển sản phẩm là không thể dự đoán được: khi các dự án sẽ đến, những nhiệm vụ cá nhân mà họ sẽ yêu cầu, và sẽ mất bao lâu để những người làm việc mà không bao giờ giải quyết những nhiệm vụ đó trước khi thực hiện chúng. Tuy nhiên, các công ty quen thuộc nhất với các quy trình lặp đi lặp lại như sản xuất và xử lý giao dịch, trong đó công việc không thay đổi nhiều và điều ngạc nhiên là rất ít. Các quy trình như vậy hành xử một cách có trật tự khi việc sử dụng tài nguyên tăng lên. Thêm 5% công việc nữa và sẽ mất thêm 5% thời gian để hoàn thành.

Các quá trình với độ biến thiên cao hành xử rất khác nhau. Khi việc sử dụng tăng lên, sự chậm trễ kéo dài đáng kể. (Xem phần giới thiệu về việc sử dụng cao dẫn đến sự chậm trễ. Thay đổi) Thêm 5% công việc nữa và hoàn thành nó có thể mất 100% lâu hơn. Nhưng ít người hiểu được hiệu ứng này. Theo kinh nghiệm của chúng tôi với hàng trăm nhóm phát triển sản phẩm, chúng tôi đã phát hiện ra rằng hầu hết đều bị bội thực đáng kể. Để hoàn thành tất cả các dự án đúng thời hạn và ngân sách, một số tổ chức chúng tôi làm việc cùng sẽ cần ít nhất 50% nguồn lực so với trước đây.

Đúng là một số thay đổi là kết quả của việc thiếu kỷ luật và một số nhiệm vụ phát triển sản phẩm (như thiết kế các thành phần cho nguyên mẫu máy bay hoặc thực hiện các thử nghiệm lâm sàng) bao gồm công việc lặp đi lặp lại nhiều hơn. Nhưng ngay cả khi một số công việc có thể dự đoán được, khi nó kết hợp với các công việc không thể đoán trước khác, bạn sẽ thấy các vấn đề xếp hàng.
Họ không hiểu làm thế nào hàng đợi ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế.
Việc sử dụng tài nguyên cao chắc chắn tạo ra hàng đợi các dự án. Khi công việc hoàn thành một phần không hoạt động, chờ công suất trở nên khả dụng, thời gian của toàn bộ dự án sẽ tăng lên. Hàng đợi cũng trì hoãn phản hồi, khiến các nhà phát triển đi theo con đường không hiệu quả lâu hơn. Họ làm cho các công ty khó điều chỉnh để phát triển nhu cầu của thị trường và phát hiện ra những điểm yếu trong sản phẩm của họ trước khi quá muộn. Trớ trêu thay, những vấn đề này chính xác là những vấn đề mà các nhà quản lý nghĩ rằng việc sử dụng nhiều sẽ cho phép các nhóm của họ tránh được khó khăn.
Ngay cả khi các nhà quản lý biết rằng họ đang tạo ra hàng đợi, họ hiếm khi nhận ra chi phí kinh tế. Mặc dù chi phí đó có thể được định lượng, nhưng chúng tôi đã phát hiện ra rằng phần lớn các công ty không nên tính toán. Các nhà quản lý cần cân nhắc chi phí xếp hàng so với chi phí cho khả năng sử dụng không đúng mức để đạt được sự cân bằng phù hợp.

TRONG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM, HÀNG TỒN KHO TRONG QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC CHỦ YẾU LÀ KHÔNG CÓ.

Hàng tồn kho bao gồm những thứ vật chất, và khi hàng tồn kho trong một nhà máy tăng gấp đôi, điều đó rõ ràng. Đó không phải là trường hợp phát triển sản phẩm, trong đó hàng tồn kho bao gồm thông tin, chẳng hạn như tài liệu thiết kế, quy trình và kết quả thử nghiệm, và hướng dẫn xây dựng nguyên mẫu. Khi hàng tồn kho tăng gấp đôi trong một quy trình kỹ thuật, không có dấu hiệu vật lý. Hơn nữa, vì các tiêu chuẩn kế toán yêu cầu hầu hết hàng tồn kho R & D phải được thực hiện ở giá trị bằng 0, báo cáo tài chính không đưa ra dấu hiệu nào về sự dư thừa hàng tồn kho nghiêm trọng trong phát triển sản phẩm.

Rất khó để chiến đấu với một vấn đề mà bạn có thể nhìn thấy hoặc đo lường. Hãy xem xét tình hình tại một công ty dược phẩm lớn. Vài năm trước, người đứng đầu khám phá ma túy mới được giám định đã phải đối mặt với một vấn đề nan giải về quản lý. Giống như các giám đốc điều hành cấp cao khác, những người điều hành các tổ chức R & D lớn, ông đã cố gắng tìm cách để làm cho các nhà khoa học của mình sáng tạo hơn. Ông muốn họ thử nghiệm nhiều hơn với các hợp chất hóa học mới có thể tạo ra các loại thuốc mới đầy triển vọng, đồng thời, để loại bỏ các ứng cử viên không có triển vọng càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, các thí nghiệm với các sinh vật sống là trách nhiệm của thử nghiệm trên động vật, một bộ phận không thuộc quyền kiểm soát của anh ta và được điều hành như một trung tâm chi phí. Nó được đánh giá bằng cách sử dụng hiệu quả các tài nguyên thử nghiệm, điều này tự nhiên dẫn đến việc sử dụng cao. Do đó, các nhà khoa học trong khám phá ma túy đã phải chờ ba đến bốn tháng để có kết quả xét nghiệm mất hơn một tuần để thực hiện. Tổ chức thử nghiệm được quản lý tốt của thành phố đã cản trở tiến trình của đơn vị khám phá.

Giải pháp rõ ràng cho những vấn đề như vậy là cung cấp bộ đệm công suất trong các quy trình có độ biến thiên cao. Một số công ty từ lâu đã hiểu điều này. Trong nhiều thập kỷ, 3M đã lên lịch cho các nhà phát triển sản phẩm ở mức 85% công suất. Và Google nổi tiếng với thời gian 20% của Google (cho phép các kỹ sư làm việc một ngày một tuần trên bất cứ điều gì họ muốn có một cách thực hành có nghĩa là khả năng bổ sung có sẵn nếu dự án bị chậm tiến độ). Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi, loại giải pháp này khá khó thực hiện. Như chúng ta sẽ thảo luận, rất ít tổ chức có thể chống lại sự cám dỗ để sử dụng từng chút năng lực cuối cùng có sẵn. Người quản lý theo phản xạ bắt đầu công việc nhiều hơn bất cứ khi nào họ thấy thời gian nhàn rỗi.

NHƯNG CÓ NHỮNG GIẢI PHÁP KHẢ THI KHÁC:

THAY ĐỔI HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ.

Đối với công ty dược phẩm, điều này có thể liên quan đến việc thực hiện các bước để sắp xếp các mục tiêu của đơn vị thử nghiệm động vật với các mục tiêu của đơn vị khám phá. Công ty có thể, ví dụ, thưởng thử nghiệm động vật cho các phản ứng kịp thời (đo thời gian từ khi yêu cầu đến khi hoàn thành thử nghiệm) thay vì sử dụng tài nguyên.

CHỌN LỌC TĂNG CÔNG SUẤT.

Thêm tài nguyên bổ sung vào các khu vực có tỷ lệ sử dụng là 70% hoặc cao hơn có thể giảm đáng kể thời gian chờ đợi. Nếu công ty dược phẩm làm điều này trong thử nghiệm trên động vật, nó sẽ nhận được phản hồi về các hợp chất hóa học mới nhanh hơn nhiều. Trong các cài đặt nơi thử nghiệm được tiến hành với mô hình hóa và mô phỏng máy tính, việc tăng công suất thường tương đối rẻ, vì nó chỉ liên quan đến việc mua thêm thiết bị máy tính và giấy phép phần mềm.

HẠN CHẾ SỐ LƯỢNG DỰ ÁN ĐANG HOẠT ĐỘNG.

Nếu công ty dược phẩm không thể tăng khả năng thử nghiệm động vật, thì công ty dược phẩm vẫn có thể hạ thấp tỷ lệ sử dụng bằng cách giảm số lượng các dự án đang hoạt động khám phá các hợp chất hóa học mới. Kỷ luật đặt giới hạn cứng cho những gì đi vào đường ống phát triển sản phẩm thường dẫn đến sự tập trung sắc nét hơn và các ưu tiên rõ ràng hơn.

LÀM CHO HÀNG TỒN KHO TRONG QUÁ TRÌNH DỄ NHÌN THẤY HƠN.

Một phương pháp là sử dụng bảng điều khiển trực quan. Chúng có thể có một số biểu mẫu, nhưng điều quan trọng là phải có một số loại mã thông báo vật lý, chẳng hạn như ghi chú Post-it, đại diện cho công việc phát triển (xem triển lãm Bảng điều khiển quá trình làm việc trong quá trình tiêu biểu) Một bảng điều khiển sẽ hiển thị tất cả các công việc đang hoạt động và hiển thị trạng thái của từng phần của dự án. Nó phải ở trung tâm của quy trình quản lý nhóm. Các đội có thể tổ chức các cuộc họp độc lập 15 phút hàng ngày xung quanh các bảng như vậy để phối hợp các nỗ lực và tiếp tục công việc.

FALLACY 2: CÔNG VIỆC XỬ LÝ THEO LÔ LỚN GIÚP CẢI THIỆN TÍNH KINH TẾ CỦA QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN.

Một nguyên nhân thứ hai của hàng đợi trong phát triển sản phẩm là kích thước lô. Hãy nói rằng một sản phẩm mới bao gồm 200 thành phần. Bạn có thể chọn thiết kế và xây dựng tất cả 200 phần trước khi bạn kiểm tra bất kỳ phần nào trong số chúng. Thay vào đó, nếu bạn chỉ thiết kế và xây dựng 20 thành phần trước khi bắt đầu thử nghiệm, kích thước lô sẽ nhỏ hơn 90%. Điều đó sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến thời gian xếp hàng, bởi vì hàng đợi trung bình trong một quy trình tỷ lệ thuận với kích thước lô.

Việc giảm kích thước lô là một nguyên tắc quan trọng của sản xuất tinh gọn. Các lô nhỏ cho phép các nhà sản xuất cắt giảm công việc trong quá trình và tăng tốc phản hồi, do đó, cải thiện thời gian chu kỳ, chất lượng và hiệu quả. Các lô nhỏ thậm chí còn có tiện ích lớn hơn trong phát triển sản phẩm, nhưng rất ít nhà phát triển nhận ra sức mạnh của phương pháp này.

Một lý do là bản chất của dòng chảy công việc của họ. Một lần nữa, vì thông tin họ sản xuất hầu hết là vô hình đối với họ, nên kích thước lô cũng vậy. Thứ hai, các nhà phát triển dường như có sự thiên vị cố hữu khi sử dụng các lô lớn có thể vì họ tin sai rằng các lô lớn tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Trong một quy trình được quản lý tốt, kích thước lô sẽ cân bằng chi phí giao dịch và nắm giữ (xem phần triển lãm Cách xác định kích thước hàng loạt tối ưu). Nó giống như mua trứng ở cửa hàng tạp hóa. Nếu bạn mua nguồn cung cấp 12 tháng cho một chuyến đi, chi phí giao dịch của bạn thấp, nhưng hầu hết các quả trứng sẽ bị hỏng, làm tăng chi phí nắm giữ của bạn. Nếu bạn mua nguồn cung cấp một ngày tại một thời điểm, sự hư hỏng của bạn sẽ thấp, nhưng chi phí giao dịch của bạn sẽ cao. Theo trực giác, bạn cố gắng tạo ra sự cân bằng giữa hai.

Các công ty hiểu cách thức hoạt động của công cụ này đã khai thác các tiến bộ CNTT để giảm quy mô lô, thường có kết quả đáng kinh ngạc. Một số công ty phần mềm được sử dụng để kiểm tra các lô mã lớn cứ sau 90 ngày hiện đang thử nghiệm các lô nhỏ hơn nhiều lần một ngày. Một nhà sản xuất thiết bị ngoại vi máy tính sử dụng cách tiếp cận tương tự với nhóm phần mềm của mình đã giảm 95% thời gian chu kỳ kiểm thử phần mềm (từ 48 tháng xuống 2,5 tháng), cải thiện hiệu quả 220% và giảm 33% lỗi. Tiết kiệm chi phí cao gấp đôi so với dự kiến ​​của công ty. Mặc dù những kết quả đó là đặc biệt, chúng tôi đã thấy rằng việc giảm kích thước lô cải thiện đáng kể hầu hết các dự án phát triển. Tương tự, các công cụ mô hình hóa và mô phỏng trên máy vi tính đã giảm đáng kể kích thước thử nghiệm và thử nghiệm tối ưu trong các công ty phát triển các sản phẩm vật lý.

Bằng cách thu nhỏ kích thước lô, một công ty đã cải thiện hiệu quả kiểm tra sản phẩm của mình thêm 220% và giảm 33% lỗi.

FALLACY 3: KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CỦA CHÚNG TÔI LÀ TUYỆT VỜI; CHÚNG TA CHỈ CẦN BÁM VÀO NÓ

Trong tất cả các công việc tư vấn và nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi không bao giờ bắt gặp một dự án phát triển sản phẩm nào mà yêu cầu vẫn ổn định trong suốt quá trình thiết kế. Tuy nhiên, nhiều tổ chức đặt niềm tin không phù hợp vào kế hoạch của họ. Họ gán bất kỳ sai lệch nào cho việc quản lý và thực hiện kém và, để giảm thiểu chúng, cẩn thận theo dõi từng bước chống lại các mục tiêu và cột mốc trung gian. Suy nghĩ như vậy là tốt cho các hoạt động lặp đi lặp lại cao trong các quy trình sản xuất được thiết lập. Nhưng nó có thể dẫn đến kết quả kém trong đổi mới sản phẩm, nơi những hiểu biết mới được tạo ra hàng ngày và điều kiện liên tục thay đổi.

Một nghiên cứu cổ điển về giải quyết vấn đề kỹ thuật được thực hiện bởi Thomas Allen của MIT nhấn mạnh bản chất lỏng của công việc phát triển. Ông phát hiện ra rằng các kỹ sư đang phát triển một hệ thống con hàng không vũ trụ đã hình thành và đánh giá một số giải pháp thay thế thiết kế trước khi chọn một hệ thống mà họ đánh giá là tốt nhất. Trên đường đi, sở thích của họ thay đổi thường xuyên, khi họ thử nghiệm và cải tiến các giải pháp kỹ thuật cạnh tranh. Đây là điển hình trong các dự án đổi mới: Thử nghiệm và thử nghiệm cho thấy những gì và không hoạt động, và các giả định ban đầu về chi phí và giá trị có thể bị từ chối.

Xác định nhu cầu của khách hàng cũng có thể khó thực hiện ngay từ đầu của một dự án phát triển sản phẩm. Khi bạn nghĩ về điều đó, điều đó không có gì đáng ngạc nhiên: Khách hàng dễ dàng xác định chính xác nhu cầu của họ đối với các giải pháp mà donith vẫn tồn tại. Trên thực tế, việc làm quen với các thuộc tính sản phẩm hiện có có thể cản trở khả năng của một cá nhân để thể hiện nhu cầu của mình đối với một sản phẩm mới. Sở thích của khách hàng cũng có thể thay đổi đột ngột trong quá trình phát triển dự án, khi các đối thủ cạnh tranh giới thiệu các dịch vụ mới và xu hướng mới xuất hiện.

Vì tất cả những lý do đó, việc bám sát kế hoạch ban đầu, bất kể quan niệm của nó xuất sắc đến đâu và việc thực hiện nó khéo léo như thế nào có thể là một công thức cho thảm họa. Điều này không có nghĩa là chúng tôi không tin vào kế hoạch. Phát triển sản phẩm là một tập hợp các hoạt động phức tạp đòi hỏi sự phối hợp cẩn thận và chú ý đến từng chi tiết nhỏ nhất. Tuy nhiên, kế hoạch nên được coi là một giả thuyết ban đầu liên tục được sửa đổi khi bằng chứng mở ra, các giả định kinh tế thay đổi và cơ hội được đánh giá lại. (Xem phần Giới thiệu quy trình bắt đầu giá trị, Hướng dẫn của Rita Gunther McGrath và Thomas Keil, HBR tháng 5 năm 2007)

FALLACY 4: DỰ ÁN ĐƯỢC BẮT ĐẦU CÀNG SỚM THÌ CÀNG HOÀN THÀNH SỚM.

Như chúng ta đã thảo luận trước đó, thời gian nhàn rỗi là sự vô cảm đối với các nhà quản lý. Họ có xu hướng khai thác bất kỳ thời gian chết bằng cách bắt đầu một dự án mới. Ngay cả khi nhiệm vụ không thể hoàn thành vì mọi người phải quay lại dự án khác, các nhà quản lý cho rằng bất cứ điều gì hoàn thành trong dự án mới đều là công việc mà giành được phải được thực hiện sau đó. Suy nghĩ như vậy khiến các công ty bắt đầu nhiều dự án hơn là họ có thể mạnh mẽ theo đuổi, làm loãng tài nguyên.

Sự pha loãng này là nguy hiểm. Nếu một công ty bắt tay vào một dự án trước khi nó có nguồn lực để đi trước, nó sẽ vấp ngã từ từ trong quá trình phát triển. Điều đó có vấn đề vì công việc phát triển sản phẩm rất dễ hỏng: Giả định về công nghệ và thị trường có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời. Dự án càng chậm tiến độ, khả năng nó sẽ phải được chuyển hướng càng lớn. Thật vậy, một nhánh của quân đội đã phát hiện ra rằng chi phí và lịch trình vượt mức của nó tỷ lệ thuận theo cấp số nhân (với sức mạnh thứ tư) với thời gian dự án. Nói cách khác, khi lịch trình ban đầu của một dự án tăng gấp đôi, chi phí và tiến độ vượt mức tăng lên gấp 16 lần.

Tầm quan trọng của việc giảm số lượng công việc trong quá trình là điều hiển nhiên khi chúng ta xem xét một trong những công thức kinh điển của lý thuyết xếp hàng: Luật Little Little. Nó chỉ đơn giản nói rằng, trung bình, thời gian chu kỳ tỷ lệ thuận với kích thước của hàng đợi chia cho tốc độ xử lý. Do đó, nếu 20 người đi trước bạn xếp hàng tại Starbucks và barista đang phục vụ năm người một phút, bạn sẽ được phục vụ trong bốn phút. Bạn có thể rút ngắn thời gian chu kỳ bằng cách tăng tốc độ xử lý hoặc bằng cách giảm số lượng công việc đang thực hiện. Trong hầu hết các thiết lập, cái sau là sự lựa chọn thực tế duy nhất.

Đối với một số nhà phát triển sản phẩm, giải pháp đã kiểm soát chặt chẽ tốc độ họ bắt đầu làm việc. Họ khớp nó với tốc độ hoàn thành công việc; quản lý cẩn thận số lượng dự án đang xử lý; đảm bảo rằng một khi dự án được khởi động, nó được bố trí đầy đủ cho đến khi hoàn thành; và chống lại sự cám dỗ để đánh cắp tài nguyên từ một dự án đang diễn ra để siết chặt những cái mới.

FALLACY 5: CHÚNG TÔI ĐƯA CÀNG NHIỀU TÍNH NĂNG VÀO MỘT SẢN PHẨM, KHÁCH HÀNG SẼ CÀNG THÍCH NÓ.

Các nhóm phát triển sản phẩm dường như tin rằng việc thêm các tính năng tạo ra giá trị cho khách hàng và trừ đi chúng sẽ phá hủy giá trị. Thái độ này giải thích tại sao các sản phẩm quá phức tạp: Điều khiển từ xa dường như không thể sử dụng, máy tính phải mất hàng giờ để thiết lập, ô tô có rất nhiều công tắc và núm vặn giống như buồng lái máy bay và thậm chí cả máy nướng bánh mì khiêm tốn giờ cũng có màn hình LCD và thủ công.

Các công ty thách thức niềm tin rằng nhiều hơn là tạo ra các sản phẩm thanh lịch trong sự đơn giản của họ. Bang & Olufsen, nhà sản xuất các sản phẩm âm thanh, TV và điện thoại của Đan Mạch, hiểu rằng khách hàng không nhất thiết muốn sử dụng bộ chỉnh âm, cân bằng và các điều khiển khác để tìm ra sự kết hợp tối ưu của cài đặt để nghe nhạc. Loa cao cấp của nó tự động thực hiện các điều chỉnh cần thiết để tái tạo một bài hát với độ trung thực với bản gốc càng nhiều càng tốt. Tất cả những gì còn lại để người dùng chọn là âm lượng.

BẮT CÁC CÔNG TY MUA VÀO VÀ THỰC HIỆN NGUYÊN TẮC RẰNG ÍT CÓ THỂ NHIỀU HƠN LÀ KHÓ VÌ NÓ ĐÒI HỎI NỖ LỰC THÊM TRONG HAI LĨNH VỰC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM:

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ.

Nêu rõ vấn đề mà các nhà phát triển sẽ cố gắng giải quyết là phần bị đánh giá thấp nhất trong quá trình đổi mới. Quá nhiều công ty dành quá nhiều thời gian cho nó. Nhưng giai đoạn này rất quan trọng bởi vì nó, nơi các đội phát triển sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu của họ và tạo ra các giả thuyết có thể được kiểm tra và cải tiến thông qua các thí nghiệm. Chất lượng của một tuyên bố vấn đề làm cho tất cả sự khác biệt trong khả năng của một nhóm Nhóm tập trung vào một vài tính năng thực sự quan trọng.

Khi Walt Disney đang lên kế hoạch cho Disneyland, anh ấy đã vội vàng bổ sung thêm nhiều tính năng (thú cưỡi, loại thức ăn, số lượng chỗ đậu xe) so với các công viên giải trí khác. Thay vào đó, anh bắt đầu bằng cách đặt một câu hỏi lớn hơn nhiều: Làm thế nào Disneyland có thể cung cấp cho khách truy cập trải nghiệm khách hàng kỳ diệu? Chắc chắn, câu trả lời đã không đến qua đêm; nó đòi hỏi nghiên cứu chi tiết tỉ mỉ, thử nghiệm liên tục và hiểu biết sâu sắc về ý nghĩa của phép thuật huyền bí đối với Disney và khách hàng của mình. IDEO và các công ty khác có các giai đoạn dành riêng trong đó họ hoàn toàn đắm mình trong bối cảnh mà sản phẩm hoặc dịch vụ được hình dung sẽ được sử dụng. Các nhà phát triển của họ đọc mọi thứ quan tâm về thị trường, quan sát và phỏng vấn người dùng trong tương lai, các đề xuất nghiên cứu sẽ cạnh tranh với sản phẩm mới và tổng hợp mọi thứ họ đã học được thành hình ảnh, mô hình và sơ đồ. Kết quả là những hiểu biết sâu sắc về khách hàng được kiểm tra, cải thiện hoặc từ bỏ trong suốt quá trình phát triển lặp lại.

XÁC ĐỊNH NHỮNG GÌ CẦN CHE GIẤU HOẶC BỎ QUA.

Các đội thường bị cám dỗ thể hiện bằng cách tạo ra các giải pháp kỹ thuật tuyệt vời làm kinh ngạc các đồng nghiệp và quản lý của họ. Nhưng thường thì khách hàng sẽ thích một sản phẩm chỉ hoạt động dễ dàng. Từ quan điểm của khách hàng, các giải pháp tốt nhất giải quyết vấn đề theo cách đơn giản nhất và che giấu công việc mà các nhà phát triển rất tự hào.

Một công ty đã hiểu điều này là Apple. Nó được biết đến với nhiều thứ Sản phẩm sáng tạo, thiết kế thời trang và tiếp thị thông thái, nhưng có lẽ thế mạnh lớn nhất của nó là khả năng đi vào trọng tâm của một vấn đề. (Xem phần Những bài học lãnh đạo thực sự của Steve Jobs, bởi Walter Isaacson, trong số báo tháng 4 của chúng tôi.) Như Steve Jobs đã từng giải thích trước đây, khi bạn bắt đầu nhìn vào một vấn đề và có vẻ rất đơn giản, bạn không thực sự hiểu sự phức tạp của vấn đề. Và giải pháp của bạn là quá đơn giản. Sau đó, bạn gặp vấn đề và bạn thấy nó thực sự phức tạp. Và bạn nghĩ ra tất cả những giải pháp phức tạp này. Đó là nơi mà hầu hết mọi người dừng lại. Không phải Apple. Nó tiếp tục cắm đi. Một người thực sự tuyệt vời sẽ tiếp tục phát triển, ông Jobs nói, Jobs và tìm kiếm những nguyên tắc cơ bản quan trọng của vấn đề và đưa ra một giải pháp đẹp, thanh lịch có hiệu quả.

Việc xác định những tính năng nào cần bỏ qua cũng quan trọng không kém so với tầm tay và có lẽ quan trọng hơn so với việc tìm ra những tính năng cần bao gồm. Thật không may, nhiều công ty, trong một nỗ lực để đổi mới, đã ném mọi tiếng chuông và tiếng còi có thể mà không xem xét đầy đủ các yếu tố quan trọng như giá trị cho khách hàng và dễ sử dụng. Khi các công ty như vậy bỏ qua một số chức năng theo kế hoạch, nó thường là vì họ cần cắt giảm chi phí hoặc đã bị chậm tiến độ hoặc do nhóm đã thất bại theo một cách khác.

Thay vào đó, các nhà quản lý nên tập trung vào việc tìm hiểu xem việc xóa bất kỳ tính năng được đề xuất nào có thể cải thiện một sản phẩm cụ thể hay không và cho phép nhóm tập trung vào những thứ thực sự nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này có thể được xác định bằng cách coi mỗi yêu cầu bị cáo buộc là một giả thuyết và thử nghiệm nó trong các thử nghiệm nhỏ, nhanh chóng với các khách hàng tiềm năng.

Các nhóm phát triển thường cho rằng các sản phẩm của họ được thực hiện khi không thể thêm tính năng nào nữa. Có lẽ logic của họ nên ngược lại: Sản phẩm tiến gần hơn đến sự hoàn hảo khi không còn tính năng nào có thể bị loại bỏ. Như Leonardo da Vinci từng nói, Đơn giản là sự tinh tế tột cùng.

FALLACY 6: CHÚNG TÔI SẼ THÀNH CÔNG HƠN NẾU LẦN ĐẦU TIÊN LÀM ĐÚNG.

Nhiều dự án phát triển sản phẩm không đáp ứng mục tiêu của họ cho ngân sách, lịch trình và hiệu suất kỹ thuật. Không còn nghi ngờ gì nữa, kế hoạch kém, quy trình cứng nhắc và khả năng lãnh đạo yếu đều có vai trò. Nhưng một nguyên nhân khác thường bị bỏ qua là yêu cầu của các nhà quản lý rằng các đội của họ Nhận được ngay lần đầu tiên. Yêu cầu thành công trên các nhóm thiên vị đầu tiên đối với các giải pháp ít rủi ro nhất, ngay cả khi khách hàng không coi họ là một cải tiến hơn những gì đã có sẵn Tệ hơn nữa, các đội có rất ít động lực để theo đuổi các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề của khách hàng.

Để tránh mắc lỗi, các đội tuân theo quy trình tuyến tính trong đó từng giai đoạn (chỉ định, thiết kế, xây dựng, kiểm tra, tỷ lệ, khởi chạy) được theo dõi cẩn thận tại các cổng đánh giá. Công việc ở giai đoạn tiếp theo không thể bắt đầu cho đến khi dự án đi qua cổng . Khi dự án đi xuống, các cam kết quan trọng được thực hiện và chi phí đáp ứng những hiểu biết mới tăng theo đơn đặt hàng lớn. Các thử nghiệm thành công trong giai đoạn cuối được tổ chức, và những bất ngờ, cho dù chúng có giá trị đến đâu, đều được coi là thất bại. Thật không may, dòng quy trình tuyến tính như vậy có thể gây ra lỗi tràn dự án vì phản hồi thử nghiệm bị trì hoãn, các nhóm bám vào các ý tưởng tồi tệ lâu hơn bình thường và các vấn đề nảy sinh cho đến khi nó tốn kém để giải quyết chúng.

Một sự khoan dung cho việc nhận được sai lầm trong lần đầu tiên, có thể là chiến lược tốt hơn miễn là mọi người lặp lại nhanh chóng và thường xuyên và học hỏi nhanh chóng từ những thất bại của họ. Những tiến bộ trong công nghệ mô phỏng và tạo mẫu nhanh đã giúp cho việc vận hành theo kiểu này trở nên dễ dàng hơn và ít tốn kém hơn.

Hãy xem xét những gì chúng tôi tìm thấy trong một nghiên cứu về 391 nhóm thiết kế các mạch tích hợp tùy chỉnh. Các nhóm theo cách tiếp cận lặp đi lặp lại và thực hiện các bài kiểm tra sớm và thường xuyên đã mắc nhiều lỗi hơn trên đường đi. Nhưng bởi vì họ đã sử dụng các công nghệ tạo mẫu chi phí thấp, họ đã vượt trội (về thời gian và công sức cần thiết), những người đã cố gắng để có được thiết kế của họ ngay lần đầu tiên. Các nhóm phải đối mặt với chi phí tạo mẫu cao đã đầu tư nhiều nỗ lực hơn vào đặc điểm kỹ thuật, phát triển và xác minh. Và bởi vì họ đã thực hiện các bước lặp lại của mình sau đó trong quá trình, và họ đã làm rất ít trong số họ, họ đã trì hoãn việc phát hiện ra các vấn đề quan trọng.

Thử nghiệm với nhiều ý tưởng đa dạng là rất quan trọng đối với các dự án đổi mới. Khi mọi người thử nghiệm nhanh chóng và thường xuyên, nhiều khái niệm tiểu thuyết sẽ thất bại, tất nhiên. Nhưng những thất bại sớm như vậy có thể được mong muốn bởi vì chúng cho phép các đội loại bỏ các lựa chọn kém một cách nhanh chóng và tập trung vào các lựa chọn thay thế hứa hẹn hơn. Một thử nghiệm va chạm cho thấy thiết kế xe hơi không an toàn, một ứng cử viên ma túy chứng tỏ là độc hại hoặc giao diện người dùng phần mềm gây nhầm lẫn cho khách hàng đều có thể là kết quả mong muốn. , thiết kế vẫn rất linh hoạt, và các giải pháp khác có thể được thử.

Một ví dụ kinh điển về những lợi thế của đội bóng thất bại sớm, thất bại thường là cách tiếp cận của đội tuyển Anh, là chiến thắng bất ngờ của đội New Zealand tại America Cup 1995. Để thử nghiệm các ý tưởng để cải thiện thiết kế keel, nhóm nghiên cứu đã sử dụng hai chiếc thuyền gần như giống hệt nhau: một chiếc thuyền đã được sửa đổi trong quá trình thực hiện dự án và một chiếc thuyền điều khiển. Trên cơ sở hàng ngày, nhóm nghiên cứu đã mô phỏng các giả thuyết trên một máy trạm đồ họa địa phương, áp dụng những giả thuyết có vẻ hứa hẹn với một chiếc thuyền, đua nó chống lại sự kiểm soát và phân tích kết quả. Ngược lại,đối thủ của nó, Team Dennis Conner, người có quyền truy cập vào các máy tính mạnh hơn (siêu máy tính tại Boeing), đã chạy các mô phỏng lớn cứ sau vài tuần và sau đó thử nghiệm các giải pháp khả thi trên một chiếc thuyền. Kết quả: Đội New Zealand đã hoàn thành nhiều chu kỳ học tập hơn, loại bỏ những ý tưởng không có triển vọng nhanh hơn và cuối cùng đánh bại đội Dennis Conner có chiếc thuyền Young America.

Điều chúng tôi hy vọng đang trở nên rõ ràng là các thí nghiệm dẫn đến thất bại không nhất thiết là các thí nghiệm thất bại. Họ tạo ra thông tin mới mà một nhà đổi mới không thể thấy trước. Chu kỳ thử nghiệm càng nhanh, càng có nhiều thông tin phản hồi có thể được thu thập và kết hợp vào các vòng thử nghiệm mới với những ý tưởng mới lạ và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Trong một môi trường như vậy, nhân viên có xu hướng kiên trì khi gặp khó khăn, tham gia vào công việc khó khăn hơn và vượt trội so với các đồng nghiệp không thích rủi ro.
Nhưng việc tạo ra loại môi trường này không phải là một chủ đề dễ dàng mà Amy C. Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard đã khám phá trong Chiến lược học tập từ Thất bại (HBR tháng 4 năm 2011). Thất bại có thể dẫn đến sự bối rối và phơi bày những lỗ hổng kiến ​​thức, điều này có thể làm suy yếu lòng tự trọng của cá nhân và đứng trong một tổ chức. Rốt cuộc, các nhà quản lý thường được thăng chức như thế nào và các đội được khen thưởng vì đã sớm phơi bày những thất bại dẫn đến một dự án bị giết chết ngay cả khi việc triển khai lại các nguồn tài nguyên quý giá có lợi cho công ty? Điều này đặc biệt đúng trong các tổ chức đã xây dựng một dung sai không giới hạn cho các lỗi môi trường lỗi hoặc lỗi (Six Sigma).

Thomas Alva Edison hiểu tất cả điều này. Ông đã tổ chức các phòng thí nghiệm nổi tiếng của mình xung quanh khái niệm thử nghiệm nhanh, định vị các cửa hàng máy móc để xây dựng các mô hình gần các phòng nơi các thí nghiệm được tiến hành để các thợ máy có thể hợp tác chặt chẽ với các nhà nghiên cứu. Các phòng thí nghiệm có các thư viện chứa một khối lượng lớn để có thể tìm thấy thông tin nhanh chóng; kho gần đó với số lượng lớn nguồn cung cấp; và một lực lượng lao động đa dạng gồm các thợ thủ công, nhà khoa học và kỹ sư. Edison muốn đảm bảo rằng khi anh ta hoặc người của anh ta có ý tưởng, nó có thể ngay lập tức được biến thành một mô hình hoặc nguyên mẫu hoạt động. Ông cho biết, thước đo thành công thực sự là số lượng thí nghiệm có thể tập trung trong 24 giờ.

Những tiến bộ trong công nghệ thông tin, như thiết kế, mô hình hóa và mô phỏng, đã cho phép các công ty đạt được những bước tiến lớn trong việc phát triển các sản phẩm tốt hơn trong thời gian ngắn hơn và với chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, nhiều công ty đã không khai thác hết tiềm năng của các công cụ này, bởi vì tư duy quản lý của họ không phát triển nhanh như công nghệ: Họ vẫn tiếp cận công việc tạo thông tin biến đổi cao của phát triển sản phẩm như thể nó giống như sản xuất. Khi những tiến bộ trong CNTT tiếp tục, cơ hội cải thiện quá trình phát triển sản phẩm sẽ còn lớn hơn nữa. Nhưng những rủi ro cho các công ty không nhận ra rằng phát triển sản phẩm khác biệt sâu sắc với sản xuất.